內(nèi)容來源：筆記俠（ID：Notesman） 責(zé)編 | 若風(fēng) 排版 | 五月 第 7765 篇深度好文：6723字 | 17 分鐘閱讀
商業(yè)思維
很多老板經(jīng)常抱怨：
“為什么合適的員工這么難招？”“好苗子剛培養(yǎng)起來，怎么就離職了？”
有沒有可能，你團(tuán)隊(duì)里藏著千里馬，你沒有發(fā)現(xiàn)？人才最后在眼皮底下悄悄溜走了？
“為什么招聘時(shí)聊得很投機(jī)，來了卯足干勁，但干了一段時(shí)間就消極懈怠，最后不了了之。”
這是什么原因？
老人盤不活，新人留不住。團(tuán)隊(duì)洗了一波又一波，沒有激發(fā)出新的活力，反而越發(fā)沉寂，死氣沉沉。
這一切的原因，是你的組織病了。
想要治病，就要先“診脈”。怎么診？就是做人才盤點(diǎn)，摸清自己的人才地圖。
畢竟，人對(duì)了，事兒才能成。
一、人盤活了，事就順了
我們常說，識(shí)人善用，管理才能出成效。
什么是識(shí)人？簡(jiǎn)單來說，就是摸清楚你手里的幾張牌，出牌時(shí)才能心中有數(shù)。
回到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，為什么要做人才盤點(diǎn)？
因?yàn)樗猩?，都要算好三本賬。
第一本叫經(jīng)營(yíng)賬，算的是如何通過商業(yè)要素的組合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，幫助客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值體驗(yàn)，從而讓公司的使命、愿景和價(jià)值觀也得以落地。
第二本叫財(cái)務(wù)賬，比如預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等。通過財(cái)務(wù)賬，我們就知道公司的現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債、損益，從而讓經(jīng)營(yíng)這家公司變得更加科學(xué)、理性、客觀。
第三本叫人才賬。有了經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)預(yù)算支撐，最終活是誰(shuí)干出來的，價(jià)值是誰(shuí)創(chuàng)造出來的？人才！那人才這本賬如何算？源頭在哪里？
人才盤點(diǎn)是一個(gè)非常好的切入點(diǎn)。
比如，現(xiàn)在到了第四季度，很多公司都在定2024年的戰(zhàn)略，先問自己三個(gè)問題：
第一，支撐2024年新戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要搭配什么樣的組織和人？
第二，人才儲(chǔ)備的方式上是引入、外包還是租借？?jī)?nèi)部人才梯隊(duì)需要哪些方面的重點(diǎn)提升和發(fā)展？
第三，誰(shuí)值得被發(fā)展和晉升？晉升的標(biāo)準(zhǔn)和方式是什么？是培訓(xùn)、教練還是以戰(zhàn)代訓(xùn)等？
從這三個(gè)點(diǎn)展開，人才現(xiàn)狀不清、人才儲(chǔ)備不足、人才發(fā)展不強(qiáng)，共同構(gòu)成了人才盤點(diǎn)必須做的理由。
當(dāng)你回答了這三個(gè)問題：
你清楚現(xiàn)在人才的差距有多少？
你知道現(xiàn)在儲(chǔ)備了多少人，距離目標(biāo)還有多少？
你了解怎么在最短時(shí)間內(nèi)讓員工能力得到提升，讓合適的人到合適的崗位，那你2024年這場(chǎng)仗打贏的概率至少提升50%。
所以，人才盤點(diǎn)的第一性原理叫：始于商業(yè)的挑戰(zhàn)，終于商業(yè)的績(jī)效和結(jié)果。
從業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)到組織的問題，再到人的差距，就構(gòu)成了人才盤點(diǎn)的基本前提。
二、不懂人才盤點(diǎn)，招聘都白費(fèi)
任何優(yōu)秀的組織，想要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和創(chuàng)新，都離不開對(duì)人才的吸納、培養(yǎng)和重視。
任正非在最新講話中，闡述了華為人才觀：“儲(chǔ)備人才不儲(chǔ)備美元，要建立一個(gè)自己的高端人才儲(chǔ)備庫(kù)。”
格力董明珠在談到管理時(shí)，也說道：“企業(yè)管理，沒有人才，一切歸零。”
而馬云創(chuàng)建阿里時(shí)，對(duì)人才更是極度渴望。戴珊曾經(jīng)說過，“馬云對(duì)于公司每一個(gè)優(yōu)秀人才都如數(shù)家珍，都跟家里面的財(cái)寶一樣，對(duì)他的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，能做什么不能做什么，他都能講得頭頭是道，唾沫橫飛。”
1.識(shí)人善用，讓組織價(jià)值最大化
所以，用人才盤點(diǎn)，畫出人才地圖、人才畫像就非常關(guān)鍵。
沒有伯樂，哪有千里馬？如果不懂人才盤點(diǎn)，明明是千里馬，你也識(shí)別不出來，最后讓千里馬在眼皮子底下悄悄溜走。
千里馬和伯樂，本就是一體兩面，是基于同一套人才畫像，建立的基礎(chǔ)共識(shí)。要想組織人才輩出，我們首先要有這套清晰的人才畫像。
當(dāng)然，知人還要善用。把正確的人，放在正確的位置上，才能最大化的撬動(dòng)人才杠桿，發(fā)揮人才價(jià)值。
就比如，為什么最后是劉邦一統(tǒng)天下？論謀略，他不及張良；論打仗，他不及韓信；論治國(guó)，他不及蕭何。
然而，他能打敗群雄一統(tǒng)天下，關(guān)鍵就在于：他能最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合適的位置，這就是劉邦的用人之道，其精妙之處。
為政之道，首在用人。古代先賢的成功經(jīng)驗(yàn)，放在現(xiàn)在的企業(yè)管理上依然適用。
如何留住優(yōu)秀人才？
任正非也說過，“物質(zhì)激勵(lì)不是最主要的，第一點(diǎn)應(yīng)該是他能找到自己熱愛的崗位，當(dāng)他熱愛時(shí)，就會(huì)踏實(shí)工作。如果自己的興趣愛好與工作機(jī)會(huì)相結(jié)合了，他就會(huì)無怨無悔?！?/span>
人才得到重視和善用，才能最大化激活組織活力。
2.以?shī)^斗者為本，不讓老實(shí)人吃虧
然而，員工招進(jìn)來了，然后呢？
除了技能培訓(xùn)，更要注重文化。人錯(cuò)了，很多時(shí)候也是因?yàn)榻M織的文化錯(cuò)了。
試想一下，如果你的團(tuán)隊(duì)中，A員工勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，還總能盡心盡力完成好交代的任務(wù)，但卻不太會(huì)來事兒，跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系一般。
而另一位B員工更擅長(zhǎng)為人處世，有眼力見兒，還總能和領(lǐng)導(dǎo)打成一片。但實(shí)際工作上，偷奸?；喫~。
結(jié)果到年終考評(píng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)B員工大加贊賞，還給予超額獎(jiǎng)勵(lì)。能不讓團(tuán)隊(duì)成員寒心嗎？
本來，員工與企業(yè)是一場(chǎng)雙向奔赴的雙贏。但不好的運(yùn)行機(jī)制會(huì)把個(gè)人與組織變成了互相博弈的狀態(tài)，最終陷入“囚徒困境”。“我不知道公司會(huì)不會(huì)給我回報(bào)，反正現(xiàn)在沒有，那我就先省省勁兒?！?/span>
這就像慢性病，短時(shí)間可能看不出什么問題，但等到病癥深入骨髓，劣幣總能驅(qū)除良幣，那就是“病來如山倒”，難以醫(yī)治了。
再比如，在績(jī)效考核時(shí)，很多管理者都有好人心態(tài)，打分都是優(yōu)，績(jī)效都是好。但是，這怎么可能呢？如果員工都很好，那為什么你的組織發(fā)展一塌糊涂？
久而久之，不僅害了員工，讓員工失去了清晰的反饋，也害了組織?？己?，就是要賞罰分明。
所以，人才盤點(diǎn)，不單單是盤人，還有對(duì)組織文化的盤點(diǎn)。以?shī)^斗者為本，不讓老實(shí)人吃虧，組織才能持續(xù)地良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.吐故納新，避免組織固化
企業(yè)想要成長(zhǎng)，就一定要招人，一定要吐故納新。
但是，要招什么樣的人？
一個(gè)建議是，必須招比現(xiàn)在平均水平高的員工，而不是隨便找一個(gè)。要是招人隨隨便便，業(yè)務(wù)的發(fā)展也會(huì)非常隨便。
奧格爾維·馬瑟公司的總裁奧格爾維，在有次開董事會(huì)的時(shí)候，給每個(gè)與會(huì)者送了一套玩具：俄羅斯套娃。
一個(gè)大的空心木娃娃，打開后，里面還套著一個(gè)小的空心木娃娃，再打開，里面還有一個(gè)更小的，一層層套下去，通常能有5-7個(gè)。
董事會(huì)成員們打開套娃到最后一層，發(fā)現(xiàn)里面有一張字條：
你要是永遠(yuǎn)都只任用比自己水平差的人，那么我們的公司就會(huì)淪為侏儒；你要是敢于啟用比自己水平高的人，我們就會(huì)成長(zhǎng)為巨人。
所以，想要組織保持活力，一定要升級(jí)招聘，招更優(yōu)秀的人。
另外，招什么樣的人，根據(jù)企業(yè)需求，企業(yè)需求，也分階段需求和永久需求，需求是什么樣的？現(xiàn)在的存量是否能夠滿足需求，這除了需要日常管理的識(shí)人，更需要組織的人才盤點(diǎn)，以及與人才盤點(diǎn)配套的考核標(biāo)準(zhǔn)。
考核以公司發(fā)展為指標(biāo)，而不是一味的念舊，過于人情化，不僅老人盤不活，新人才也進(jìn)不來。
公司長(zhǎng)久業(yè)務(wù)發(fā)展不起來，組織會(huì)產(chǎn)生疲態(tài)。
三、人才盤點(diǎn)，學(xué)會(huì)“望聞問切”
看一個(gè)人在崗位上有沒有勝任能力，一般從三個(gè)角度來“診斷”：價(jià)值觀、成長(zhǎng)性和專業(yè)性。
1.價(jià)值觀：根壞了，人就爛了
為什么把價(jià)值觀，放在人才盤點(diǎn)的首位？
因?yàn)閮r(jià)值觀是根基，根壞了，人就爛了。
如果組織里經(jīng)常有人說“我只看結(jié)果，怎么拿結(jié)果不管”“業(yè)績(jī)最重要，其他的就睜一只眼閉一只眼”，那就很危險(xiǎn)了。
舉個(gè)例子，我們都知道做事情，要簡(jiǎn)單、高效地拿結(jié)果。
如果A路徑，難而正確，賺錢少，從長(zhǎng)期發(fā)展角度來說，更符合公司價(jià)值觀。
但行業(yè)內(nèi)，大家都知道B路徑，高效、省力、掙錢多，卻可能損害公司利益。
這個(gè)時(shí)候，如果沒有人去約束，B路徑就會(huì)成為常規(guī)選擇，公司會(huì)越來越平庸；如果沒有力量去掰正，可能公司就會(huì)在沉默中走向死亡。
再舉個(gè)例子，如果你公司有一個(gè)銷冠，公司幾千萬的業(yè)績(jī)都是他談下來的，但你發(fā)現(xiàn)他私底下在拿回扣，你會(huì)怎么辦？
可能會(huì)有人說，“沒事，那就讓他拿。水至清則無魚，胸懷要大一點(diǎn)?！?/span>
但如果這個(gè)事情合理化，其他銷售就會(huì)紛紛效仿，他拿20萬都沒有問題，那我拿幾萬、幾千應(yīng)該也沒問題，實(shí)在沒有，收個(gè)回禮也行啊。等到真養(yǎng)成了這種價(jià)值觀文化，組織就沒救了。
最后你發(fā)現(xiàn)，一半的人都在謀私利、行賄受賄，再想拔除毒瘤，可能就要傷筋動(dòng)骨。
所以，價(jià)值觀問題，從來都不是水清不清的問題，是水有沒有毒的問題。苗頭不對(duì)時(shí)，一定要及時(shí)踩剎車。
另外，價(jià)值觀是否正向以外，還要考慮匹不匹配的問題。比如，讓小白兔在狼群中是不可能生存的，而把一只狼放在一群狗中間，也不可能適應(yīng)環(huán)境。
所以，人的價(jià)值觀，一是要看是否正確；二是要看是不是匹配公司價(jià)值觀。
2.成長(zhǎng)性：自我驅(qū)動(dòng)，自我燃燒
成長(zhǎng)性，就是一個(gè)人未來的可塑性。
稻盛和夫曾經(jīng)說過，人分為三種：自燃型、點(diǎn)燃型、阻燃型。
自燃型的人，自我驅(qū)動(dòng)，自我燃燒。不滿足于現(xiàn)狀，善于學(xué)習(xí)和反思。
點(diǎn)燃型的人，需要?jiǎng)e人監(jiān)督，總是要在背后推一把。
阻燃型的人，玩世不恭，拖泥帶水。怎么點(diǎn)都點(diǎn)不著。
很顯然，成長(zhǎng)性高的人，一定是自燃型的奮斗者。這也是組織最需要的一類人。
成長(zhǎng)性好的員工，不用公司推動(dòng)，自己就能成長(zhǎng)；成長(zhǎng)性差的員工，無論管理者用盡手段，可能都無法推動(dòng)他。
從結(jié)果的角度來看，一個(gè)優(yōu)秀的人，產(chǎn)出成果是一個(gè)普通員工的十倍。喬布斯也曾說過，“一位出色的人才能頂50名平庸的員工?！?/span>
所以，這也是為什么大多數(shù)公司，都非常在意人才的成長(zhǎng)性？
因?yàn)楣居萌耍粌H是用他當(dāng)前的勞動(dòng)力，還有未來預(yù)期。成長(zhǎng)性好的人，能夠呈現(xiàn)出高預(yù)期，而成長(zhǎng)性差的人，工作久了就會(huì)變成組織的“成本”。就好比買股票，我們都希望買到潛力股。
那什么樣的人才算是“潛力股”？
一個(gè)人的成長(zhǎng)性，是他的智商、情商、驅(qū)動(dòng)力、責(zé)任心等多個(gè)維度的加總。一個(gè)愿意主動(dòng)思考能力，主動(dòng)學(xué)習(xí)迭代能力的人，會(huì)讓他能夠不斷適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，不斷解決問題。
尤其是在一個(gè)環(huán)境多變的時(shí)代。社會(huì)環(huán)境正在讓每一個(gè)公司、每一個(gè)人變成不斷進(jìn)化的“達(dá)爾文雀”，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”式的崗位已經(jīng)落后時(shí)代了。
公司更需要那些不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的員工。說到底，就是要能夠吃苦耐勞，勤奮務(wù)實(shí)，抗壓性強(qiáng)，善于維護(hù)和激發(fā)自己的工作激情，勇于不斷攀登業(yè)績(jī)高峰的人。
我們應(yīng)該如何提升個(gè)人成長(zhǎng)性？可以參考筆記俠過往文章：
3.專業(yè)度：人才的存量盤點(diǎn)
專業(yè)度，是指為了完成一個(gè)目標(biāo)或者任務(wù)需要的綜合素質(zhì)。能力可以分為通用能力和專業(yè)能力。
專業(yè)度，往往是一個(gè)人才的基本評(píng)判維度。一個(gè)公司招人，首先要考慮他是具備某些基礎(chǔ)工作素養(yǎng)，這是崗位與人才匹配的基礎(chǔ)。
不同的崗位需要不同的能力。比如，做翻譯需要口語(yǔ)流利，理解力強(qiáng)；做銷售需要懂人性、溝通能力強(qiáng)；做技術(shù)，需要專業(yè)技能強(qiáng)等等。
每個(gè)公司的每個(gè)崗位，也都有崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)人勝任與否首先就看專業(yè)度。
所以，專業(yè)度也是對(duì)崗位人才的存量判斷，而成長(zhǎng)性則是對(duì)崗位人才的增量判斷。
但要警惕的是：有專業(yè)度的員工，一般情況下公司未必會(huì)淘汰你，但隨著你年齡的增長(zhǎng)，成長(zhǎng)性遠(yuǎn)不如年輕人的時(shí)候，你可能就是第一個(gè)被淘汰的人。
四、三大工具，搞定人才地圖
所以，人才盤點(diǎn)一方面讓我們摸清手里的牌，對(duì)企業(yè)組織健康問診；另一方面，基于未來戰(zhàn)略調(diào)整，做好相應(yīng)的人才儲(chǔ)備。
但想要畫好這張人才地圖，我們還需要借助指南針等繪圖工具。不同體量的公司，究竟該如何做人才盤點(diǎn)？如何考慮人才激勵(lì)？
我們分別整理了三套實(shí)用的人才盤點(diǎn)工具，分享給大家：
1.“271”模型：適用于初創(chuàng)型公司
初創(chuàng)型公司，往往團(tuán)隊(duì)人員少、架構(gòu)簡(jiǎn)單，所以考評(píng)維度沒必要太過復(fù)雜，可以根據(jù)“271”原則對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。
團(tuán)隊(duì)中，調(diào)節(jié)好適度的壓力和活力，都是必要的。在劉潤(rùn)團(tuán)隊(duì)中，是這樣使用“271”原則：
10%的人，會(huì)評(píng)為不合格。團(tuán)隊(duì)中，要敢于說優(yōu)秀，更要敢于說不合格。不合格，理論上就是沒有任何獎(jiǎng)金。
70%的人，會(huì)評(píng)為合格和良好。這一部分的人，會(huì)得到大部分，以及全部的獎(jiǎng)金。
20%的人，會(huì)評(píng)為優(yōu)秀。優(yōu)秀的人，超額獎(jiǎng)金，超額激勵(lì)。
而考評(píng)維度也可以“271”原則：20%考評(píng)價(jià)值觀；70%考評(píng)工作能力和結(jié)果；10%考評(píng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。
當(dāng)然，打分不是目的，只是手段?？己四康?，是為了幫助員工變得更好。
2.“445”模型：破解人才的基因密碼
前華為全球招聘總負(fù)責(zé)人、前華為COE專家冉濤，曾通過“445人才模型”找到CEO識(shí)人、用人的底層邏輯，借此破解華為從白手起家，到營(yíng)收8588億人民幣的成功秘訣。
掌握“445模型”，可以把那些埋沒的千里馬發(fā)現(xiàn)出來，讓千里馬真正能夠發(fā)揮千里馬的作用。
什么是“445模型”？可以作為企業(yè)的人才體檢表。
1.第一個(gè)“4”：四層站位
決策層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，把握方向；
總監(jiān)層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行，關(guān)鍵成果突破；
經(jīng)理層，負(fù)責(zé)部門運(yùn)營(yíng)，抓日常運(yùn)營(yíng)工作；
主管層，業(yè)務(wù)尖兵，單點(diǎn)突破；
在企業(yè)里面，每一個(gè)人其實(shí)都是站在自己的崗位上發(fā)揮價(jià)值。即使是CEO也是一個(gè)崗位，必須承擔(dān)起他這個(gè)崗位應(yīng)該做的事。
四層站位，是遞進(jìn)的層次，決策層制定戰(zhàn)略時(shí)會(huì)面對(duì)很多誘惑，但從中找到未來3-5年最正確的方向，才是關(guān)鍵。
2.第二個(gè)“4”：四項(xiàng)能力
① 戰(zhàn)略能力
戰(zhàn)略就是對(duì)未來的方向，賽道的判斷能力。老板通常需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，需要確定主戰(zhàn)場(chǎng)。
總監(jiān)層需要戰(zhàn)略的制定能力，還需要戰(zhàn)略的拆解力，同時(shí)，還有探索新業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力。
② 變革能力
企業(yè)的發(fā)展過程就是企業(yè)經(jīng)歷變革的過程，要與時(shí)俱進(jìn)。比如，當(dāng)前AI變革非常重要。如果管理者都不擁抱變革，安于現(xiàn)狀，企業(yè)也會(huì)原地不動(dòng)甚至落后于時(shí)代。
③ 高效體系搭建能力
做事有沒有流程，能不能產(chǎn)生績(jī)效，有沒有目標(biāo)管理能力，當(dāng)有了這套體系的搭建，團(tuán)隊(duì)就能自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。
④ 人才隊(duì)伍建設(shè)能力
能不能找到人？能不能培養(yǎng)人？能否激勵(lì)人？能否做人才的優(yōu)化？這些就是管理者對(duì)人才隊(duì)伍的建設(shè)能力。
3.第三個(gè)“5”：五項(xiàng)素質(zhì)
它是人才的底層基因密碼，是最底層的東西。主要解決人才適合做什么，以及未來發(fā)展的潛力有多大的問題。
① 主動(dòng)性。代表著一個(gè)人的一種態(tài)度、一種追求。
② 概念思維。類似于我們平時(shí)評(píng)價(jià)一個(gè)人是否聰明，是否具有洞察力，能否看透不同事物之間的本質(zhì)上，能否融會(huì)貫通。
③ 影響力。就是發(fā)揮自己的影響力去影響客戶，這對(duì)于銷售來說很重要。
很多人會(huì)停留在物美價(jià)廉的角度和客戶周旋，但更高級(jí)的影響力則可以設(shè)身處地從客戶的角度去思考、洞察客戶的需求，判斷產(chǎn)品對(duì)客戶的好處、價(jià)值、意義。
④ 成就導(dǎo)向。如果員工日復(fù)一日做一件事情，不求突破，慢慢就會(huì)成為一個(gè)熟練工，有成就導(dǎo)向的員工能夠?yàn)樽约涸O(shè)置一些目標(biāo)，甚至是評(píng)估后敢冒風(fēng)險(xiǎn)。
⑤ 堅(jiān)韌性。首先遇到困難要扛得住，能夠穩(wěn)定住自己的情緒，不會(huì)自亂陣腳；其次，還要能在高壓之下把事情干成。
領(lǐng)軍人才的五項(xiàng)素質(zhì)，也是華為選人用人的標(biāo)準(zhǔn)，是華為人才基因的真正密碼。越是領(lǐng)軍人才，越看基本素質(zhì)。
3.“九宮格”模型：挖掘高潛力人才
“九宮格”模型，也是不少企業(yè)都會(huì)用到的盤點(diǎn)工具，比如騰訊、京東、阿里等，我們以京東為例，來看看他們是如何用好“九宮格”模型的？
首先，HR在線上創(chuàng)建組織盤點(diǎn)會(huì)，在上線整體的人才系統(tǒng)之后，所有的人才檔案，只需要十秒鐘的時(shí)間就可以翻看的員工的“前世今生”。
在京東，除了線上整體盤點(diǎn)，還有線下對(duì)管理者、核心崗位、高潛人員的開門盤點(diǎn)和閉門盤點(diǎn)。
· 開門盤點(diǎn)，即圓桌會(huì)議
根據(jù)ABC原則，隔上級(jí)（A）為觀摩人，直接領(lǐng)導(dǎo)（B）為盤點(diǎn)人，在主持人的引導(dǎo)下，根據(jù)被盤點(diǎn)人（C）的績(jī)效和潛力，參考360度評(píng)估報(bào)告進(jìn)行盤點(diǎn)，最終由觀摩人審核，確定本部門的高潛人員（9/8/7）以及其余人員所處的位置。
· 閉門盤點(diǎn)
由觀摩人、盤點(diǎn)人、HR相關(guān)人員提取被盤點(diǎn)人的檔案數(shù)據(jù)，根據(jù)被盤點(diǎn)人的績(jī)效和潛力確定九宮格位置。
人才九宮格以及分類標(biāo)準(zhǔn)：
（圖片來源：HRunion）
人才九宮格應(yīng)用：管理舉措
（圖片來源：HRunion）
盤點(diǎn)會(huì)議產(chǎn)生的高潛人才，每年都會(huì)參加到公司精心設(shè)計(jì)的培養(yǎng)過程中，讓他們的能力根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，以及高潛們的發(fā)展意愿快速地成長(zhǎng)。
當(dāng)然，我們最終對(duì)企業(yè)人才盤點(diǎn)的最終目的，是為了排除潛在隱患，優(yōu)勝劣汰，讓正確的人做正確的事，給員工匹配恰當(dāng)?shù)男匠旰图?lì)，以此煥發(fā)組織活力。
是千里馬，就應(yīng)該喂給它們最好的糧草，喂錯(cuò)了或者喂少了，可能最后千里馬都會(huì)跑掉。
結(jié)語(yǔ)：
古語(yǔ)有曰：流水不腐，戶樞不蠹。意思是說，流動(dòng)的水才不會(huì)腐臭，經(jīng)常轉(zhuǎn)動(dòng)的門軸不會(huì)被蟲蛀。
企業(yè)也是如此，人盤活了，組織才不會(huì)僵化，變成一灘死水。
同時(shí)，人也是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。當(dāng)絕大多數(shù)企業(yè)都在大談“降本增效”時(shí)，認(rèn)真對(duì)待好員工，其實(shí)就是在降本增效。
事情，都是靠人來做的。人盤活了，事就對(duì)了，企業(yè)也就成了。
最后，借用阿里巴巴前大政委寧曉東的一句話，“當(dāng)你對(duì)公司的現(xiàn)狀不滿意的時(shí)候，就是你需要做人才盤點(diǎn)的黃金時(shí)刻！”
參考資料：
1.《華為都在做的人才盤點(diǎn)，到底怎么盤？》，筆記俠；
2.《所有的業(yè)務(wù)難題，本質(zhì)都是人的問題》，筆記俠
3.《企業(yè)即人：人盤活了，事就對(duì)了》，劉潤(rùn)。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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