導讀
數(shù)字化時代，開展企業(yè)重要轉型，往往已成為企業(yè)領導謀求在行業(yè)競爭中獲勝、保持企業(yè)長續(xù)發(fā)展的必然之選。
然縱觀眾多企業(yè)嘗試，屢屢以反對聲眾而失敗告終，因此阻撓了企業(yè)領導者的變革決心。
故而，企業(yè)領導者應自始明識阻礙之所在，制訂應對方略，尤其要化解反對變革者的困境，而不適合采取賄賂、脅迫、辱罵、哄騙等手段，要使組織內部真正的完成自我進化。人心向背非常重要，當企業(yè)領導者能夠正確引導各方團隊進行有效變革時，方可開創(chuàng)新局，并帶領整個企業(yè)走向勝利，這才是勝任的企業(yè)治理者。
改變一個人很難，改一遍一群人難上加難，因此發(fā)難者，不僅會抵制甚至會企圖破壞。
研究發(fā)現(xiàn)：僅有26％的企業(yè)轉型成功。
而這些成功的轉型事例都有一個共同點：變革是通過授權基層推動的，而非自上而下強制。
這些年來各知名研究機構對政治、社會及組織變革的研究表明：成功的變革嘗試往往從一開始就會通盤考慮和確認阻礙所在，并制定如何適應反對變革者的方案，注意是“適應”，而不是打擊。要通過促使組織內部自我推動變革來實現(xiàn)。這是成功關鍵。
可由小至大逐漸起勢、擴大變革范圍。
常見情形為企業(yè)高層領導者在企業(yè)范圍內號召并推動大規(guī)模啟動轉型工作。我覺得，這可能跟這幾年網(wǎng)絡文風影響有關，都在排山倒海似的呼喊，轉型是一把手工程。
怎么理解“一把手工程”？
誠然，有其初衷的合理性：旨在早日確立企業(yè)組織動力及轉型目標，確非某個團隊可單獨完成。
然而，期望越大，失望越大；期望變革力度越大，則必遭遇激烈反對越大；組織慣性比能看到的希望更為強大，因此內生恐懼并開始不斷在組織內傳播。
由此，以上層大規(guī)模推動為特征的轉型開端的做法，基本上是要將轉型規(guī)劃立刻呈現(xiàn)為既成事實，自然會加強那些來自變革懷疑者的更為激烈的反對，但表現(xiàn)形式往往是暫時是潛伏的，擇機爆發(fā)。
因此，建議從松散聯(lián)系的、但因共同業(yè)務目標而凝聚成的精英小團體起步，將其作為轉型試點較佳，不要去動穩(wěn)固的組織架構或者長期以來的業(yè)務運作方式，前者必然造成人心惶惶，后者是難上加難，企業(yè)的業(yè)務開展是有很強的慣性使然的，一時半會兒停不下來，休克療法更將付出巨大代價，不意味著必然成功，領導者將承擔巨大壓力以及可能的失敗責任。
早期，中高層領導之間對共同目標達成一致并適度表達共同目標即可，不必強推、硬推，而是要為業(yè)務運轉高效的精英小團隊提供更多的施展空間，并要重視這個團隊里精英們對業(yè)務發(fā)展的看法和訴求，得人心方可繼續(xù)推動和擴大轉型；企圖說服對方則務必要先輔助對方，并使之在實踐中有所感知，方可能使之折服，越是高水平的人越不適合強壓或者指指點點，尤其是在不確定自身專業(yè)性的情況下，指導高級專業(yè)人員，風險尤其大，會進一步瓦解管理與執(zhí)行之間的信任，從而瓦解轉型進程。除非這批人員覺得自己擁有足夠的選擇權和決策力，否則這個團隊不太可能走得太遠，聰明人不會認同錯誤的決定，即便執(zhí)行也只是姑息而已。
以惠氏制藥公司轉型中的精益生產實踐為例，始于少數(shù)幾家被授權的工廠的幾個精英小組。很快這項工作蔓延至數(shù)十個地點的數(shù)千員工，并將成本降低了25％。這就跟當年改革開放時候以深圳為特區(qū)，給與充分的發(fā)展權是一樣的道理。既然是變革，那你就要相信，你可能不知道應該如何變革，只有在一線的人群才真正知道，而且要由他們來完成真正的變革。
再者，在變革中要持續(xù)注意與識別關鍵的轉型環(huán)節(jié)。每一次變革努力都始于某種不滿：例如，需要削減成本、更好地服務客戶或提高員工參與度。明智的管理者將這種不滿轉化為“明天的愿景”，這不僅可以解決不滿，還可以推動組織向前發(fā)展，創(chuàng)造更美好的未來。而非打擊員工甚至裁撤員工，這是管理者無能的表現(xiàn)。
大多數(shù)重大問題都有相互關聯(lián)的根本原因。在轉型中并行開展多個重大問題的盤查、解決，以期實現(xiàn)一個雄心勃勃的愿景，不僅耗時耗力耗資源，帶來企業(yè)的震動，更有可能演變成未來的變革失敗之旅，最終卻讓解決問題本身成為了最大的問題。因此，從變革的根本位置開始下功夫至關重要，這里隱藏著一個、對、只有一個最重要的、明確而切實的目標，涉及多個利益相關者，并為未來更大的變革鋪平道路。
成功轉型的好處可以持續(xù)數(shù)十年，企業(yè)也有自身的周期....實現(xiàn)成功轉型本身也或許需要數(shù)十年...而在成功轉型的那個階段，我們常常將這種轉型與一個有魅力的領導者出現(xiàn)掛鉤。
一位偉大的領導者往往會帶來一個偉大的時代。
一個偉大的時代同樣召喚偉大的領導人才。
企業(yè)也如此，每一次大規(guī)模的變革都需要高層領導，他們的優(yōu)勢不是拉攏更不是脅迫，而是高瞻遠矚、雄才大略、善于構建各方面利益生態(tài)關系，滿足多方訴求，這種高級管理人員才是變革時代需要的人才。
如今數(shù)字化時代，互聯(lián)互通的技術更成為了管理人員實現(xiàn)上述愿景的重要抓手，譬如，協(xié)作平臺，通過會議、工作組和網(wǎng)絡將大量的合作伙伴組織聚集在一起。
轉型成功是幸存者的短暫勝利。
任何轉型工作中最危險的部分并不是艱苦的過程本身，而是當實現(xiàn)一個小目標時開始止步不前。成功的轉型領導者不滿足于關注小目標，更關注變革過程本身。
譬如，如果惠氏停止轉型中以降低成本25%為主題的專項工作，它很快就會再次陷入困境。但由于其員工接受了精益制造方法，該公司能夠繼續(xù)堅定地前進。同樣，如果益博睿僅僅滿足于轉向新的技術基礎設施，而沒有深度與業(yè)務關聯(lián)，那么收獲也就微乎其微，反對聲將撲面而來...
