馬明哲對(duì)平安銀行的期望非常高。
2019年，大年初三，春節(jié)假期的第四天，馬明哲約謝永林在香港粉嶺打球。
馬明哲問：招商銀行去年的凈利潤(rùn)多少？
謝永林答：700億。
他接著問，“興業(yè)銀行排股份制第二，他們多少？”
顯然，馬明哲希望平安銀行向股份制銀行第一梯隊(duì)看齊。這是2013年已經(jīng)定下的目標(biāo)：用3-5年進(jìn)入股份制銀行第二梯隊(duì)，5-8年進(jìn)入第一梯隊(duì)，8年以后成為“最佳”。
謝永林在三步走戰(zhàn)略第二階段接棒平安銀行，他正以自己的方式重塑這家成立比平安還早一年的“000001”。
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“刺兒頭”謝永林
在馬明哲眼里，湖北人謝永林是平安的“出頭鳥”。
1994年，26歲的謝永林在南京大學(xué)研究生畢業(yè)后不久就加入平安。他從基層做起，從壽險(xiǎn)江蘇分公司的基層做起，后來擔(dān)任過平安壽險(xiǎn)浙江分公司的一把手。在加入平安11年后，謝永林第一次到集團(tuán)任職，擔(dān)任發(fā)展改革中心的副主任。
發(fā)展改革中心最開始成立是為了落實(shí)麥肯錫方案，在內(nèi)部被稱為“小麥”，這些“小麥”跟著麥肯錫的專家一步一步操作、學(xué)習(xí)，負(fù)責(zé)推動(dòng)方案在全國(guó)各地的落實(shí)，即便在麥肯錫走后，他們?nèi)匀回?fù)責(zé)方案的推動(dòng)。
在跟蹤壽險(xiǎn)改革的一些項(xiàng)目設(shè)計(jì)，謝永林勇于向麥肯錫提出反對(duì)意見，甚至對(duì)馬明哲的許多觀點(diǎn)也大膽提出不同意見，感覺有點(diǎn)“刺兒頭”，不少人對(duì)他不太滿意。
但馬明哲卻極力保護(hù)謝永林，他認(rèn)為平安的文化中，需要敢于堅(jiān)持原則、積極開拓、不怕得罪領(lǐng)導(dǎo)的“出頭鳥”。平安以KPI衡量績(jī)效，以價(jià)值最大化為工作導(dǎo)向，推崇做成事的人，“出頭鳥”在這樣的平臺(tái)上容易脫穎而出。
這就是謝永林的做事風(fēng)格，霸氣甚至顯得有些不近人情。
在2016年重回平安銀行之前，謝永林打得最漂亮的一戰(zhàn)當(dāng)屬平安證券的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)。
2013年，時(shí)任平安銀行副行長(zhǎng)的謝永林，根據(jù)集團(tuán)的安排，前去重整平安證券。當(dāng)時(shí)的平安證券雖不能說百廢待興，但卻也算困難重重。
由于之前管理團(tuán)隊(duì)出走、經(jīng)營(yíng)策略等問題，平安證券凈利潤(rùn)連續(xù)幾年下滑，在2013年7月公布的證券公司分類評(píng)級(jí)結(jié)果顯示，平安證券從上一年的A類評(píng)級(jí)下調(diào)為C類。
謝永林去了平安證券，最重要的做了兩件事：一，all in新技術(shù)；二，全面向集團(tuán)靠攏。
“要干就干票大的”，這是謝永林的風(fēng)格。在平安證券，他展現(xiàn)了自己改革的魄力。他甚至認(rèn)為寧可放棄原有的市場(chǎng)份額，也要按互聯(lián)網(wǎng)方式重來。謝永林說服了純互聯(lián)網(wǎng)人、自己南京大學(xué)的學(xué)弟蔡新發(fā)加盟來協(xié)助自己。
為了支持蔡新發(fā)，謝永林為其配備了熟悉金融行業(yè)、了解平安生態(tài)的團(tuán)隊(duì)，還特別申請(qǐng)了一筆上億的資金，用于互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷。
當(dāng)然，在平安的工齡已經(jīng)進(jìn)入第20個(gè)年頭，謝永林對(duì)平安的優(yōu)勢(shì)再熟悉不過。在對(duì)平安證券的改造中，賬戶體系、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶資源，集團(tuán)里一切對(duì)證券業(yè)務(wù)有幫助的，謝永林都盡力爭(zhēng)取和對(duì)接。
三年時(shí)間，平安證券脫胎換骨。2016年，在謝永林重返平安銀行之前，平安證券營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)行業(yè)排名大幅提升，評(píng)級(jí)直接連升三級(jí)從B躍升至A，成為當(dāng)年評(píng)級(jí)結(jié)果中上升級(jí)別最多的券商。
平安內(nèi)部是一個(gè)競(jìng)技場(chǎng)，就像是香港的賽馬，“有能力的干部是跑出來的”。謝永林在證券的成就，把他帶到了一個(gè)更大的舞臺(tái)。
2016年10月20日，謝永林掌舵平安銀行。
從2016年被任命，到2019年夏天，“刺兒頭”謝永林帶著馬老板的任務(wù)，已經(jīng)在平安銀行度過了近1000個(gè)日子。用謝的話來說：平安銀行，故事正在發(fā)生。
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謝永林的改革清單
對(duì)于平安銀行的改造，謝永林有一個(gè)清單，清單里的第一件事就是讓平安銀行“平安化”。
什么叫“平安化”？五百平認(rèn)為，不只是名字叫平安，業(yè)務(wù)和平安合作，而更重要的是基因有沒有融合，企業(yè)文化是不是“平安化”了？
比如，執(zhí)行力文化。
31年時(shí)間，平安從蛇口小公司，走到如今世界500強(qiáng)第七，絕對(duì)離不開強(qiáng)大的公司執(zhí)行力?！耙?guī)劃太多，執(zhí)行太少”是大忌。
馬明哲堅(jiān)信：“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”。
馬明哲曾經(jīng)在內(nèi)部講話里談到，執(zhí)行是職業(yè)經(jīng)理人的天職，不管同意不同意，理解不理解，一旦形成決議，必須堅(jiān)決貫徹；不同意見可以通過正常渠道反映，但絕不能作為不執(zhí)行或者不完全執(zhí)行的借口。這些都是平安嚴(yán)守執(zhí)行紀(jì)律的保證。
謝永林在平安銀行的“強(qiáng)勢(shì)”，很大程度也體現(xiàn)在重塑組織的執(zhí)行力上。
向零售轉(zhuǎn)型，是整個(gè)平安集團(tuán)不可逆的趨勢(shì)。對(duì)于銀行來說，這是機(jī)遇，是不得不去完成的使命，也是價(jià)值重估的必由之路。
500億美金。這是在平安集團(tuán)年報(bào)里披露的陸金所在新一輪融資里的估值，按最新匯率，大概在3400億人民幣。
與之相比的是，平安銀行最新市值約2300億人民幣。所有傳統(tǒng)銀行都不得不面對(duì)一個(gè)問題：自己不那么“值錢”了。
所以上任平安銀行后，謝永林在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上堅(jiān)決要實(shí)現(xiàn)在零售板塊的突破。當(dāng)然，過程中難免也會(huì)遇到不少阻礙。但在他看來，轉(zhuǎn)型沒有商量的余地。
2017年業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)，分析為什么零售轉(zhuǎn)型能成功？謝永林脫口而出：“首先領(lǐng)導(dǎo)層思想要統(tǒng)一，從高層到中層到基層，如果沒統(tǒng)一？你敢不敢干。”
再說件小事。2016年底，謝永林剛到平安銀行不久，當(dāng)時(shí)說年終獎(jiǎng)會(huì)在過年前發(fā)。五百平知道后，很快編輯了一篇文章《謝永林：平安銀行年終獎(jiǎng)1月中上旬發(fā)》。
文章迅速擴(kuò)散，有些銀行同事還是比較擔(dān)心，畢竟離過年時(shí)間很短，期間也存在變數(shù)。但很快謝永林就把這篇文章轉(zhuǎn)發(fā)到高管群，在他看來，說年前發(fā)就得年前發(fā)，這也是執(zhí)行力的體現(xiàn)。
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打破“谷倉效應(yīng)”
對(duì)于平安銀行的改造，謝永林另外做的一件事就是打破“谷倉效應(yīng)”。
谷倉效應(yīng)，指企業(yè)內(nèi)部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)同機(jī)制，就象一個(gè)個(gè)的谷倉，各自擁有獨(dú)立的進(jìn)出系統(tǒng)，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動(dòng)。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)只在內(nèi)部縱向溝通，就會(huì)變得不透明，不能很好地利用公司其他部分或者世界其他地方發(fā)生的改變，這就是“谷倉”帶來的危害。
謝永林首先打破的就是平安銀行和平安集團(tuán)內(nèi)部其他業(yè)務(wù)板塊的“谷倉”邊界。
平安是座大金礦。謝永林在產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、集團(tuán)、證券都呆過，他太了解平安這座金山價(jià)值有多大了。
董事會(huì)評(píng)價(jià)謝永林：“在平安集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)條線擁有完整的成長(zhǎng)履歷、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，是平安集團(tuán)本土成長(zhǎng)起來的高價(jià)值綜合金融人才?！?/p>
所以，謝永林改造平安銀行的清單也包括：向平安靠攏，不顧一切的靠攏。
他要求平安銀行以乙方的姿態(tài)，去對(duì)接集團(tuán)內(nèi)各個(gè)板塊，以及他們背后的客戶、產(chǎn)品、渠道、科技等資源。
當(dāng)然，平安銀行不是“啃老族”，對(duì)于集團(tuán)來說也不是一味的索取，在謝永林的規(guī)劃里，平安銀行和其他業(yè)務(wù)是相輔相成的。平安銀行是集團(tuán)流量的重要入口，也是集團(tuán)利潤(rùn)的重要支撐。他也強(qiáng)調(diào)，平安銀行對(duì)公業(yè)務(wù)要持續(xù)做精，成為平安集團(tuán)綜合金融的發(fā)動(dòng)機(jī)。
謝永林第二個(gè)想打破的是平安銀行和這個(gè)時(shí)代的“谷倉”邊界。
一個(gè)有趣的現(xiàn)象，平安銀行目前是分管零售和對(duì)公的大佬，竟然都不是傳統(tǒng)做銀行的。
蔡新發(fā)，前面說到過，純互聯(lián)網(wǎng)人。
張小璐，早期任IBM 咨詢保險(xiǎn)行業(yè)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，帶領(lǐng) IBM團(tuán)隊(duì)為國(guó)內(nèi)外大型保險(xiǎn)企業(yè)實(shí)施核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。之后，她加入安永，擔(dān)任安永咨詢大中華區(qū)主管合伙人。
在張小璐任職于IBM和安永期間，曾多次領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期服務(wù)國(guó)有和外資銀行，在客戶服務(wù)、流程銀行、管理會(huì)計(jì)、管理駕駛艙等方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)有著深刻的見解。但終歸也不能算是傳統(tǒng)的銀行人。
謝永林重用二者，用意很明顯，他不想用傳統(tǒng)的方法改造平安銀行，而是要平安銀行融入到這個(gè)“新時(shí)代”。
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謝永林執(zhí)掌平安銀行以來，給這家銀行帶來了很多改觀，但他仍然焦慮。
平安銀行在股份行的排位，和平安集團(tuán)在金融界的地位是不匹配的。這家銀行離馬明哲的期望，也有距離。謝永林的改革清單，仍將繼續(xù)。
向更高的KPI發(fā)起沖擊，焦慮并熱血著，這是平安人的宿命。有些人焦慮未來一年，有些人在焦慮三五年后的事情。
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