以下內(nèi)容根據(jù)演講整理：
大家好，我是變現(xiàn)貓的CEO陳高維。今天我要分享的是《如何成為CEO信任的產(chǎn)品經(jīng)理》，主要分為以下四個部分：
我們常說：產(chǎn)品經(jīng)理就是miniCEO，但并非所有的產(chǎn)品經(jīng)理都能達到這種水平。倒不是因為他們的專業(yè)度不高，而是其工作方式不對。
我本人正好有過這兩個角色的工作經(jīng)歷：既有子上市公司完整的產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品VP的成長路徑，也作為公司的創(chuàng)始人，招過不少的產(chǎn)品經(jīng)理，培養(yǎng)、調(diào)整過很多產(chǎn)品經(jīng)理。因此，對于這兩個角色的工作方式與配合上，我有一些個人的心得。
于我而言，此二者最主要的區(qū)別在產(chǎn)品思維框架上，產(chǎn)品經(jīng)理的思維框架大家都比較熟悉，因此稍后我會重點講講CEO的產(chǎn)品思維框架。
我們公司有一個新員工培訓，我一般都會去講一節(jié)課，介紹公司創(chuàng)業(yè)歷程、使命愿景價值觀。其中我會強調(diào)一點：你必須在這個公司通過你的專業(yè)能力和結(jié)果去贏得你領導的信任。這個信任很重要，感受不到這個信任，你就會以一種很差的狀態(tài)在工作。
我們經(jīng)常聊公司的組織建設，看得見的東西不重要，看不見的東西才是最重要的。信任便屬于后者。沒有天然的信任，要靠自己建立。
一、PM贏得CEO信任的重要性具體而言，贏得信任有什么用？
你只有贏得了信任，你才有足夠的信息。一些重要的規(guī)劃、不確定的信息，領導不會也不敢分享給不靠譜的人。對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，缺乏足夠的信息便做不好產(chǎn)品，你的許多困惑、想法、問題，也沒法跟領導、CEO探討。
得到信任你才能得到足夠的授權與資源。沒有信任時，很多人會找你Check，為什么做這個？為什么那么做？但一旦得到信任，那就是CEO一句話的事情——你可以節(jié)省大量的精力去做事情，避免很多內(nèi)耗。
信任是有味道的，這種味道整個團隊都聞得到，因此會產(chǎn)生許多正面影響。CEO的信任意味著強大的影響力，憑此去協(xié)調(diào)技術、運營等各個部門，都會更容易。相反，當你并未獲得充分信任，你要付出很多精力去說服別人。
專業(yè)當然也很重要，專業(yè)是信任的基礎。但是很多產(chǎn)品經(jīng)理把大量精力放在專業(yè)、技術上，卻忽略了信任的重要性。
我認為CEO對PM的信任主要來自這三個方面：
首先是你的專業(yè)能力。沒有專業(yè)能力沒有談信任的必要。今天分享的重點不是跟大家探討產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)能力如何打造，在這里不展開。
其次是你的價值觀。每個公司都有自己的價值觀，每個公司在不同階段對其產(chǎn)品經(jīng)理的要求也不同。早期的創(chuàng)業(yè)公司，可能希望其產(chǎn)品經(jīng)理有創(chuàng)業(yè)精神，能犧牲、奉獻，有感染力和戰(zhàn)斗力。因此可能你專業(yè)能力很強，但你的性格不一定適合這個階段。
不同公司有不同的企業(yè)文化，企業(yè)文化就是公司的基因，產(chǎn)品經(jīng)理一定要去學習。如果你和企業(yè)文化格格不入，那你很難贏得信任。
第三個也是我要著重講的一個方面：你能否和你的領導同頻互動？我們平日聊天時所謂的“get不到我的點”，其本質(zhì)就是因為沒有同頻。
不能同頻會產(chǎn)生很多問題。結(jié)合我這兩個角色的職業(yè)生涯來看，這些問題很常見，這兩種心理我也都有過。那么如何解決問題呢？我認為不能同頻的關鍵在于雙方的產(chǎn)品思維框架存在差異。
二、PM的產(chǎn)品思維框架我們先來看看產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品思維框架。
產(chǎn)品經(jīng)理工作時，經(jīng)常遇到“命題作文”。CEO或者公司說我要做一個產(chǎn)品，你來負責。
那么問題來了：此時的產(chǎn)品經(jīng)理并不知道這個“命題作文”的緣由，為什么做這個產(chǎn)品。多數(shù)情況下，產(chǎn)品經(jīng)理并沒有意識去問，并不了解其中的立項的心路歷程，這會導致“讀題不準”。
這正是CEO的問題。無論是CEO或產(chǎn)品總監(jiān)，你向下面的人交待一個產(chǎn)品任務時，你要把很多、甚至所有的信息同步給他。如果你只提供片面的信息，那他很難做好。這是一個雙向的問題，出題者和做題者一定要溝通到位。
比較成熟的產(chǎn)品經(jīng)理會有自己的思維框架，接到命題之后開始做準備工作。把一個命題做成一個可執(zhí)行的產(chǎn)品、讓技術明白的需求文檔，需要一步一步拆解。
通常產(chǎn)品經(jīng)理會先想這個產(chǎn)品的使用場景；思考完場景后，明白了大概要做這么一個東西，解決這么一個問題；然后要想怎么賺錢、想商業(yè)模式。
這些問題一定要想明白，不想明白沒法去做。比如，是廣告變現(xiàn)，還是收會員費？抑或是這個業(yè)務是“公業(yè)務”，用來吸引流量但不賺錢，是我的根基，未來我會在這個“公業(yè)務”的基礎上搭個“母業(yè)務”，母業(yè)務則是賺錢的。
產(chǎn)品經(jīng)理還要想這個產(chǎn)品里的角色，把角色定義清楚。定義完角色后，要做角色的訪談，了解各種問題。
準備工作差不多了，開始干活。先畫產(chǎn)品流程，這里面有不同場景的各種流程，然后check；要開始做功能，基于這些流程到底有哪些功能，這些功能如何分配給這些角色；做完功能規(guī)劃后產(chǎn)品經(jīng)理要思考用戶體驗。
在這個過程中，產(chǎn)品經(jīng)理切忌不要悶頭自己想，要多去看看別人怎么做，多玩些軟件，把各個類型的頭部應用研究透徹，學習別人的優(yōu)點，要懂得借“輪子”少造“輪子”。造輪子往往是低效而失敗的。
接下來，開始考慮產(chǎn)品的關鍵——獲客、留存、變現(xiàn)。CEO準備為這個產(chǎn)品花多少錢？是要硬推還是希望能裂變？通過什么方式去留存？變現(xiàn)方式是什么？等等。
以上就是我認為的、大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的思維框架。這樣的好處是什么？能把一個產(chǎn)品做得可用、好用，但是會讓其局限于微觀，因為“命題作文”的要求就是實現(xiàn)它，所以產(chǎn)品經(jīng)理要想很多細節(jié)。
同時，這會導致一個問題：關注的細節(jié)一旦多了，宏觀層面便考慮得少了。所以很多產(chǎn)品做著做著就功能化了，只是把一個功能給實現(xiàn)，產(chǎn)品沒有靈魂。這種產(chǎn)品花了大量資源，最后用戶不買賬，或者市場不買賬，無法給公司帶來價值。因為你把自己局限于細節(jié)，對用戶、市場、趨勢的感知變?nèi)趿恕?/strong>
你被局限在“命題作文”的范圍里發(fā)揮作用。許多范圍外的選項你都不會選。因為你并不知道CEO為什么把你框在這里，能不能到外面去做。假設這CEO是做產(chǎn)品出身，他已經(jīng)把宏觀層面考慮清楚了，你只是配合他去做執(zhí)行，這沒問題。
但是如果不是這樣，那問題就大了：你以為CEO想得很明白，你只需要在這個范圍里去發(fā)揮就行了；實際上CEO也沒想清楚。有可能努力了好久，最后方向錯了。
三、CEO的產(chǎn)品思維框架我們再來看看CEO的產(chǎn)品思維框架。創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)品經(jīng)理的思維框架不太一樣，產(chǎn)品經(jīng)理更多考慮的是“用”的層面， CEO考慮的則是我要做一個有價值的東西，有未來的東西。
1. 產(chǎn)品立項CEO會這么想：產(chǎn)品要立項，一定是他深思熟慮的結(jié)果。源起通常有這三種可能：
以上是三種比較有代表性的立項來源。
接下來CEO考慮的是要解決什么問題。這個需要是否真實存在的，還是只是在自嗨？CEO可能會做一些調(diào)研。但是我的風格和想法是：調(diào)研很浪費時間，也不一定能提供很準確的信息，所以我就不做調(diào)研。
我會采用MVP（最簡化可實行產(chǎn)品）的方式，用最小的成本，最可行的方式，去測試用戶的需求和產(chǎn)品的可行性。用戶如果不要，我再改一下，改個兩三次還不要那就放棄。我認為這種方式更直接有效。因為我不能完全信任我的調(diào)研方法、調(diào)研結(jié)果，如果我想要一個非常好的調(diào)研方法，我的團隊可能也沒有這個能力，時間也不允許。
接下來CEO可能會考慮市場空間。這個事情的天花板在哪里？能做多大？能不能達到我立項的初心？還要了解競爭態(tài)勢，這個市場是藍海還是紅海？藍海要怎么干，紅海又要怎么干？CEO要清楚自身優(yōu)勢，不是什么都能做。
還有就是預算和期望，我準備投入多少錢、人力、資源，我期望達到什么成果，都要想明白。
以及，CEO還會考慮這件事的終止條件——這是CEO不會透露給你的信息。CEO還會對你保留哪些信息？比如他判斷這件事的猶豫過程；比如當這個項目的市場、空間有限時，他心里很清楚，但不會給你講太直白，因為這會打擊你的積極性。
創(chuàng)業(yè)者需要保持激情澎湃的狀態(tài)，好讓兄弟們安心跟著他干。所以有時候他需要包裝這件事，把70分講成99分，才能吸引人才，才能在這個過程中去驗證可能和狀態(tài)。所有這些保留的信息，產(chǎn)品經(jīng)理可能都不知道。
2. 賦予靈魂CEO需要考慮如何賦予產(chǎn)品靈魂？什么是產(chǎn)品靈魂？
以上這些問題如果CEO沒有想清楚，這個產(chǎn)品很可能做著做著就猝死。
所以CEO其實挺難的，畢竟要找個機會太不容易。很多公司有錢、有人，就是找不到第二條增長曲線，有時候需要一點運氣。所以我覺得能做出優(yōu)秀產(chǎn)品的CEO或者產(chǎn)品經(jīng)理，都具備一定的藝術天分，我稱之為靈感。
3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？簡而言之就是做什么和不做什么，既有公司的戰(zhàn)略也有產(chǎn)品的戰(zhàn)略。
如何定戰(zhàn)略？首先要清晰產(chǎn)品的定位，有了定位才能給它使命。這個時候我們才明晰該干什么不該干什么，我該不該收費？我應該向誰收費？我該不該上廣告？……慢慢就有思路了。然后依此去定你的發(fā)展規(guī)劃。
4. 組織保障CEO還要思考，要達成這個目標，需要什么樣的人才。如果你是產(chǎn)品總監(jiān)，你需要跟你的CEO去check。這個東西到底要做多大，我們需要什么樣能力的人，這里面涉及到的成本差異會很大。否則招不對人。
5. 資本計劃最后一個CEO經(jīng)常想而產(chǎn)品經(jīng)理不太會想的問題：資本。有的公司有錢，會有自己的投資預算計劃。有些有盈利預期，有些是戰(zhàn)略性投資短期沒有盈利預期。如果CEO沒有清晰的投資計劃，很難去把握自己的產(chǎn)品節(jié)奏和戰(zhàn)略。
6. 產(chǎn)品過程管理成本管理、效率管理、收益管理，這三個是CEO在產(chǎn)品管理過程中比較注重的三點。這體現(xiàn)在所有他跟你們開的這么多會里。
什么是成本管理？舉個例子，比如CEO說，產(chǎn)品經(jīng)理效率太慢了，技術需求輸入有空檔，產(chǎn)品經(jīng)理的工作要有提前量，你的節(jié)奏跟不上。其實這背后他關注的本質(zhì)問題是：成本效率沒控好。所以如果你沒get到CEO的意思，你會覺得你最近已經(jīng)很忙了，各種加班加點，你的工作很多，要協(xié)調(diào)很多事情。
但這是沒意義的，因為CEO跟你討論的不是一個話題。他討論的是成本效率的問題，你討論的是你工作飽和的問題。所以你應該要說，的確現(xiàn)在產(chǎn)品跟技術配比不是很合理，能不能給我增加一個產(chǎn)品，我就能把技術給你run起來。
CEO可能會很接受你的建議，從而解決了問題。所以你跟他抱怨太多沒用，你要明白他在表達什么。
在運營成本上，其實CEO幫大部分運營提的需求的背后，本意是希望提高運營人員的工作效率，控制成本。所以你應該說，CEO我這個事情更重要。為什么更重要？因為這個事情能比那個事情節(jié)約更多的成本，所以我決定下個版本優(yōu)先做這個事情。CEO一聽，嗯很聰明，你在替公司著想，是值得我信任的產(chǎn)品經(jīng)理。
差不多是這種感覺，有時候幾句話的事情，但是大家表達的意思不在一個頻道上面，會很不愉快。
獲客成本同理，這個問題是產(chǎn)品經(jīng)理最應該考慮的，因為整個公司里，獲客是最大的成本。所以你要去想很多方法讓CEO覺得你靠譜，你真的具備成本的意識。很多產(chǎn)品經(jīng)理沒有，東西做完了就找CEO：CEO你開始推吧，CEO你預算多少之類的。CEO心里苦，不知道怎么表達?？赡芎貌蝗菀兹诹藘砂偃f，你說我去廣點通推能燒個幾天嗎？這個話題CEO不想跟你聊。你倆不在一個頻道上，你很難贏得他的信任。
其次是效率管理。成本和效率其實是關聯(lián)的，除了內(nèi)部的運營效率外，還有轉(zhuǎn)化效率，這是增長黑客里最核心關注的話題。
最后是收益管理，不同公司在不同階段對商業(yè)化的考慮是不一樣的。比如為了搶占市場，可以戰(zhàn)略性虧損。
CEO有他的商業(yè)化計劃和節(jié)奏，但他想的不一定都對。作為一個專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，要思考問題的本質(zhì)。如果CEO說最近我們沒有精力做商業(yè)化，先緩一緩。這個時候你要意識到，對于創(chuàng)業(yè)公司，賺錢、活下去是最重要的。如果你有不同的觀點，要提供給他。
比如說有一家公司叫變現(xiàn)貓，有很豐富的變現(xiàn)解決方案，有廣告、小說、知識付費、趣味游戲可以幫你賺錢，你不用花精力。都是HTML5插件提供給你，你不用運營人員、不用開發(fā)投入，每天有個幾千、幾萬收入，不是挺好的嗎？
CEO聽了之后其實會很開心，他會覺得你是站在公司角度著想，你有創(chuàng)業(yè)思維，而不僅僅在自己的職業(yè)角度去思考。你和他站在一個角度、頻道去思考問題，會更容易打動、改變他的想法。
四、從PM到miniCEO如何從PM轉(zhuǎn)變到miniCEO？專業(yè)性的問題今天我們不探討，今天我們探討的是工作方式的問題。聽完我之前講的，大家會明白產(chǎn)品經(jīng)理和CEO的思維方式還是有很大的差別的。
那么我們先要解決不同頻的問題——理解才能合作。
CEO要理解產(chǎn)品經(jīng)理，因為產(chǎn)品經(jīng)理要先把這個事情落地，他只能想很細節(jié)的問題。你對他有太高要求，讓他想戰(zhàn)略，這是不合理的期望。但如果你有這個預期，你也要告訴他，明確地表達這個期望，避免無謂的失望。
同時，產(chǎn)品經(jīng)理也要和CEO換位思考。因為CEO壓力很大，特別是資本寒冬，手底下這么多人等著發(fā)工資，所以有時候他的表達不夠細膩，沒有考慮別人的感受，你要理解。人長期在這種高壓的狀態(tài)下，他會變得比較“硬”，比較直，講話比較不難聽。產(chǎn)品經(jīng)理要去理解他、體諒他，其實他挺孤獨的，因為團隊內(nèi)部懂他的太少。有了這些理解，你們才能更好地合作。
明白了背后的邏輯后，產(chǎn)品經(jīng)理需要做這幾件事情。
首先，你要主動去獲取信息，因為CEO很忙，當你沒get到時，你要追問，創(chuàng)造各種正式的非正式的場景，去獲取你該獲取的信息。如果你沒有這些信息，你是不可能把產(chǎn)品做好的。CEO一定會跟你分享，
其次，當你發(fā)現(xiàn)CEO對于產(chǎn)品的戰(zhàn)略不清晰、不堅定時，要主動找CEO探討，了解他的邏輯和底層思考，互相交流、探討、共創(chuàng)，不然容易產(chǎn)生對抗、消極情緒。
再者，要主動反饋問題，因為CEO要管很多事，產(chǎn)品只是其中之一。你要主動反饋問題，知道CEO最關心什么。比如戰(zhàn)略、靈魂、成本、效率、變現(xiàn)問題。CEO一定非常歡迎。
最后是主動要求授權。不要等著CEO給你授權，覺得CEO好像不信任你，你要主動，你要想干成事業(yè)你必須要有授權。打仗手上沒兵、沒有炮彈怎么行。但前提是，你要把前面的說的這些工作做好，不要一上來就要求這個要求那個，這會讓CEO覺得不靠譜。
所以，很多事情是水到渠成的。你具備了專業(yè)度，執(zhí)行層面的事做到位，基礎的東西做好，然后再獲取信息，和他探討戰(zhàn)略，探討公司的未來發(fā)展，再去向他反饋他最關心的問題，這個時候你再找他要授權，他會不給你嗎？
他會很開心，覺得你有擔當，因為權力背后就是責任。
最后，送給廣大的產(chǎn)品經(jīng)理一句話：你要站在CEO的視角，全局思考產(chǎn)品，關注成本、效率、收益，不斷優(yōu)化方案，打造有靈魂的產(chǎn)品。
如果你是這么一個狀態(tài)去戰(zhàn)斗的話，那CEO不信任你還能信任誰呢？
謝謝大家，希望在座的各位都能有一個好的發(fā)展前程！
