劉氏四兄弟創(chuàng)立的希望集團在中國企業(yè)發(fā)展史上是不可繞過的一個，1995年，四兄弟分家，各自有成立了成功的企業(yè)。
一家企業(yè)，能夠健康成長三十年，實屬不易。據(jù)投察，即使在美國，壽命超過二十年的企業(yè)也不過10%。在中國，作為一家民營企業(yè)，能夠三十年根深葉茂，希望集團憑什么？陳育新（劉永美）的創(chuàng)業(yè)方法論。
素材來源：《反差管理》、陳育新公開采訪
投資人說（ID：touzirenshuo）編輯作品
1982年，當大學生紛紛留在城市尋求發(fā)展時，我和我的三位兄弟——劉永言、劉永行、劉永好，選擇了辭去公職，回到農(nóng)村去發(fā)展自己喜愛的事業(yè)，這在當時還引發(fā)了不小的「反差效應」——不用做廣告，我們的知名度便提高了。
創(chuàng)業(yè)之初，社會上積壓廠家款項的現(xiàn)象司空見慣，但我們卻公開承諾，二十四小時之內(nèi)兌付原料商的貨款，如因故拖延，每天自罰貨款的千分之一作為賠償。
1987年，當鵪鶉養(yǎng)殖進入狂熱階段時，育新良種場沒有乘機大賺其錢，而是毅然決然地宰殺了自家的十多萬只種鵪鶉，以扼制這一狂潮，并因此「損失」了上百萬元。
從1992年起，希望集團開始向外擴張，管理人才因此成為寶貴資源，有人主張從外資企業(yè)和國有企業(yè)引進人才，但希望集團卻起用了大量「外行」，不少駕駛員、搬運工、泥瓦匠出身的員工走上了經(jīng)理崗位。
2006年，當大家都認為農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民是落后的代名詞時，我們卻專門興建了挖掘農(nóng)業(yè)之美、自然之美的都市農(nóng)業(yè)主題公園——花舞人間。
……
1982年，我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)還缺乏科學技術(shù)，我剛剛大學畢業(yè)，學的又是農(nóng)學，尤其是我了解農(nóng)民，熱愛農(nóng)業(yè)，我認為，只有到農(nóng)村去才會有廣闊的發(fā)展天地，才會有更高的社會關(guān)注度。這個決定正是希望事業(yè)的起點，而這個起點的思想背景正是「反差思維」。
1
誠實、勤奮很重要
我覺得希望集團和華西希望集團長盛不衰的根本原因就是誠實。誠實可以影響下屬，使下屬有安全感，從而增強企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，誠實也可以提高企業(yè)的外部形象。有位外商在和我們合作之后這樣說：「跟希望集團和華西希望集團談生意，我才體會到什么叫誠實與精明。誠實得叫人無話可說，精明得讓人不得不服?！?/span>我覺得，誠實的人不精明，其實也很難成就大業(yè)，會有「老實人總是吃虧」的感覺。精明可以使誠實的信念更加堅定，而誠實的實踐又會使人更加精明。
在希望集團創(chuàng)業(yè)前期，我們?yōu)橐种铺幱凇父邿怪械涅g鶉養(yǎng)殖業(yè)，宰殺了自家的十萬只種鵪鶉；自我規(guī)定合格飼料原料超過二十四小時未付款，每天自罰貨款的千分之一……這些看似自找虧吃的行為卻為企業(yè)贏得了巨大的無形資產(chǎn)。從過去到現(xiàn)在，我反復說，誠實可以創(chuàng)造、積累優(yōu)勢，優(yōu)勢可以使誠實得到更大的回報。希望集團和華西希望集團將近三十年的實踐也一再證明了這一點。
其實，老實說，誠實的品格很難單獨存在，并且我覺得其單獨存在的意義也不大。而只有在「誠實做人，精明做事，勤奮工作，追求美好」這個體系里，誠實的價值才能真正得以體現(xiàn)。
有人會問，勤奮是什么呢？我說，勤奮是企業(yè)長盛不衰的重要保障，也是員工成才的必由之路。為什么這樣說，我做企業(yè)家我知道，勞動模范不一定是企業(yè)家，但企業(yè)家一定是勞動模范。
其實，勤奮最大的受益者就是勤奮者自己。我年輕過，我覺得一個人，尤其是年輕人，他工作的收益應該由三部分組成：一部分是工資的收入，一部分是能力的提高，還有一部分就是贏得更多的發(fā)展機會。你看，有的人鼠目寸光，只盯著眼前的利益，而忽視了更重要的部分，而以我的經(jīng)驗，這樣的人往往很難成功。
勤奮（多勞）需要用誠實的品格來支撐，需要用精明的技巧來激勵，需要用美好的理想來引導，需要從做小事并做好小事開始。
很多人常常把精明與誠實對立起來，如果把誠實等同于老實，把精明等同于奸猾，就完全理解錯了我們的意思。在真正優(yōu)秀的企業(yè)里，我覺得兩者是能做到和諧統(tǒng)一的，我們所需要的正是誠實而精明的人。
2
會「怪」自己
每個人不都能避免工作中會犯這樣或那樣的錯誤。犯錯誤并不可怕，甚至可以說，沒有不犯錯誤的人，我覺得成功者只是善于從自己和他人的錯誤中吸取教訓而已。這本來是一個簡單的道理，但是我們有時候卻會看到這樣的情形：某人工作中一旦出現(xiàn)了差錯，第一反應就是將自己洗刷得一干二凈，然后，不是指責下屬和他人，就是抱怨上級和同事，要么就怪環(huán)境條件不夠好，工作推不動，牢騷一大堆，積怨?jié)M天飛。
你看，這樣會給企業(yè)帶來什么后果呢，第一，抱怨像一個被猛然踢到墻上的足球，看似踢向他人，而反彈回來傷害的卻是自己；第二，過分的抱怨會破壞團結(jié)，使上下左右的關(guān)系處在緊張之中，無形之中增加了工作的難度和成本；第三，工作推不動，耽誤了自己的時間不說，更重要的是貽誤了企業(yè)的商機，遲滯了企業(yè)的發(fā)展。
問題和困難是一定的，有時候來自市場，有時候來自上級，有時候來自本人。我們無法選擇不遇到問題，但我們可以選擇在遇到困難時的態(tài)度。問題是客觀存在的，我們完全可以通過主觀能動性去認識它、解決它。這種情況下，我覺得作為管理者，對于你所面對的問題，無論具體原因如何，你都應當是第一責任人。因此，你必須首先站出來承擔責任，然后再與大家一起冷靜地分析研究具體情況，而不應該忙于責怪下屬或他人，報怨領(lǐng)導或同事。我老家有句俗話，是這樣說的，「會怪的怪自己，不會怪的怪別人」，我覺得很有道理。
但是有時候，也存在另外一種情況，就是無效的自我批評。我覺得，無效的自我批評大致可以分為四種情況：一是從內(nèi)心就不重視、不愿意，應付檢討；二是發(fā)現(xiàn)問題的能力不夠，根本意識不到問題，不知道需要做自我批評；三是檢討水平不夠，認識不深，辦法不多；四是沒有建立標準，無法進行科學、規(guī)范的反思。針對以上四種情況，我們要著力培養(yǎng)自我批評與批評的能力，尤其是自我批評的能力。
3
能做小事
在企業(yè)經(jīng)營實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，不少年輕人不能成大器的原因不是因為他們不夠聰明，而是因為不能正確處理做小事與成大器之間的關(guān)系。
關(guān)于做小事，有很多人論及，并有不少精辟的見解。我認為，對年輕員工，尤其是對于剛剛畢業(yè)的年輕員工而言，腦子里必須有兩個概念：第一，做小事不是你愿意不愿意的問題，而是成才過程中不可逾越的一個階段；第二，要在做小事并做好小事的過程中逐步培養(yǎng)做大事的能力。
站在企業(yè)的角度，不大可能一開始就給每個年輕人一件大事去做。這就是說，做小事是成大器不可逾越的階段。對每一個具體的工作而言，所謂的大事可能并不多，更多的是一些具體的小事。養(yǎng)成將一件一件具體事情做好的習慣，正是成大器的開端。當你現(xiàn)在所做的每一件小事都能成為將來所要成就的大事的一個分子時，大事與小事將得到統(tǒng)一，小事也就成了大事。如果連這些具體的小事情都做不好，成大器就無從談起。
我認為，人的層次高低不僅是看你讀了多少書，更重要的是看你做事的能力，不會做小事的人肯定也不會做大事。學歷高低只能證明你的文化程度高低，并不能代表你的能力大小。當然，如果文化素養(yǎng)較高，又能潛下心來做事，那就更好了。所以，我希望立志成才的學子們，在擇業(yè)時首先要注意選擇一個規(guī)范的經(jīng)濟組織，然后俯下身子從小事做起，從做好本職工作開始，在不斷成熟中成長，在不斷成長中成才，既胸懷大志，又腳踏實地，為日后成大器做好充分準備。一旦當你具備了「一葉落而知天下秋」的眼力，具備了「窺一斑而知全豹」的智慧，成大器就會成為自然而然的結(jié)果。
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怎么用對人
關(guān)于用人，我有些成功經(jīng)驗，而我最高興的事也莫過于我用對了人。
我喜歡有鋒芒的人，因為這樣的人比較容易培養(yǎng)和造就，而有鋒芒的又往往優(yōu)點和缺點都比較突出，個性鮮明。在用人上，我不怕缺點突出，就怕優(yōu)點不突出。
我們這個行業(yè)人才比較雜，加入希望集團的人往往其經(jīng)歷、背景、思想各不相同，外界稱我們善于管理，我們怎么管的？我覺得，只有把人放到合適的崗位上，才能識別人才，才能使其發(fā)揮應有的作用。老實說，大材可以小用，因為小用可以識別大材，但長期小用就是對人才的浪費；而小材有時也可以大用，這也是培養(yǎng)人才的一條有效途徑。我是這么認為的，一個人，只要肯干、好學、上進，一旦放到合適的位置上，就能夠很好地發(fā)揮，關(guān)鍵是領(lǐng)導要有意識地對其進行培訓、培養(yǎng)與考核。
多年來的實踐證明，沒有知人善用，大膽放權(quán)就是盲目而危險的，強化監(jiān)督也很容易添亂；沒有大膽放權(quán)，知人善用和強化監(jiān)督就沒有意義；沒有強化監(jiān)督，知人善用就會障礙重重，甚至會有人心難測的感嘆，大膽放權(quán)也會行之不遠。知人善用、大膽放權(quán)、強化監(jiān)督，三者之間緊密相關(guān)，互為一體，缺一不可。
其實所謂「知人」，并不是要尋找完美的人。在不斷變化的市場上，其實也很難找到完全適合某種要求的人。我們不怕人才的缺點突出，只怕他優(yōu)點不突出。用人先看其有什么優(yōu)點，而不是先看有什么缺點。我們將用人的重點放在「揚長」上，放在將其優(yōu)點變?yōu)閮?yōu)勢上。譬如，原來一個人的優(yōu)點與缺點各為一，當我們充分讓其展示自身的優(yōu)點，將優(yōu)點變?yōu)閮?yōu)勢以后，其優(yōu)點變成了五，這樣，優(yōu)缺點之比將變?yōu)槲灞纫?，即使原來的缺點仍然存在，相比之下，就已經(jīng)瑕不掩瑜了。
大膽放權(quán)也很重要。我認為，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，如果經(jīng)營者或管理者沒有足夠的權(quán)力，都將很難有所作為。大膽放權(quán)，讓經(jīng)營者和管理者根據(jù)不斷變化的情況采取相應的行動，是搞好任何一家企業(yè)的必要條件。對民營企業(yè)說，實現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到經(jīng)營企業(yè)的集團化過程，也就是從自己管理一個企業(yè)到讓許多能人來管理一群企業(yè)的轉(zhuǎn)變，對視企業(yè)如生命的老板們來說，其中必然充滿著矛盾、痛苦與無奈。不少老板正是因為過不了這一關(guān)，企業(yè)才長期徘徊不前。
5
如何挖掘、培養(yǎng)人才
現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司很多，大家都想生存、做大，這樣的話必然要培養(yǎng)管理層，管理層怎么出來的，培訓是一方面。
這里要說一句，一個人要想把工作做好，首先要做的就是自我培訓，他必須有向領(lǐng)導、同事和書本學習的強烈愿望，并要把這種愿望滲透到無處不在的學習之中。沒有這一條做基礎(chǔ)，再多的培訓也沒有意義。當然，我們也要盡可能地為員工創(chuàng)造自我培訓的條件。
現(xiàn)在人們雖然已經(jīng)認識到員工培訓的重要性，但許多錯誤觀念依然阻礙著企業(yè)的進步。譬如，包括不少管理層在內(nèi)的許多員工認為，培訓就是請外面的專家來上課或到大專院校去學習，以為只有「白領(lǐng)式」的培訓才叫培訓。這種似是而非的認識十分有害，它使我們的許多工作陷入誤區(qū)。
宏觀上說，不論知識也罷，技能也罷，都存在一個老化的問題。因此，培訓也是一個周而復始的動態(tài)過程。我們國家勞動力資源豐富，但真正訓練有素的人才卻不多，勞動力過剩和人才緊缺同時存在，因而培訓工作任重而道遠。
在發(fā)展到一定規(guī)模之后，制約企業(yè)成長的關(guān)鍵因素，往往既不是資金，也不是技術(shù)，而是人才。其實，人才的來源不外乎兩個渠道：一是向社會招聘，二是自己培養(yǎng)。多年來的實踐證明，通過招聘渠道獲得人才的難度和風險均很大，那些被動流動和頻繁流動的人多數(shù)不能使用；即使其中確實有一部分人才，識別起來也十分困難。
一個人為什么可以管理別人呢，因為能力。我覺得在市場經(jīng)濟條件下，一個人的價值高低主要取決定于其能力大小。但是，我們周圍的不少人將能力狹隘地理解為專業(yè)能力。實際上，一個人的能力既可以表現(xiàn)在專業(yè)能力上，也可以表現(xiàn)在敬業(yè)精神、創(chuàng)新意識和協(xié)作能力等諸多方面。
在我們企業(yè)，要想成為一名優(yōu)秀管理者，需要過三關(guān)，即事業(yè)關(guān)、人品關(guān)、業(yè)績關(guān)。但是，對于企業(yè)而言，最終還是要拿效益說話。管理者是否合格，最終必須以業(yè)績來衡量。戰(zhàn)略本身并不具有執(zhí)行性。領(lǐng)導、管理層在制定戰(zhàn)略目標時，一定要與當時的時空背景、人文環(huán)境、員工能力相匹配。在執(zhí)行上要先人后事，也就是說，你有什么樣的執(zhí)行人才，就制定什么樣的戰(zhàn)略目標。
再說執(zhí)行。在許多管理者腦子里有一個頑固的誤區(qū)：自己只是規(guī)則制定者，執(zhí)行力只是下屬的事。這種認識大錯特錯。執(zhí)行力強不強，首先在管理者，執(zhí)行力不強，首要責任人應當是規(guī)則制定者，而不是下屬。我們說，布置任務不等于完成工作，它需要管理者帶頭參與。我們認為管理者應該是戰(zhàn)斗員、指揮員、教練員。
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外行心態(tài)、正向循環(huán)
在我們集團，比較優(yōu)秀的總經(jīng)理原本是外行的比較多。他們?yōu)槭裁茨軌虺晒?？?jù)我觀察，取得成功的外行都比較虛心，都感到壓力大，使命感、責任心很強，非常珍惜難得的發(fā)揮、發(fā)展機會，工作異常努力。這里我想說的有兩層意思：其一，對于現(xiàn)有的工作，我們很多人本身就是外行，理應有一個外行心態(tài)，理應向前輩、向書本、向同行虛心求教、認真學習；其二，即使經(jīng)過一個時期的工作與學習，比較之下，我們已經(jīng)是內(nèi)行了，但還應保持外行心態(tài)。
擔心從哪里來？我覺得，擔心來源于永不滿足的追求。在同行業(yè)里，要與最優(yōu)秀的企業(yè)比；在同企業(yè)里，要與最優(yōu)秀的員工比，要始終讓自己處在一個相對「外行」的狀態(tài)下。有了這樣一種外行心態(tài)，你才會處于擔心狀態(tài)。
有一次，我在成都和伊藤洋華堂董事長三枝富博先生交流，我倆都認為：一個優(yōu)秀企業(yè)在其優(yōu)秀的表象背后，一定有支撐其優(yōu)秀的體系，有長期積小為大、積少成多的積累。我將這種積累分為兩種：正積累與負積累。不斷進行正積累，就可以將點點滴滴的優(yōu)點積累起來，形成優(yōu)勢，成就優(yōu)秀；不斷進行負積累，也可以將點點滴滴的錯誤、失誤、疏漏變成企業(yè)的積習與沉疴。
那么，如何才能促進正積累呢？有兩個永遠不變的指路牌——外部的顧客導向和內(nèi)部的問題導向。如果不了解顧客的需求，我們將無從得知應該運用怎樣的組織體系來服務顧客、改進工作。很多企業(yè)在做到一定規(guī)模之后，反而會忽視這最基本的一點。為了讓全體員工都能有這樣的思維方式，就必須不間斷地實施培訓和教育。
三枝富博先生說，正積累有三種方式：堅持、改進和變革。他說，每個大事故的背后都有二十九個投訴，而在這二十九個投訴的背后，又有三百個隱患。每個問題背后都有很多原因，認真去解決好每個潛在的問題，才能避免大事故的發(fā)生。同理，在每個突出成就的背后，也需要幾十甚至幾百個堅持、改進和變革。
