沒有人愿意把人分為三六九等，如果你認為這樣很容易，你就不配做一個職業(yè)經(jīng)理人，這說明你不通人性;如果你認為無法做到，那你也不配做一個職業(yè)經(jīng)理人，這說明你很懦弱?！芸恕ろf爾奇
績效評價，本質(zhì)上是對人的評價，是一件非常扎心的事情，非常不好搞。
說到績效評價的分制，很多人的第一反應(yīng)可能會感覺很詫異，這個還需要討論么？從小學(xué)一年級開始，100分制就開始深刻的影響了我們的人生?？嫉煤媒源髿g喜，考不好雞飛狗跳。然而，績效管理用百分制這還真就是個問題。
1、百分制不適合用作績效評價
100分制用在學(xué)生生涯是沒有問題的，但是用在績效考核里，卻存在一些明顯的弊端。用的不好，還會衍生一些無可救藥的問題。
有一家公司，績效管理制度寫非常清楚，90~100分對應(yīng)的績效等級為A卓越，80~90對應(yīng)績效等級為B優(yōu)秀，70~80對應(yīng)C合格，60~70對應(yīng)D待改進，60分之下對應(yīng)不合格。但是績效成績出來以后，發(fā)現(xiàn)幾乎所有人的得分都在90以上，只有一兩個人得分為70多，在評定績效等級的時候就變得非常尷尬了，總不能大部分都是卓越吧？
再做進一步的討論的時候，我們發(fā)現(xiàn)，在評價定性指標的時候。有的人手松一些，所有的人都是98、99分，有的人手緊，大部分都是在80分左右。在看到的一個指標的分數(shù)，就不太容易理解到這個指標得了78分是完成得比較好，還是比較差了。
于是，大家得出了一個樸素經(jīng)驗，定量指標比較容易得高分，定性指標則比較容易得低分，定性指標慢慢的就被趕了出去，只使用能夠量化的指標了。
總結(jié)一下，100分制導(dǎo)致了以下問題（不絕對，個別問題可以通過進一步的明確規(guī)則來有所改善，但問題很難杜絕）：
1、100分制下，單個指標的得分沒法一目了然的看清楚是較好，還是較差；
2、100分制下，實際的有效得分區(qū)間其實僅僅有10分左右，也就是大部分人的得分差距都在10分之內(nèi)，剩余的分值空間只是擺設(shè)。
3、不同的評價者對于好、中、差尺度不一，容易變化，無法縱向、橫向?qū)Ρ取?/p>
4、對于管理者而言，1~2分的差距難以準確衡量，不容易合理解釋原因，過于精細的計算不符合管理實際。
5、定性、定量指標的衡量標準無法統(tǒng)一。
根據(jù)以上分析，我們大概可以做出一個結(jié)論：常見于學(xué)生時代的百分制，可能并不適用于企業(yè)績效管理。
既然如此，有沒有更好的辦法呢？事實上很多企業(yè)已經(jīng)在這條道路上進行了很好的探索，比如騰訊、阿里等等。但是，由于大家對此的關(guān)注度很低，因此網(wǎng)絡(luò)上相關(guān)的闡述很少，容易被人忽略。
2、五分制是更好的選擇
1）、大多數(shù)企業(yè)的績效等級一般都會分為五檔，五分制與其剛好對應(yīng)：
A：優(yōu)秀，也有稱作卓越的，該績效等級一般僅有少數(shù)人可以獲得，屬于員工中的明星，在總?cè)藬?shù)中占比0~5%之間。
B：良好，該績效等級屬于明顯比普通人的業(yè)績好的情況，屬于好學(xué)生的范疇，在總?cè)藬?shù)中占比10~20%。
C：常態(tài)，該績效等級的人數(shù)最多，處于普通人的范疇，大概占比60%~70%。
D：待改進，仍處于合格的范疇，但是業(yè)績表現(xiàn)不理想，需要盡快予以改進提升，大概占比10%左右。
E：不合格，該部分人群績效變現(xiàn)不符合崗位需要，需要予以轉(zhuǎn)崗、淘汰，大概占比0~5%。
對應(yīng)五檔績效，那么如果采用五分制的話，正好與績效等級實現(xiàn)了一一對應(yīng)，達到了簡單明了的效果，而不需要像100分制一樣進行復(fù)雜的轉(zhuǎn)換。
2）、五分制體現(xiàn)了績效管理的激勵作用。
績效管理首要的目的是激勵，在100分制中，往往大家會將目標值對應(yīng)的得分定位100分，然后在此基礎(chǔ)上根據(jù)實際）差距進行扣分。這種扣分的做法很難體現(xiàn)績效的激勵作用，而比較容易引發(fā)被管理者的對抗心理，帶來績效考核就是克扣人的感覺。
五分制中，達到目標對應(yīng)的是3分，做的越好，分數(shù)可以越高，做的越差，分數(shù)就可以越低，而且向上、向下的分值空間是一樣的，激勵的作用就會比較明顯的體現(xiàn)出來了。
3）、五分制符合管理者的直覺，簡單易用。
績效評價實質(zhì)是對于業(yè)績的評價，背后是對人的評價。老話說，人分三六九等，但從來沒有去把人分成100等的。因此，5分制的跨度較為符合管理者直覺，也很好用。
4）、五分制有利于統(tǒng)一打分尺度。
無論是定量指標還是定性指標，目標值對應(yīng)的永遠是三分，好的加分，差的減分，大家就不會因為定性指標多而感到吃虧。
對于管理者而言，只要找一個中值標桿出來，比標桿好的就加分，比標桿差的就減分，按照排序?qū)φ湛冃У燃夁M行參照，就不會出現(xiàn)手松、手緊導(dǎo)致的整體得分偏移問題。
這種情況下，無論是單個指標，還是整體得分，被考核人可以一目了然地知道自己是做的較好還是較差了。
即使是管理者整體的打分出現(xiàn)偏差，人力部門通過簡單的數(shù)學(xué)換算，就可以很容易的調(diào)整轉(zhuǎn)換。同時，考慮組織績效的聯(lián)動關(guān)系，如果部門負責(zé)人得分較高，部門內(nèi)員工整體需要調(diào)高分數(shù)的，同樣通過系數(shù)換算，可以很容易的調(diào)整了。
3、五分制下的打分規(guī)則
最高5分
不管做得再好，單個指標的得分都是有上限的，最高也只能是5分。這樣做，是為了避免單個指標對整體績效得分的影響過大，這也正是平衡記分卡的核心理念所在。
當(dāng)然，實踐中能拿到五分的可能性是很低的，單個指標如果有10個人，可能有1個人，也可能1個人都沒有。
最低1分
與得分有上限相對應(yīng)，下限也一樣存在，最低是1分，再查也不能比這個更差了。
5分制最低得分沒有從0分開始，一方面3分作為中值，向上、向下的區(qū)間一致，有利于結(jié)果的正態(tài)分布。第二是因為0不能作為分母使用，會導(dǎo)致計算公式錯誤的問題，所以要從1開始。
目標值對應(yīng)3分
具體在上下限之間打分規(guī)則，根據(jù)定量、定性指標，以及定量指標的性質(zhì)特點會有所不同，以后有機會我們再展開講。
