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初入項目管理團隊那會兒，我躊躇滿志。項目管理的理論已爛熟于胸；公司里，與同事相處也日漸融洽，看上去已經(jīng)沒有什么可以阻擋我前進的步伐了。在我看來，只要做好項目的計劃，然后按照計劃嚴(yán)格執(zhí)行就足夠了。
可事實證明，這種想法太天真了。經(jīng)歷過無數(shù)次的捶胸頓足和輾轉(zhuǎn)反側(cè)后，我認(rèn)識到一個殘酷的現(xiàn)實：項目計劃不會好，嚴(yán)格執(zhí)行難過天。為什么會這樣呢？
一切還是要從頭說起。哪兒是頭？對的，銷售階段！
銷售階段的周期普遍較短，且通常情況下銷售團隊缺乏實際的項目執(zhí)行經(jīng)驗，導(dǎo)致最終呈交給客戶的技術(shù)與商務(wù)文件中包含了很多假設(shè)和難以兌現(xiàn)的承諾。
我曾遇到過一個極端的例子。在對一個大型項目的空調(diào)暖通系統(tǒng)進行報價時，銷售團隊完全沒有查看客戶的技術(shù)要求。只是根據(jù)過往經(jīng)驗，采用項目總價的百分比來估算該部分的報價。然而，在執(zhí)行階段，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)按照客戶的技術(shù)要求，其實際造價遠(yuǎn)超過當(dāng)初的報價。
按照百分比報價的方式，對小型常規(guī)項目來說，可能不算大問題；但是那個項目的體量龐大，空調(diào)暖通系統(tǒng)的報價也是超過千萬美元的。
像這樣的問題如果不在銷售階段得到關(guān)注和妥善解決，等到項目開展時，就會萌發(fā)出不良的后果，甚至是很嚴(yán)重的后果。產(chǎn)生了這樣的后果，項目計劃的嚴(yán)格執(zhí)行又從何談起呢！
除了銷售階段埋下的隱患，在項目執(zhí)行階段，自身的不足也為項目計劃的嚴(yán)格執(zhí)行增添了困難。具體而言，即項目計劃的制定總是不完美的，且項目執(zhí)行中會出現(xiàn)許多不確定性因素。
首先，項目計劃本身無法做到完美，原因是多方面的。既有項目計劃深度的取舍問題，也有項目計劃制定者自身局限的問題。
舉例而言，項目經(jīng)理在制定一座大樓的建造計劃時，該計劃可能會包含各個樓層和各個專業(yè)的主要建造活動，如給排水的管道安裝，或者電專業(yè)的電纜鋪設(shè)等等。很難想象整體的項目計劃中會細(xì)化到每一個辦公桌的安裝。然而，辦公桌的安裝又是實實在在需要完成的工作任務(wù)。所以，項目計劃的制定深度很難有明確的標(biāo)準(zhǔn)。
另一方面，每一個項目經(jīng)理的經(jīng)驗和特長不同。大家在面對同一個項目時，所關(guān)注的著重點也會不同，相應(yīng)的項目計劃制定也會不同。經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理或許不需要一個詳細(xì)的項目計劃就可以很好地完成工作，因為項目活動和注意點都在他的腦中；相反，一個新入門的項目經(jīng)理則需要一個詳細(xì)的項目計劃來指導(dǎo)具體的執(zhí)行工作，從而避免迷失。
所以，完美的項目計劃是不存在。有的只是因時因地因人的不同，而制定最符合實際需求的項目計劃。
制定完項目計劃才是第一步。接下來，項目經(jīng)理還要面對執(zhí)行過程中的重重困難。
比如，按照公司規(guī)定，項目計劃里的一個采購任務(wù)需要總經(jīng)理簽字。可偏偏采購協(xié)議準(zhǔn)備好的那幾天，公司管理層像約定好了一樣，輪番出差。一方面沒有那些簽字，采購任務(wù)不能繼續(xù)進行下去。另一方面，項目時間還在繼續(xù)前進著。
又比如，項目計劃里一項重要的設(shè)計任務(wù)需要公司的一位專家把關(guān)，項目開展之前也已經(jīng)預(yù)訂了專家的時間。然而等設(shè)計任務(wù)來到時，公司突然將專家調(diào)任到了一個更加緊急的項目任務(wù)中去了，歸期未定。
再比如，項目計劃中提到客戶需要在規(guī)定日期之前提供一項重要的設(shè)計參數(shù)，客戶也批準(zhǔn)了項目計劃，然而規(guī)定日期已經(jīng)過去兩個月了，客戶那頭仍然沒有音訊。
實際項目之中，這樣的例子不勝枚舉。
既然嚴(yán)格執(zhí)行項目計劃有如此多的實際困難，那么項目經(jīng)理應(yīng)該怎樣做呢？答案其實就藏在項目經(jīng)理所面臨的那些困難之中。
項目經(jīng)理可以參與到銷售競標(biāo)過程中，參與制定初步項目計劃并掌握其中的假設(shè)，參與合同條款的內(nèi)部討論和擬定，參與對外的技術(shù)澄清，參與項目報價的內(nèi)審并熟悉報價依據(jù)等等。這樣做，可將潛在的風(fēng)險降至最低，項目經(jīng)理也能為即將面對的風(fēng)險提前做好準(zhǔn)備。有了充足的準(zhǔn)備，項目計劃的制定和嚴(yán)格執(zhí)行就得到了一定的保障。
具體來說，項目計劃的制定應(yīng)該有粗有細(xì)。有粗是指，明確項目活動的主要類別并減少其中的漏洞。如，EPC項目分工程設(shè)計階段，采購階段和建造階段，熟悉各個階段的時長和需要耗費的資源；有細(xì)，是指對可能遇到的風(fēng)險和容易出現(xiàn)的突發(fā)情況，從多方面準(zhǔn)備詳細(xì)的應(yīng)對方案和補救方案。比如，在項目的不同階段，測試不同的軟件模塊會遇到各種問題，項目組應(yīng)該如何處理這些問題并減少對項目計劃的沖擊。
在執(zhí)行階段，項目經(jīng)理需靈活應(yīng)對可能遇到的實際困難。保證項目計劃里主要類別的關(guān)鍵指標(biāo)不受影響即可，而具體的項目活動不必拘泥于計劃中的執(zhí)行順序或者分塊方法?？稍诋?dāng)時的情況下，重新思考在特定條件下完成相同任務(wù)的最佳方式。比如房子裝修時，在保證住戶拿鑰匙時間不變的前提下，墻面的油漆工作不一定需要一次性完成。完全可以按照家具的到貨情況和擺放要求分區(qū)完成，甚至可以在不同時間段完成。
所以要做到嚴(yán)格執(zhí)行項目計劃，項目經(jīng)理需要掌握抓大放小的本領(lǐng)，并在實踐中不斷的磨練。
全文完。話說這篇稿子的計劃完成時間是哪天來著！
