導讀
daodu
來源:德州恒力電機有限責任公司 劉寶芳
按照這種思路和過程管控，德州恒力電機有限責任公司的信息化項目實施順利，取得了預期成效。
一、前言
大學畢業(yè)后進入企業(yè)工作，恰逢國內信息化起步階段，從2000年初的財務電算化到2012年“信息化推動工業(yè)化”，直至今天，國家提出智能制造“工業(yè)2025”。信息化軟件產品不斷推陳出新，相互跨界融合。新的應用和思想層出不窮，有人提出信息化整體解決方案，有人提出術業(yè)有專攻，專業(yè)的平臺做專業(yè)的事，使得企業(yè)在信息化應用的選擇上舉棋不定，四處考察評估，猶豫再三。軟件供應商也是王婆賣瓜，自賣自夸，其軟件無論是對信息化還是對企業(yè)管理都是無所不能，從國內的軟件廠商到國外的軟件實施咨詢商，都對行業(yè)特點、管理難點描述的頭頭是道，頗令管理者信服。但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。2000年初做ERP的企業(yè)仍舊平均每隔4-6年更換一次軟件產品，或購買其他家的專業(yè)軟件產品為企業(yè)不同部門提升信息化管控；產值過億的制造業(yè)企業(yè)推行信息化，投資大多在幾十萬或上百萬，但項目實施完成后，帶來的管理效益并不大。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
信息化成了財務部門的信息化，所有業(yè)務部門為了財務核算要求的數(shù)據(jù)而補錄單據(jù)，甚至有些公司就是財務部門代替業(yè)務部門維護數(shù)據(jù)。這些做法實現(xiàn)了月末自動生成財務報表，提高了財務統(tǒng)計核算方面的工作效率，但是，卻沒有為企業(yè)帶來全面的信息化效益。
ERP實施上線以來，一些部門就陷入到每日維護大量的數(shù)據(jù)中，原來EXCLE表能快速處理的業(yè)務，在ERP軟件中卻非常繁瑣，不僅沒有帶來效率提升，反而增加了人員、成本的投入。
企業(yè)中高層和老板根本不去查看ERP系統(tǒng)，或者說ERP系統(tǒng)不能為管理者提供管理所需要的報表。在軟件供應商撤離后，高層管理者甚至不會再打開ERP軟件查詢管理報表。軟件系統(tǒng)僅為基層員工錄入數(shù)據(jù)使用。
隨著社會不斷的發(fā)展變化，管理者的管理思想也在不斷發(fā)生變化，他們認為ERP軟件是無所不能的，從成本中心核算到阿米巴管理，從計劃執(zhí)行預警到業(yè)務智能判定、控制操作，在使用過程中一旦發(fā)現(xiàn)軟件有幾個環(huán)節(jié)不能解決，就再更換系統(tǒng)，每兩三年調整一次，顧問團隊頻頻更換，信息化一直不能穩(wěn)定推進。
各個部門都有自己的信息化，解決了本部門的工作，但是跨部門的業(yè)務處理仍需要手工維護，沒有給公司帶來整體的信息化價值。
基于以上現(xiàn)象，我以近二十年的經驗，淺談企業(yè)信息化建設的一點心得。
二、管理口徑要一致
我們花錢買了ERP軟件產品，顧問來實施調研，多數(shù)都強調部門間數(shù)據(jù)傳遞不完整，業(yè)務流程反復，是部門責任不清晰的問題，是流程不優(yōu)化的問題等等。其實，這只是表面現(xiàn)象。在我看來成功的信息化建設不是一上來就開始梳理流程的，而是要從當前企業(yè)的管控高度來分析。比如：從管理會計維度出發(fā)，公司的管理核算分為四級：
第一級：公司級核算，產品核算到成品，各生產單元的費用匯總到公司，進行分攤。
第二級：車間級核算，產品核算到半成品，各生產單元的費用匯總到車間，進行分攤。
第三級：工段級核算，產品核算到工段半成品，各生產單元的費用匯總到生產工段，進行分攤。
第四級：工序級核算，產品核算到工序加工過程，各生產單元的費用匯總到生產工序，進行分攤。該級核算對統(tǒng)計要求非常高，每工序完工必須可計量。
總經理、副總經理和部門經理一致確認公司的管控需要運行到哪一級。若確定為第一級，則管控較為粗放，不適合公司的管理提升；若確定為第四級，則管控太細，公司的業(yè)務處理能不能達到要求？這就要公司管理層從目前企業(yè)的管理能力和管理要求出發(fā)，客觀地分析未來兩年左右企業(yè)管理應提升的高度來確定應該核算到哪一個級別。
三、管理平衡是一個過程
在確定管理層級的過程中，各部門的意見噴涌而出，一場針對管理考核精細化的博弈就此展開。每一個管理者都期望管理能夠細化到個人，但是對生產車間而言，卻非常難于實現(xiàn)，如果僅是針對日常員工的差旅費用報銷，公司是可以實現(xiàn)的，但對每個人的加工工時、準備工時、異常工時的統(tǒng)計，對合格品、廢品、返修、返工的統(tǒng)計等，很難實現(xiàn)到核算到個人，特別是對于管理基礎薄弱的企業(yè)來說，要耗費大量的人工成本來處理統(tǒng)計工作。另外，即使我們精細化了核算要求，但對每個精細化核算單元是否會獲得價值提升還是無法確定的。
3.1管理點建設
針對企業(yè)信息化實施維度，我們建議：以產品加工工藝為基礎，建立各部門共同確定生產管理點，提升管理點的管理價值，達到管理平衡。各管理點具體分布如圖1所示。
圖1 管理點圖示上述管理點是精細化到工段級的核算。這要求每個工段按照生產計劃辦理材料領用和完工入庫，保管員進行賬面統(tǒng)計?？梢試栏窨刂粕a在制品的規(guī)格明細和實際數(shù)量。在產成品需求訂單下達時，優(yōu)先平衡半成品庫存，減少原材料采購，降低資金占壓，為管理帶來價值。
如果將來，產品的加工設備發(fā)生變化，工序間是一個流的傳遞方式，那么該工段就不會再產生在制品，那樣在該工段若仍舊使用出入庫統(tǒng)計和成本核算只會增加管理成本，則該管理點可以取消。
所以，管理點建設是制造企業(yè)信息化實施的一個重要環(huán)節(jié)，涉及到生產計劃、財務核算、倉庫統(tǒng)計、工藝描述和車間考核五個部門的管理口徑的一致性。
四、夯實管理基礎
雖然今天有不少企業(yè)已實施過一次甚至兩次信息化工作，但我們還是要從夯實基礎開始，進行思維邏輯的調整與改善。
4.1信息化組織建設
很多實施信息化的顧問對信息化組織設計并不重視，認為目前公司是什么組織狀況，拿來使用就可以了，這就為信息化的推進埋下了隱患。
當前企業(yè)的組織基本都是以行政組織為主，在組織架構內含有副總、總經理等職務信息，或者一人兼幾個崗位，一個團隊兼幾個法人公司的管理。行政組織可以這樣設置，但對ERP軟件實施而言，需要重點加強企業(yè)內控管理，這就要從管理會計的核算維度出發(fā)，將行政組織調整為核算組織，固化到ERP軟件系統(tǒng)中。這種組織的優(yōu)化，公司管理者必須要達成一致，特別是對管理點的定義，一些原來不在組織中體現(xiàn)的生產班組，也需要設計到信息化管理的核算組織中。具體組織架構如表1所示。
表1 組織架構
組織架構（費用/成本中心定義）
序號一級部門二級部門三級部門四級部門費用中心成本中心利潤中心
1XXX分公司
是
1-1
事業(yè)部一
是
1-1-1
營銷中心
是
1-1-1-1
一大區(qū)是
1-1-1-2
二大區(qū)是
1-1-2
研發(fā)中心
是
1-1-2-1
結構部是
1-1-2-2
產品部是
1-2
生產運營中心
是
1-2-1
售后服務部
是
1-2-2
生產中心
是
1-2-2-1
焊接工段
是
1-2-2-2
裝配工段一
是
1-2-2-3
裝配工段二
是
1-2-2-4
包裝工段
是
1-3
物資部
是
1-4
采購部
是
1-5
財務部
是
1-6
質量部
是
4.2物資特征分類
今天有些顧問在進行信息化建設時，認為大多數(shù)數(shù)據(jù)都存在于數(shù)據(jù)表中，并且現(xiàn)在普遍使用條碼技術，簡單一查就找到物料。其實沒有那么簡單，俗話說：“物以類聚，人以群分”。物資特征分類是企業(yè)各部門對生產資源統(tǒng)一管理的重要一環(huán)，是長期經營活動中逐步形成的物資內部標準化的定義，其需要在實施過程中加以提煉優(yōu)化。特別是物料編碼與物資分類之間的關系，企業(yè)或實施顧問經常采用大類+小類+流水號的方式，把分類和編碼關聯(lián)到一起。其實一個物料的分類有很多維度，比如材質、供應商、價格等。但顧問往往在實施時，會習慣將原材料、半成品、產成品分類編號并關聯(lián)到物料編碼中，比如：“原材料Y+物資小類+流水號”。但如果該原材料一半來自采購，一半來自自制，我們的編碼就會出現(xiàn)一物多號，出現(xiàn)庫存增加、資金占壓等情況。因此，在分類和物料編碼關聯(lián)時，我們需要慎重考慮。
4.3信息化編碼建設
信息化不成功的企業(yè)，其首要問題是賬實不符。導致庫存帳和實物帳不相符的原因很多，但最重要的是編碼混亂，經常出現(xiàn)一物多碼或一碼多物。在實施中要解決這個問題，辦法很多，但首先要做的是定義合適的編碼責任部門和責任崗位。編碼工作是個枯燥乏味的標準化工作，但對企業(yè)內部管理至關重要。因此這個責任崗位的確定就需要管理者的大力支持。
信息化建設時，編碼范圍較廣，因此要明確責任崗位就顯得尤為重要，具體編碼責任崗位如表2所示。
表2 編碼責任崗位
序號編碼項目對應部門崗位
1產成品/委外半成品技術部門標準化崗
2客戶檔案編碼銷售部門銷售內勤
3供應商檔案編碼采購部門采購內勤
4原材料技術部門標準化崗
5焊接/組裝半成品工藝部工藝員
6科目編碼財務部門財務主管
7固定資產編碼財務部門核算會計
4.4 BOM搭建規(guī)則
制造業(yè)經過20余年的信息化歷程，大家都能理解和接受，企業(yè)的BOM有多種類別，比如說：EBOM（設計BOM），PBOM（工藝BOM），MBOM（制造BOM）……，給了很多BOM的定義。但是為ERP服務的BOM到底是哪一種呢？我們認為：是以產品工藝路線為基礎，基于管理點核算的BOM。如圖：
在產品BOM構成時，僅僅體現(xiàn)幾個零件或部件的構成關系，但不是管理點要求的，不辦理出入庫。成本核算的物料，作為虛擬件管理，虛擬件作為BOM層級的一個節(jié)點，需要在BOM表中體現(xiàn)出來。
五、業(yè)務流程建設
信息化建設就是幫助企業(yè)將標準化、重復性的工作，由“人治轉向法制”。在實施過程中，是一個抽絲剝繭的過程，非常繁瑣，甚至于系統(tǒng)上線后，還要不停地進行優(yōu)化改善，銷售面對市場變化、生產面對需求和供應的變化，都會發(fā)生臨時調整，是靈活多變的；而財務則是以國家法規(guī)為依據(jù)，一板一眼地處理業(yè)務，相對剛性，與銷售、生產之間的靈活性就相互矛盾。不過仍然要竭力控制不合理的業(yè)務發(fā)生，保證公司日常規(guī)范經營。這時候，信息化流程的管控優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。
六、信息化建設過程
綜上所述，信息化的建設過程可以按照下圖進行：
靜態(tài)數(shù)據(jù)準備如下：
七、結論
按照這種思路和過程管控，德州恒力電機有限責任公司的信息化項目實施順利，取得了預期成效。
