進行團隊管理就是增強團隊凝聚力
一、團隊凝聚力的概念
團隊凝聚力是指團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引，團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有很重要的作用。一個團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。美國社會心理學(xué)家L 費期汀格認為這種凝聚力是使團體成員停留在團體內(nèi)的合力，也就是一種人際吸引力，這種吸引力它就有力學(xué)的一些相同之處，如一個人在玩“流星球”時，流星球就是圍繞手這個中心轉(zhuǎn)，不會丟失，手就是中心點，凝聚力的中心點是什么?就是一團隊對所有成員的吸引力。這主要表現(xiàn)在三個方面：
l、團隊本身對成員的吸引力。團隊的目標方向、組織形態(tài)、行業(yè)精神、社會位置等適合成員，吸引力就大，反之吸引力就會降低，甚至?xí)愠蓡T厭倦、反感，從而脫離團隊。
2、滿足所有成員多種需要的吸引力。團隊滿足成員個人的各種物質(zhì)和心理需要，是增強團體吸引力的最重要條件。
3、團隊內(nèi)部成員間的吸引力。團隊成員利益一致，關(guān)系和諧，互相關(guān)心、愛護和幫助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。
二、團隊凝聚力的基本原則
團隊凝聚力的產(chǎn)生有內(nèi)外兩方面的因素。內(nèi)在因素來自成員與團隊本身，外在因素來自環(huán)境的壓力。團隊凝聚力可以是團隊成員關(guān)于情境的理解與反應(yīng)趨向一致的過程，也可以是成員對他人行為的附和，也可以是成員共同持有一種特定的價值觀。這種價值觀主要內(nèi)涵就是要遵循四條基本原則：
一是對共同利益的認同原則，將團隊的共同利益與大家討論清楚。面對社會上現(xiàn)實的收入反差，大家容易形成對共同利益的認同，考慮到稅務(wù)人員的固有素質(zhì)，這種認同會自動轉(zhuǎn)化為維護大局的自覺行動。對個人利益暫時與集體的根本利益不完全重合的同志，要給予選擇機會。
二是以貢獻論報酬的公平原則。計劃經(jīng)濟時代留下來的磨擦、爭斗、攀比應(yīng)該隨著那個時代去了。大家都能接受同事們彼此有不同的收入，只要這種差別大體上是合理的。畸形的報酬/貢獻曲線，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及時修正。
三是杜絕損害整體利益的公正原則。不拉幫結(jié)派，不親此疏彼，勞動紀律面前人人平等。用公家資源，占工作時間，大搞個人業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，不允許發(fā)生。這種現(xiàn)象特別影響同事們的工作熱情，特別影響團隊的形象和威望，特別影響集體的形象，對凝聚力的毒害是立竿見影的。
四是強調(diào)發(fā)展目標的激勵原則。一個團隊要有個共同的發(fā)展目標，有沒有共同的目標，共同目標的好差，直接影響團隊的風氣、精神和凝聚力，共同目標，要通過個體目標來實現(xiàn)，個體目標要注重個體的發(fā)展。一個團隊的未來設(shè)想與可能方向要經(jīng)常與團隊成員討論、爭論，讓他們在潛意識支配下進行自我設(shè)計。個體成員看重未來，更看重創(chuàng)造未來的機會。對他們追求的這種境界，要鼓勵，要尊重和珍惜他們的創(chuàng)業(yè)激情。
三、團隊凝聚力的影響因素
1. 團隊成員的組成。 (1)團隊的規(guī)模。團隊的規(guī)模越大,團隊的凝聚力就越低。由于團隊規(guī)模增大,團隊成員間互動的機會和可能性就減小,從而難以形成凝聚力;反之,團隊規(guī)模越小(一般認為5人~12人比較合適),團隊成員間互動的機會增大,團隊成員就越容易融為一體, 從而形成更強的凝聚力(Kramer & Brewer,1984)。
(2)成員的相似性。所謂成員的相似性,是指根據(jù)個人檔案記錄歸納總結(jié)的比較明顯的個體特征,也包括那些難以觀察、 對人的行為模式更具決定性影響的深層次因素,如個性、態(tài)度、價值觀及其他心理因素等,還包括個體內(nèi)在特性動態(tài)集合所產(chǎn)生的總體特征。
(3)成員的相吸性。Newcomb(1960)指出,如果A從B身上發(fā)現(xiàn)了自己喜歡的某種品質(zhì)特征, 如名聲和社會地位、愉悅、支持性以及其他令人喜歡的個性特點等,A會對B表示贊美、欽佩,成員間的這種相互吸引,會使得他們愿意在一起共同完成某項任務(wù)。
2. 團隊任務(wù)。 (1)任務(wù)目標的一致性。目標一致是形成凝聚力的前提條件,首先,如果團隊目標與個體目標是一致的,那么個體就會被團隊所吸引。其次,團隊建立共同目標的過程往往意味著確立競爭對手或“共同敵人”的過程。有研究表明,“共同敵人”的出現(xiàn)會加強團隊內(nèi)部的認同,也會使團隊成員的身份顯得更加重要。
(2)目標任務(wù)實現(xiàn)過程中的相互依賴程度。如果要實現(xiàn)團隊目標需要每個團隊成員的共同努力且密切協(xié)作完成,則團隊成員在行為、情緒和心理上就會與其他成員融為一體,形成合力,于是,團隊實現(xiàn)目標的過程也是凝聚力形成的過程;相反,如果目標實現(xiàn)過程中所必須的相互信賴程度低,則不易形成團隊凝聚力。
(3)團隊任務(wù)對成員的吸引力。完成團隊任務(wù)的活動內(nèi)容、形式、頻率適合成員,吸引力就大;反之,活動不受成員的歡迎,吸引力就會降低,甚至?xí)畛蓡T產(chǎn)生厭倦、反感心理,從而脫離團隊。
(4)任務(wù)的難度。重復(fù)和煩冗的常規(guī)任務(wù)會帶來倦怠并影響團隊凝聚力,而以團隊為進行單位,具有一定挑戰(zhàn)性并經(jīng)過努力可以達到的任務(wù),這樣的任務(wù)能夠為整個團隊帶來共同面對壓力的經(jīng)驗,完成這類任務(wù),必須要團隊成員保持高度一致,齊心協(xié)力,這樣一個完成任務(wù)的過程,也就促進更高凝聚力的形成。
3. 團隊內(nèi)部管理。 (1)領(lǐng)導(dǎo)方式。勒溫等人的經(jīng)典實驗比較了在“民主”、“專制”和“放任”這三種領(lǐng)導(dǎo)方式下各實驗小組的凝聚力和團隊氣氛。結(jié)果發(fā)現(xiàn),民主型領(lǐng)導(dǎo)方式組比其他組成員之間更友愛,成員相互之間情感更積極,思想更活躍,凝聚力更強。
(2)激勵方式。不同的激勵因素和激勵水平,對成員產(chǎn)生的吸引力也不同(劉敬孝,2006)。能夠促進團隊凝聚力的激勵因素,主要指能夠強化歸屬感的各種情感因素。每個團隊成員都有自己的心理需求,每個人的心理需求各不相同,有些個體有歸屬于某一團隊的需求,有些人則對權(quán)利有很高的要求, 有些個體有溝通與身份地位的需求,而有些人有自我評價的需求等。團隊是否能夠持續(xù)為其成員提供其所期望的激勵, 會對團隊凝聚力產(chǎn)生重要影響,團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以在很大程度上影響和控制這類影響團隊成員需求的因素。
(3)溝通。成員之間的溝通有利于對團隊任務(wù)的理解,和即時了解對方的進展情況,從而對自己的工作進行適當調(diào)整,以便更好地完成團隊任務(wù)。在有效溝通的基礎(chǔ)上,個體與團隊才能維持相互信任,增強對團隊的歸屬感。
(4)規(guī)范。團隊有無一定的規(guī)范,也會影響到團隊凝聚力的形成與發(fā)展,如果制定有效合宜的團隊規(guī)范,會在一定程度上約束成員的行為,使成員行為最大程度地指向團隊任務(wù)。另外高凝聚力的團隊一般較易產(chǎn)生共認規(guī)范;相反,低凝聚力的團隊一般難以形成共認規(guī)范。
另外,團隊的外部因素也會影響到團隊的凝聚力,一個團隊總是與外界環(huán)境不斷地發(fā)生著交互作用,積極進取的外部環(huán)境必然會對團隊凝聚力的增強起到正面的促進作用,相反,消極的外部環(huán)境則會對團隊凝聚力產(chǎn)生負面影響,如團隊間的合理競爭會增強團隊凝聚力, 當團隊之間開展競爭時,各自的團體內(nèi)部就會產(chǎn)生壓力和威脅,迫使所有的成員自覺地團結(jié)起來,減少內(nèi)部分歧。能夠忠于自己的團隊,維護團隊的利益,一致對外,以避免自己的團隊受挫、受損。這樣,團隊成員間的關(guān)系就變得密切起來,大家同舟共濟,共赴使命,團隊的凝聚力也就得以提高與加強。
四、團隊凝聚力的培育措施
上述對影響團隊凝聚力的因素的考查為團隊凝聚力的培育提供了依據(jù),據(jù)此,提出如下幾點團隊凝聚力培育的具體措施。
1.明確一致的目標。 管理者與團隊成員共同建立目標,融團隊目標與個人目標于一體,使個人目標與團隊目標高度一致,可以大大提高團隊的生產(chǎn)效率。有效目標的建立一般有如下原則:(1)目標的具體化、可測量化。(2)清楚地確定時間限制。良好的目標應(yīng)該是適時的,它不僅需要確定的時間限制,而且還要對完成任務(wù)的時間進行合理的規(guī)定。(3)運用中等難度的目標。除了上述三個方面以外,定期檢查目標進展情況;運用過程目標、表現(xiàn)目標以及成績目標的組合;利用短期的目標實現(xiàn)長期的目標;設(shè)立團隊與個人的表現(xiàn)目標等等都有利于團隊凝聚力的培育。
2. 良好的團隊內(nèi)部管理。 (1)領(lǐng)導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)方式上,根據(jù)前文提到勒溫的經(jīng)典實驗,要增強團隊凝聚力,應(yīng)較多地采取民主型領(lǐng)導(dǎo)方式,在團隊決策上應(yīng)共商共議,力求最大限度反映民意,切忌獨斷專行,這樣可以使成員之間更友愛,成員相互之間情感更積極,思想更活躍,凝聚力更強。
(2)溝通。團隊成員者的溝通與交流既可增強人際凝聚力也可增強任務(wù)凝聚力,所以在團隊內(nèi)部應(yīng)有保證足夠的溝通時間、適宜的空間或渠道、良好的溝通氛圍。①在溝通時間上,可以根據(jù)任務(wù)的需要安排每天或每周的某個固定時間或其它合宜時間, 各成員匯報最近的任務(wù)進展情況、新的想法、新發(fā)現(xiàn)的問題等,以便能即時調(diào)整,避免不必要的人力、物力浪費;②要保證有溝通的空間與渠道,溝通的場所可以選擇在辦公室、會議室、休息室、餐廳等,渠道可以由面對面交流、電話、網(wǎng)絡(luò)等,場所與渠道的多樣性與優(yōu)質(zhì)性可以方便成員間進行快捷、有效的溝通,保證信息在團隊內(nèi)部的暢通以及知識和信息的共享;③營造良好的溝通氛圍就是要讓各成員敢于表達、愿意表達、能夠表達自己的思想,來集思廣益。營造良好溝通氛圍應(yīng)注意成員之間應(yīng)相互信任(信任的四個要素,即獲得成效、一致性、誠實和表現(xiàn)關(guān)注)、相互尊重彼此的想法、把交流的中心集中在任務(wù)上,對事不對人,避免傷及他人感情,團隊中的領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人物對成員發(fā)言進行評價時要慎重,避免傷害發(fā)言者或欲發(fā)言者的積極性, 為了讓成員打開思路,可以對其發(fā)言進行追問,不要急于評定其想法的優(yōu)劣,另外,也可考慮延遲評價。
(3)制定有效的團隊規(guī)范。團隊規(guī)范,是團隊成員認可的并普遍接受的規(guī)章和行為模式,它可以具體化為團隊成員對某種特定行為的認同或反對, 區(qū)分出某種行為是有益的或是有害的,以此來規(guī)范團隊成員的行為,鼓勵有益的行為,糾正有害的行為,幫助成員了解什么是被期望的行為,提高團隊的自我管理、自我控制的能力,促進團隊的凝聚力的成長。
另外,根據(jù)成員的需要不同,合理、恰當?shù)貞?yīng)用激勵方式可以增強團隊凝聚力;多開展一些積極的團隊競賽活動,通過參與競爭來增強團隊凝聚力;搞一些團隊拓展培訓(xùn),使成員在團隊活動中體會到團隊的重要性而團隊凝聚力。
取一塊石墨—一堆碳原子—將之長時間置于巨大壓力之下，你就會得到鉆石，地球上最堅硬的物質(zhì)。這是整體比各部分的總和更強大在自然界的最佳例子。
那么，建立一支分享這種屬性的團隊就像制造鉆石：它在理論上聽起來簡單，但事實上非常困難，而且在現(xiàn)實世界中很難找到。如果你曾是一個強大團隊的一份子，你就知道確實如此。
雖然看起來好像曾經(jīng)擁有一支高性能團隊的人知道如何做到這一點的公式，但是復(fù)制該過程已被證明是虛假的。因為不存在神奇的公式，所以我在這里不是向你提供一個這樣的公式。
但我可以告訴你一件非常肯定的事情。在一定程度上，建立一支比其各部分的總和更強大的團隊是某一領(lǐng)導(dǎo)力行為的職責。
這和領(lǐng)導(dǎo)者建立的文化，他如何激勵和運營團隊，他的領(lǐng)導(dǎo)風格和管理能力激發(fā)其他人的何種行為有關(guān)。當然，在領(lǐng)導(dǎo)者控制之外的外部因素共同作用，對結(jié)果具有重大影響：
團隊通常是一個更大組織的一部分，天知道會發(fā)生什么將影響團隊，其目標，其執(zhí)行能力，其預(yù)算等方面的事情。
例如，對于行政管理或者市場營銷和銷售管理團隊，有種種外部市場和競爭勢力存在。
一支團隊由具有獨特情況、經(jīng)驗和能力的個人組成。這些人中有一些是可管理的，但絕不是100％可控制的。
好運。
我知道；有很多無法控制的部分，這是它是一項難得的成就的原因所在。然而，這荒謬地令人滿足，而且你可以有所作為，以增加使你的團隊比更部分的總和更強大的可能性：
1、給他們一個戲劇性的存在理由，一個在這里的理由。人們喜愛優(yōu)秀的戲劇，特別是如果他們是其中的一部分時。這通常包括某種形式的群體認同，一個英雄（他們），和一個敵人。年輕的史蒂夫·喬布斯給蘋果公司確定一個敵人—藍色巨人IBM公司，并且鼓舞第一臺蘋果機的設(shè)計團隊“在該領(lǐng)域取得有效進展”。難怪他們會成功呢？
2、促進健康的矛盾。推進達成共識或者制定決策，而不允許在周圍出現(xiàn)新的和相互沖突的想法，這是領(lǐng)導(dǎo)者犯的巨大錯誤，主要是因為他們?nèi)狈ψ孕拧９膭罟_的矛盾并交流思想的文化對成功至關(guān)重要，這也是驅(qū)動偉大團隊的一點。
3、給合適的人安排合適的工作。聘用有才華的專家，并給他們安排合適的崗位。根據(jù)沃倫·本尼斯和帕特麗夏·沃德·彼得曼的說法，這是強大團隊的15條規(guī)則之一。我們總是假定讓具有不同觀點的有才氣之人聚集在你的左右，但是如果你沒有以促進實現(xiàn)整個團隊目標的方法將他們組織起來，這有什么用呢？
4、使他們成為過程的一部分。你要在團隊中樹立明星，然后，讓他們成為團隊如何運作的過程中的一部分。這并不意味著放棄你最為領(lǐng)導(dǎo)者的責任。在這一天的結(jié)束，你說了算，而且你必須對那個角色充滿信心。想想圓桌騎士：每個人都有發(fā)言權(quán)，但領(lǐng)袖只有一個。
5、鼓勵他們承擔風險。這里指的是巧妙的，經(jīng)過計算的風險。挑戰(zhàn)其舒適區(qū)的界限，并且鼓勵他們對自己也這么做。這意味著你不能因嘗試和失敗去責怪他們。畢竟，信心或許來自于成功，但智慧來自于失敗。
6、給他們需要的，讓他們脫離其他人。同樣來自本尼斯和彼得曼的書，你的責任是，不僅給他們需要的東西，還要將他們從政治爭斗和不必要的會議中解救出來。感覺就像他們有一定的控制措施，這將會幫助他們將精力集中在實現(xiàn)其共同目標上。
7、使他們感到特別。和所有其他孩子相比，感覺你好像與眾不同是一定的孩子氣的自負心理，這似乎以獨特的方式給人某種革新特許。盡管我認為這至關(guān)重要，但是不要做過了頭，否則你的團隊將無法和公司的其他部分整合在一起。這是個平衡問題。
一、建立完善的團隊管理體制
有效的團隊管理體制可以提高團隊的運做效率以及速度。這個是團隊的核心和基礎(chǔ)。所謂團隊管理體制也就是團隊管理的規(guī)章制度，俗話說“不以規(guī)矩，無以成方圓”，高效團隊要有嚴格的規(guī)章制度和高的管理標準。一般的大企業(yè)都會舉行一些團隊的活動，但光靠這些活動是不夠的，因為一個員工每天在這里工作，一天保守來說也要八個小時，所以他的工作環(huán)境對他的影響是很大的，因此，團隊管理應(yīng)該用在他的工作環(huán)境的所見所聞中，來刺激他走團隊路線。再加上必要的年度活動，把他們的向心力帶動起來，這兩者共同作用才能達成有效管理團隊的目標。試想一個人第一天來上班，走進辦公室第一眼看到的是什么？是公司的標志、形象，是一個品牌，假如這個公司的品牌做得非常好，顧客對這個品牌有很好的認同感，員工也會有很好的認同感，他們從第一眼看到這個品牌，在走進公司和坐下來工作的第一剎那間就產(chǎn)生了對品牌的效忠，產(chǎn)生一種團體意識。
二、領(lǐng)導(dǎo)者和團隊的核心
很多人正常都會認為團隊的領(lǐng)導(dǎo)就是核心。這是一般意義上的，其實團隊的領(lǐng)導(dǎo)者是一個團隊的駕御者，他可以說是團隊領(lǐng)袖，但和核心還是有點區(qū)別。而這個核心也是要靠團隊的領(lǐng)導(dǎo)者去樹立的，也就是說，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要在團隊中樹立一個核心。這個核心我們可以理解為標桿，我們做任何事情都需要有標準，其實團隊也一樣。有了標準我們做事情才更有效率，也會因這個標準而使大家團結(jié)起來。可是，有人說了，我們的團隊是有標準的，也有目標的。我們這里所說標桿并不是指團隊整體標準和目標，而是團隊內(nèi)部個體中的一個標桿或者目標，或者說是一個模范者。這就需要團隊的領(lǐng)導(dǎo)去樹立和營造，讓團隊中的每個成員都可以感受到這個標桿的存在，這對于團隊內(nèi)部良性競爭具非常重要的意義。
三、團隊中的個體重要性
團隊是由每個個體構(gòu)成的，每個人都發(fā)揮著自己的作用，同時又與他人合作，從而使整個團隊發(fā)揮它的作用。而要想團隊實現(xiàn)團隊的目標，單靠某個人是行不通的，必須使每個人發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而又要相互協(xié)作共同來完成團隊的目標。這樣就要求我們對團隊中的每個個體的性格、特長等進行分析，把每個個體放在適合的位置上，利用每個成員的優(yōu)勢，這樣才能發(fā)揮每個成員的積極性，團隊才會表現(xiàn)出強大戰(zhàn)斗力。除此之外，要讓每個員工感受到公司的關(guān)懷及公司和諧的工作氛圍。每個成員的職業(yè)規(guī)劃和考評，都涉及到團隊，因此要在團體里面追求的就是一種公平的氣氛，員工應(yīng)該感覺到他在這個團體里面是得到尊重的，享受公平的。讓每個人有一個公平的環(huán)境，付出多少得到多少，他認同這個團體的價值觀，然后才能產(chǎn)生團隊精神。
四、團隊凝聚力
定期舉辦一些可以提高團隊凝聚力的活動，這樣可以提高團隊內(nèi)部的凝聚力。在活動中的互動和溝通還可以增加員工之間的感情。由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對于同一問題的認識很出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。舉辦團隊的集體活動不僅可以提高團隊的凝聚力，而且還可以增強員工之間的溝通能力，良好的溝通能力將有助于解決一些復(fù)雜的問題。
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