董明珠說：如果高管要求40萬年薪，我直接...
董明珠說：如果高管要求40萬年薪，我直接給他批50萬。但我會這么給他：把50萬分成固定薪資固定薪資24萬 效益工資26萬。
固定薪資再四六分，基本工資9.6萬，和考勤掛鉤；績效工資14.4萬，和績效掛鉤。
效益工資呢，每完成一個月度目標(biāo)給1萬，完成一個季度目標(biāo)給1.5萬，完成年度目標(biāo)給8萬，每個階段目標(biāo)完不成就沒有獎金。
這樣一來，高管必定比老板還操心業(yè)績。但如果把50萬直接分成12份，每個月給他發(fā)4萬多，還不考核，那就是給自己挖了個坑，萬一他是個水貨，這50萬就打水漂了。
高管是團(tuán)隊(duì)的“火車頭”，決定了團(tuán)隊(duì)的行動方向、執(zhí)行效率！那么老板應(yīng)該怎樣培養(yǎng)優(yōu)秀的高管團(tuán)隊(duì)，讓高管既有壓力，也有動力？
只有把握人性、滿足人欲的機(jī)制，才能真正激活人心，讓高管不敢偷懶，不愿懈怠。
給大家講四個高管薪酬的設(shè)計(jì)機(jī)制：（純干貨，記得轉(zhuǎn)發(fā)收藏）
一、多維度收入結(jié)構(gòu)
高管薪酬=基本工資 績效工資 考核工資 管理提成 分紅獎金
這種收入結(jié)構(gòu)，可以通過每一筆薪資，撬動高管把每項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行到位，做不到這部分錢就不發(fā)！
例如，考核工資撬動他落地價值行為，保證團(tuán)隊(duì)在做有意義的事；管理提成跟團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，撬動他帶團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績目標(biāo)。
二、高管職級晉升制度
很多老板都覺得，高管是不能晉升的，再晉升就該頂替自己的位子了。其實(shí)，高管職位無法晉升，但我們可以給他設(shè)計(jì)職級晉升。
例如副總，按技術(shù)水平、管理能力、團(tuán)隊(duì)業(yè)績等標(biāo)準(zhǔn)，分為5個星級，從1星副總到5星副總，級別越高，基本工資、獎金系數(shù)越高。
升到5星副總，考慮給他一定期權(quán)或股權(quán)激勵。高管有了晉升通道，就不會安于現(xiàn)狀，而是會拼命干。
三、高管考核制度，推動企業(yè)考核文化落地
很多公司養(yǎng)著一群從不接受考核的高管，業(yè)績目標(biāo)完不成，總拿員工開刀，員工換了一批又一批。根本問題不解決，老板人都熬老了，企業(yè)還是長不大。
所以高管一定要接受考核，考核他的價值行為，他能否激活團(tuán)隊(duì)的動力和熱情，如果不能，直接淘汰，否則就會拖垮團(tuán)隊(duì)。
四、期權(quán)激勵制度，讓高管變股東
阿里有十八羅漢，騰訊有五虎上將，小米有八大金剛，沒有一家公司是靠老板一個人單打獨(dú)斗能做大的，所以要給高管變成股東的機(jī)會。
例如升到5星副總，考慮給予期權(quán)激勵；分紅考核連續(xù)三年都通過，分紅獎金變成期權(quán)激勵等等。
任正非說：“以前華為末位淘汰的全是員工，每個月開掉10%員工，后來我發(fā)現(xiàn)根本沒用，真正該淘汰的是干部！”有的公司三年前的問題，三年后還沒解決，根源就是管理層不作為！
將帥無能，累死三軍！如果我們不能激活管理層，那他們帶的團(tuán)隊(duì)一定是死氣沉沉、偷懶懈怠的，到最后什么都要老板親力親為、四處救火。
所以老板一定要打開思維，學(xué)習(xí)優(yōu)秀的商業(yè)模式和機(jī)制設(shè)計(jì)，讓高管像老板一樣去操心業(yè)績怎么增長、團(tuán)隊(duì)怎么管理、客戶怎么維護(hù)！
篇幅有限，更多薪酬設(shè)計(jì)、考核評估、期權(quán)分配的操作細(xì)則，陳平老師在《總裁利潤六大系統(tǒng)》中，會結(jié)合案例和工具詳細(xì)講解，一看就會！
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