拼多多商業(yè)模式解析
根據(jù)筆者的理解，拼多多三年從0到1400億的高速發(fā)展，得益于如下三個方面：
流通渠道的壓縮
電子商務(wù)的優(yōu)勢就在于突破門店消費(fèi)的地理限制，讓商家與用戶可以跨越空間實(shí)現(xiàn)商品交易。
如上圖所示，商品通過電商渠道的流通長度確實(shí)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于傳統(tǒng)線下商品的流通，尤其是在服裝、家具家居這些高溢價品類上。
但是我們不要忘記一點(diǎn)：
電商平臺作為渠道方，同樣是需要毛利的。
根據(jù)目前的市場狀況，平臺扣點(diǎn) 廣告等費(fèi)用，電商的毛利收入不會低于20-30%甚至更高。
拼多多對于流通渠道的壓縮體現(xiàn)在兩個方面：
根據(jù)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)：以年銷百萬單的可心柔抽紙為例，一張28包29.9包郵的訂單利潤僅為0.9元。這樣的低價微利模式才是拼多多快速吸納用戶的殺手锏。
雖然任何一家電商都號稱工廠直銷、壓縮渠道毛利，但是從來沒有一家像拼多多干的如此徹底。
商品品類的選擇
筆者曾經(jīng)在6月16號推文《為什么女裝是網(wǎng)紅開店的首選》，文中闡述了商品品類驅(qū)動的特性。
根據(jù)這一邏輯，我們在選擇功能驅(qū)動類商品時，更加看重的是商品的性價比，而不是品牌。
比如我們購買蔬菜禽肉時，是以新鮮度和品質(zhì)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是他們的品牌。
我們來觀察拼多多的主銷品類，會發(fā)現(xiàn)生鮮、家居日用、服裝都是屬于功能驅(qū)動的商品品類。
我們的消費(fèi)者不在乎一捆晾衣架品牌是什么，他在意的是看似同樣的產(chǎn)品，門口小店要15塊、淘寶要9.9包郵，而拼多多上只要6.9包郵。
這就是功能驅(qū)動品類 低價包郵的力量，我們的消費(fèi)決策其實(shí)并沒有那么復(fù)雜。
社交流量的加持
雖然拼多多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一直否認(rèn)對于騰訊的依賴。
事實(shí)上所有人都清楚，沒有騰訊的鼎力支持，拼多多是不可能走到今天的。
如果說商品品類選擇和流通渠道的壓縮是拼多多的核心商業(yè)模式，那么來自于微信的流量則是最大的GMV助推器。
對比微信對于其他互聯(lián)網(wǎng)公司嚴(yán)厲的誘導(dǎo)分享封殺，拼多多所享受到的待遇可謂是得天獨(dú)厚。
至少時至今日，拼多多帶有誘導(dǎo)性分享二維碼和鏈接依然在微信內(nèi)自由傳播。
嚴(yán)格意義上，騰訊和拼多多的合作是一個典型的雙贏的結(jié)果。至少拼多多2017年的43億份訂單，為騰訊社交流量電商化，做出一個成功的Demo。
拼多多不會是第一個騰訊社交流量孵化的幸運(yùn)兒
預(yù)計(jì)在騰訊社交生態(tài)中，圍繞流量利用、商品內(nèi)容化等領(lǐng)域還會出現(xiàn)第二個、第三個拼多多。
拼多多未來發(fā)展預(yù)判
根據(jù)筆者的研究分析，拼多多后期商業(yè)發(fā)展方向有如下三種可能：
平臺品牌化
一直有傳聞，拼多多在2018年將全面轉(zhuǎn)型，謀求與品牌合作，擺脫現(xiàn)在售假售劣的市場形象
但是筆者認(rèn)為這種操作是可能性最小的一種。原因很簡單，品牌與拼多多的經(jīng)營理念無法咬合。
品牌方顧慮分析
拼多多的用戶消費(fèi)認(rèn)知已經(jīng)形成，不可能因?yàn)閷で笃放坪献鞫艞壒逃卸ㄎ?，這無異于自殺。
筆者預(yù)計(jì)：
雙方會在定制款上有一定的嘗試，但是要尋求一二線品牌的長線合作，拼多多的路還有很長。
自有品牌化
以國內(nèi)電商的常規(guī)做法，自有品牌化嘗試應(yīng)該是在拼多多的規(guī)劃之內(nèi)的。
分析：
筆者預(yù)計(jì)：
拼多多操作自有品牌是在沿襲沃爾瑪自有品牌的戰(zhàn)略：自有品牌總是這個品類中價格最低的。
通過自有品牌實(shí)現(xiàn)對于主銷商品品質(zhì)和定價的掌控，非常有利于拼多多整體價格秩序的穩(wěn)定。
供應(yīng)鏈投資
筆者認(rèn)為自有品牌化并非拼多多最佳的選擇，對于上游優(yōu)質(zhì)加工工廠的投資才是。
—資源稀缺性—
從資源稀缺性判斷，在未來的自有品牌競爭中，優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)工廠才是最為稀缺的資源。
拼多多可以通過現(xiàn)金 渠道投資的方式，幫助國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的加工企業(yè)擺脫外貿(mào)出口困境，迅速開拓國內(nèi)的銷售渠道。這是一個雙贏的結(jié)果
在未來，拼多多的主要競爭對手更有可能是網(wǎng)易嚴(yán)選、必要這樣家居自有品牌。
掌握了上游企業(yè)等于扼住了競爭對手的咽喉。
—運(yùn)營的短板—
自有品牌化雖然更加可控，但是我們忽略了一個很重要的問題：拼多多不是一家有著豐富全供應(yīng)鏈運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的自營電商平臺。
面對著單品數(shù)以百萬計(jì)的訂單，拼多多是否有能力把控商品和服務(wù)品質(zhì)，這是個巨大的挑戰(zhàn)。
因此通過投資，拼多多與工廠分享企業(yè)成長紅利，同時將倉儲物流這些環(huán)節(jié)交給合作伙伴，更加有利于拼多多專注于競爭對手的挑戰(zhàn)。
后記
以上是筆者應(yīng)景拼多多赴美上市寫的胡說八道
對于拼多多的商業(yè)模式，筆者認(rèn)為：
這兩個因素一內(nèi)一外缺一不可，片面的強(qiáng)調(diào)微信的作用其實(shí)對于拼多多并不公平。
至于拼多多未來發(fā)展的預(yù)判，筆者認(rèn)為三條腿走路是最大的可能性：
拼多多的話題我們就聊到這里，最后我們來反思兩個問題：
