管理學大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中，就管理者對組織的貢獻進行了有價值的探討，現(xiàn)與中鷗的同仁們一起分享：
管理者一定要注重貢獻，懂得將自己的工作與長遠的目標結合起來。他們經(jīng)常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他們很強調個人的責任。
重視貢獻是有效性的關鍵。有效性表現(xiàn)在以下三個方面：
（1）自已的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準及其影響；
?。?）自己與他人的關系，包括對上級、對同事、對下屬；
?。?）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
但是，大多數(shù)管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果，他們耿耿于懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有特權，結果是做事沒有效果。
一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注重對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經(jīng)營績效負責。
重視貢獻，才能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能，轉移到整個機構的經(jīng)營業(yè)績上來，使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方。管理者也許會考慮他的技能、專業(yè)、作用，以及他的部門與整個機構及其目標之間的關系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務對象。事實上一個組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務，最終目的總是為了顧客、為了服務對象。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。
提出“我能做出什么貢獻?”的問題，實際上就是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實上許多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻比起來，實在是微不足道。
如果管理者不能做到捫心自問“我到底可以做哪些貢獻?”的話，那么他在工作中就不會有遠大的目標，甚至還可能會將目標搞錯，而且特別容易對“貢獻”一詞作狹義的理解。
“貢獻”一詞在不同的場合有不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個方面，那么機構就會衰敗甚至垮臺。因此，管理者若想做點貢獻，就必須在這三方面下功夫。不過在這三者之中，哪個最重要，哪個其次，就要看管理者本人的情況，他所處的地位及機構本身的需要了。
一般來說，機構的直接成果總是顯而易見的。對企業(yè)而言，直接成果就是經(jīng)濟成果，諸如銷售與利潤。直接成果總是最重要的，機構的生存需要這些直接成果，好比人體需要營養(yǎng)食物一樣。不過，機構也需要對一些價值觀有所承諾，并需要反復對它們加以確認，這就如同人體需要維生素、礦物質一樣。機構必須要有自己的主張和想法，要不就會發(fā)生解體和混亂。就企業(yè)而言，對價值觀的承諾也許是建立一種技術權威，也許是指為社會大眾尋求最好的商品和服務，并以最低的價格和最高的質量來供應。
對價值觀的承諾，也像直接成果一樣，有時是難以捉摸的。
最后，管理者的貢獻會受到自然減員的影響，而機構在很大程度上正是克服這一局限性的一種辦法。如果一個機構不能長期維持下去，那就意味著失敗。因此，機構必須要為未來提供善于管理的人才，必須要充實人員培訓基金，不斷地更新其人才資源。我們的下一代應該能夠繼承我們的艱苦作風和所做的貢獻，并在此基礎上為他們的下一代準備一條更高的基準線。
機構如果只注意維持今天已經(jīng)取得的成就，只滿足于今天看問題的眼光，那么它就會喪失適應新環(huán)境的能力。在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規(guī)律就是變化。因此，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。
管理者若能強調做貢獻，這對人才開發(fā)將是一股強大的動力，因為他們總是會設法去達到那些要求。立志要做貢獻的管理者，還可以幫助那些與其—塊工作的人將目光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準。
對貢獻的承諾就是對卓有成效的承諾。沒有這種承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任，等于是玩弄了與其一塊工作的人們，這樣就會使機構的工作受到損失。
管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職務時，不能或不愿為適應新職務的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。職務有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變，而且新職位所要求的上述三種績效之間的相對比重也會改變。管理者如果不明白這層道理，仍然墨守他過去的處事方式，即使他過去是以對的方法做對的事情，現(xiàn)在也必將是“以錯的方式做錯的事情”。
今天的分享就到此，希望對大家有所啟發(fā)。
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