企業(yè)要提高組織的效率，一個重要的出路就是扁平化，減少管理層級，縮短決策鏈，增強橫向的交流與合作。但扁平化并非簡單的組織人事結(jié)構(gòu)改革，相應(yīng)的授權(quán)機制也要跟上。
讓我們先來分析分析，扁平化，到底會給企業(yè)帶來怎樣的變化。扁平化，說到根本是管理層級的減少，但是請注意，扁平化可不是裁員，也就是說，在人數(shù)沒有大幅度減少的情況下減少了層級，這必然會帶來每一層級管理幅度的擴大。舉個例子，以前一個處長管八個科長，每個科長管八個科員，在絕對的直線制的管理模式下，每一層級的管理幅度都是八，可以說是比較科學(xué)的。但是如果扁平化只是簡單的減少管理層次，去掉科長一級，那就意味著處長一個人要管理六十四個科員加八個科長，這得要多大的管理幅度。我看每個下屬每個月找這個處長申請一次報銷簽字就夠他受得了。
所以，扁平化不僅僅是簡簡單單的減少管理層級。那么，扁平化之前，我們應(yīng)該做好哪些準備呢？
首先，要建立清晰有效的授權(quán)機制。管理層級減少了，管理幅度擴大了。如果以前科長管的事現(xiàn)在都要這個處長來管，我想縱使他三頭六臂也不可能以一當八。這就要求我們將一些本來該科長做的決策讓底下的科員來做。也就是要讓決策點前移。決策點要前移，除了要有一套完善的授權(quán)機制和保障機制來保證決策的科學(xué)性以外，更重要的是要讓做決策的科員掌握更加全面的信息。
科長之所以能夠具有比科員更權(quán)威的決策權(quán)，除了組織賦予他的權(quán)力以外，掌握的信息量大是一個不可忽視的原因。生產(chǎn)線上的工人不了解前后工序的運行狀況，當然不能夠?qū)ψ约汗ぷ鞴?jié)奏的安排做出決策；但是如果我們讓他能夠了解前后工序即時的運行狀況，他就完全可以自己做決策了。所以要將決策點前移，必須使下屬掌握更大的信息量，從而支持他做出科學(xué)的判斷和決策。這就要求組織內(nèi)部進行最大程度的信息共享。而信息化建設(shè)是解決這一問題最有力的武器。國外的很多生產(chǎn)企業(yè)就是通過信息系統(tǒng)的建設(shè)，最大程度的共享實時的生產(chǎn)信息，使每一個工人自己就成為一個能夠獨立做出決策的生產(chǎn)單元。
這樣，管理層需要做的只是保證這一信息共享過程的通暢以及對決策結(jié)果進行監(jiān)測與考核，而不用去做大量具體的決策，大大提高了管理幅度。根據(jù)我的經(jīng)驗，對決策結(jié)果的監(jiān)測也需要信息系統(tǒng)來實現(xiàn)。信息系統(tǒng)使我們能夠?qū)I(yè)務(wù)流程中的每一個信息點進行實時的監(jiān)測。換句話說，信息系統(tǒng)讓我們把原本依靠人與人的溝通決策完成的流程固化到了我們的組織當中。這種固化使每一個員工在流程中的責(zé)任與任務(wù)都更加清晰，同時信息系統(tǒng)也使得流程中的每一個人都處于系統(tǒng)的監(jiān)測之下，促使每個人必須在流程中付起自己責(zé)任并承擔自己決策帶來的后果。所以，在扁平化之前，一定要用信息化的手段對業(yè)務(wù)流程進行管理，一方面保證最大程度的信息共享，提供決策點前移的信息基礎(chǔ)；另一方面對決策過程進行實時監(jiān)控，提供決策點前移的管理基礎(chǔ)。其次，建立清晰有效的授權(quán)機制只能減少管理層在業(yè)務(wù)流程中的決策量和管理難度。而除了業(yè)務(wù)管理以外，管理層往往還肩負著大量的事務(wù)性管理任務(wù)。就象我們前面舉過的那個例子，財務(wù)單據(jù)的審批、公文的批閱甚至是小小的出差申請審批這種看起來微不足道的工作，在扁平化之后，由于管理幅度的指數(shù)增長，都會變成吞噬管理層大量時間的黑洞。這就要求把我們的管理層從事務(wù)性的管理活動中拯救出來。藥方很簡單，依然是信息化。一套科學(xué)高效的OA系統(tǒng)就可以大大的減少管理層花費在事務(wù)性管理活動上的時間，從而大大的擴大了管理層的管理幅度。
所以，扁平化帶來我們的，不僅僅是減少管理層級帶來的快速反應(yīng)。還會對我們的管理層的管理能力和管理幅度產(chǎn)生強有力的沖擊。要使我們的管理層真的能夠以一當八，必須將信息點前移以減少管理層在業(yè)務(wù)管理活動中的決策量，同時通過信息化工具提高管理層對事務(wù)性工作的管理效率和管理能力
