瑞幸已經(jīng)不再需要任何標(biāo)簽了。
去年四月，當(dāng)瑞幸第一次出現(xiàn)在包括金錯(cuò)刀在內(nèi)的各大公眾號(hào)的頭條上時(shí)，媒體人用了各種各樣的標(biāo)簽介紹這個(gè)新物種：
小藍(lán)杯、白頭鹿、星巴克的對(duì)手、湯唯最愛喝的咖啡...
后來的18個(gè)月里，瑞幸以全國28個(gè)城市，2370家直營店和9000萬杯的兇猛數(shù)據(jù)，讓所有人記住了它的名字。
半個(gè)月前，這個(gè)2018年橫掃中國咖啡市場，快速躥升的咖啡獨(dú)角獸，正式在美提交IPO招股書，計(jì)劃登陸納斯達(dá)克，代碼“LK”。
北京時(shí)間5月7日凌晨，赴美上市的瑞幸咖啡（Luckin Coffee）更新招股書，披露IPO定價(jià)為15-17美元/ADS，意味著上市發(fā)行定價(jià)市值為36.4億美元到41.2億美元。
公司計(jì)劃發(fā)行3000萬份ADS，總?cè)谫Y5億美元至5.6億美元，其中包括對(duì)路易達(dá)孚的5000萬美元非公開配售。
有知情人士透露，預(yù)計(jì)在5月中旬，瑞幸咖啡將完成上市。
也就是說，如果不出意外的話，瑞幸咖啡將刷新拼多多和趣頭條的歷史，創(chuàng)造國內(nèi)企業(yè)18個(gè)月上市的最快記錄，估值200多億人民幣。
但隨著瑞幸咖啡曝出準(zhǔn)備IPO的消息，關(guān)于瑞幸的前途判斷再度兩極分化。
質(zhì)疑者很多，這些人并不是質(zhì)疑虧損本身，而是在推演商業(yè)模式是否成立；支持者也很多，認(rèn)為瑞幸的破壞性打法的確動(dòng)搖了星巴克在中國的地位，直抄了星巴克后院。
好在，互聯(lián)網(wǎng)思維擅長的是數(shù)據(jù)拷問，而不是憑空猜測。
在瑞幸提交的長達(dá)287頁的申報(bào)書中，詳細(xì)披露了瑞幸咖啡從2017年成立到2019年短短幾年爆發(fā)全過程的經(jīng)營和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析。
這其中，有三個(gè)關(guān)鍵詞，有必要聊一聊。
第一個(gè)關(guān)鍵詞：
鋒利——瑞幸速度
作為破壞性創(chuàng)新者，瑞幸咖啡從融資，開店，到IPO的速度都遵循著一個(gè)字：快。
通過瑞幸提交的上市文件，我們或許可以更直觀的看到這家公司的如此生猛成長速度：
截至今年一季度，瑞幸已擁有了2370家店鋪，累計(jì)交易客戶數(shù)達(dá)1687萬人次，2018年銷售咖啡9000萬杯，店鋪數(shù)量和咖啡銷量雙雙占據(jù)全國第二。
要知道，星巴克在中國“熬”了19年，才開設(shè)了3400家門店。
再來看看瑞幸的融資，也很快。
瑞幸咖啡花時(shí)9個(gè)月，已經(jīng)進(jìn)行了三輪融資，交易額累計(jì)達(dá)5.5億美元。
最新一輪融資后，瑞幸咖啡的估值已經(jīng)達(dá)到29億美元（大約195億元），超過80%的A股上市公司的市值。
而上個(gè)月這筆1.5億美元的融資，直接把瑞幸送到了IPO的門口。
這種速度，瑞幸怎么做到的？
羅振宇之前說過一句話：“新零售之戰(zhàn)的本質(zhì)，是一場效率的戰(zhàn)爭?！?/strong>
如果理解了這句話，那瑞幸開店的邏輯也就不難理解了。
品牌創(chuàng)立之初，錢治亞就想好了要不走尋常路，而是用新零售的打法布局市場。
新零售新在哪里？首先新在場景。
如果仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)咖啡新零售跟傳統(tǒng)咖啡店最大的區(qū)別就是核心場景變了——從“人找咖啡”到“咖啡找人”。
也就是說，咖啡新零售不再是以商家店面為核心，為用戶提供一個(gè)消費(fèi)場景，而是以用戶為核心，把貨與場送上門，在用戶周邊搭建消費(fèi)場景。
所以，這個(gè)“小藍(lán)杯”從電梯間里的廣告中一躍而出，出現(xiàn)在辦公室、寫字樓、校園、故宮、機(jī)場、車站......場景的變化帶來不同的運(yùn)營以及成本投入的變化。
瑞幸還是一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)化咖啡店：線上線下一體化，App無人收銀。所有的消費(fèi)端，供應(yīng)鏈端、財(cái)務(wù)端都通過數(shù)據(jù)庫的建立，數(shù)據(jù)化的標(biāo)簽建立解決。AI系統(tǒng)是內(nèi)核，智能派單、智能訂貨和智能DMP……
一年半來，閃電般的“瑞幸速度”恰恰證明了：按照按星巴克式繁華地點(diǎn)大店的老路子開實(shí)體店是打不過市場老玩家的，以完全不同于以往咖啡行業(yè)的全套商業(yè)邏輯才是理解瑞幸的關(guān)鍵。
任何一個(gè)品類最大的敵人都是行業(yè)的“質(zhì)變”，國內(nèi)咖啡行業(yè)多年沉悶，目前出現(xiàn)的真正的質(zhì)變，幕后推動(dòng)者是瑞幸。
第二個(gè)關(guān)鍵詞：
止損——瑞幸護(hù)城河
速度越快，爭議越大。
尤其是瑞幸的虧損讓有些人開始擔(dān)心，這份耀眼的成績單其實(shí)是建立在巨大的虧損之上的，數(shù)據(jù)顯示，2018年全年瑞幸咖啡凈虧損為15.98億元。
燒錢到底能燃燒出個(gè)商業(yè)英雄，還是最后會(huì)燒著自己？
我們通過招股書一起給瑞幸算一筆賬。
１. 越來越低的獲客成本
瑞幸燒錢最大的階段是什么時(shí)候？
是在冷啟動(dòng)、擴(kuò)張經(jīng)營的早期，那時(shí)的瑞幸，還是一個(gè)名不見經(jīng)傳的小藍(lán)杯，要想撼動(dòng)星巴克這個(gè)百年巨頭，不動(dòng)真格的只能是隔靴搔癢。
于是，瑞幸通過大幅補(bǔ)貼、社交裂變的玩法，并在分眾傳媒平臺(tái)上砸了數(shù)億元的廣告，這才讓它變成了——年輕人的第一杯咖啡。
獲客成本高是必然的。
而這次的招股書顯示，瑞幸咖啡的獲客成本在大幅下降。
截止到2019年3月底，瑞幸咖啡獲取新客戶的成本從103.5元降低到了16.9元，往前兩個(gè)季度分別為25元、51.6元，持續(xù)下降的態(tài)勢很明顯。而促銷費(fèi)用也從15.8元降到了6.9元。
同時(shí)，瑞幸咖啡的營銷支出比例也程下降趨勢。2018年的市場費(fèi)用是7.46億元，占收入88.8%，但到了2019年一季度，營銷費(fèi)用占比降到了35%。
來源：瑞幸咖啡招股書 制圖：《財(cái)經(jīng)》雜志
這樣的獲客成本其實(shí)很劃算，拿百度來說，2019年春晚百度紅包 推廣投入不下20億，最后卻只撈到千萬級(jí)用戶，對(duì)比一下，就一目了然了。
營銷成本的下降，并沒有阻礙用戶增長。
2018年第四季度，瑞幸咖啡的新增用戶為650萬人，2019年第一季度，新增用戶為430萬人。
招股書顯示，截止3月31日，瑞幸用戶達(dá)到了1687萬，月均活躍用戶達(dá)到440萬，盡管受春節(jié)的影響環(huán)比仍增長2.3%，同時(shí)，新消費(fèi)用戶仍然獲得了快速的增長。
２. 燒錢正在轉(zhuǎn)化成壁壘和護(hù)城河：
從營收上看，瑞幸咖啡2018年Q1營收1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，增長了35.8倍。
35倍的增長說明了，瑞幸前期燒掉的錢并沒有白燒，而是開始產(chǎn)生正向效應(yīng)。
第一點(diǎn)是我之前說過的，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有一個(gè)特別強(qiáng)大的價(jià)值錨是：高頻。
我們常說，高頻打低頻，說的就是這個(gè)道理。高頻消費(fèi)的產(chǎn)品，對(duì)低頻消費(fèi)有天然的壓制力。瑞幸的累積交易客戶超過1680萬，而2018年客戶的復(fù)購率就高達(dá)54%。
顯然，通過大量的門店，前期巨額的廣告投入和補(bǔ)貼，瑞幸咖啡已經(jīng)在消費(fèi)者中形成了一定的品牌認(rèn)知，通過口碑傳播和自然獲客的比例越來越高。
而用戶的口碑引爆后，就會(huì)成為產(chǎn)品天然的放大器——如果按照瑞幸賣出多少杯咖啡來計(jì)算的話，瑞幸已經(jīng)是中國的第二大咖啡公司了。
而第二點(diǎn)是，在早期新零售咖啡市場還沒成型的時(shí)期，獲取的用戶成本其實(shí)很低。
等到市場基本成型之后，后來者要想獲取同等數(shù)量的用戶，就必須要付出十倍百倍的成本。
沒人再敢花那么多錢去做這件事的話，這件事本身就成為瑞幸一種商業(yè)壁壘。
16個(gè)億換來一年時(shí)間開了2370家線下店鋪，接近兩千萬用戶，而且是實(shí)打?qū)嵉南M(fèi)用戶而非廣告用戶，非常劃算的生意。
所以，瑞幸咖啡虧掉的錢，其實(shí)不應(yīng)該算作虧損，更可以被視為一種投入。
第三個(gè)關(guān)鍵詞：
超級(jí)平臺(tái)——瑞幸的核武器
瑞幸的第三個(gè)關(guān)鍵詞，也是招股書透露出的最重要的信號(hào)，更是瑞幸上市后重要的超級(jí)武器：
瑞幸不止想做一家咖啡店了。
這個(gè)結(jié)論的得出并不困難，因?yàn)檫@個(gè)大招出的非常直接。
1. 瑞幸開店的結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成
成立之初，根據(jù)不同的場景，瑞幸咖啡設(shè)計(jì)了四種不同類型的店：
旗艦店和悠享店，旨在滿足用戶線下社交需求；快取店，針對(duì)有“快速需求”的商務(wù)人士；而外賣廚房店，滿足于有外賣需求的用戶。
截至2019年Q1，瑞幸咖啡全國2370個(gè)門店中，悠享店只有109家，而快取店有2163家，占比高達(dá)91.3%。
這些快取店一般開在寫字樓旁邊，用戶在手機(jī)下單之后，上下班順道進(jìn)店自提。也就是說，從咖啡的消費(fèi)場景來看，Luckin以到店自提和外帶居多，咖啡飲用更多是在辦公室。
快取模式，不是堂食更不是外賣。
提供和外賣類似的體驗(yàn)——下樓取貨，卻不需要承擔(dān)外賣成本，這是瑞幸快取店咖啡模式上的精髓。
這個(gè)令對(duì)手必須恐怖的基因，很值錢！
2. 瑞幸的品質(zhì)和品類也發(fā)生著變化
瑞幸的咖啡大約在20-30元，價(jià)格區(qū)間卡在了星巴克、Costa（30-40元）之下，又在肯德基、麥當(dāng)勞等快餐咖啡（10-20元）之上。
但瑞幸的品質(zhì)，確實(shí)不輸。
自從瑞幸的咖啡豆去年11月升級(jí)成 IIAC 2018 國際咖啡品鑒大賽的金獎(jiǎng)得主后，咖啡的香醇厚重也是明顯提升，突出了焦糖感，其實(shí)是對(duì)中國人口味的一次迭代升級(jí)。
不僅是咖啡品類，2018年luckin在產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)上的大變化還有8月的輕食入場，輕食的進(jìn)攻的兇猛程度，甚至超越了咖啡：
同樣的供應(yīng)商，同樣的產(chǎn)品，不同的價(jià)格，他們推出的麥芬、三明治、羊角面包等輕食產(chǎn)品，定價(jià)都遠(yuǎn)低于對(duì)方，這還不算補(bǔ)貼。
在輕食之后，瑞幸開始逐漸在咖啡入口投放更多的品類，比如，鮮榨果蔬汁、BOSS午餐、幸運(yùn)小食，以及今年4月開始投放的小鹿茶系列。
這意味著，瑞幸的平臺(tái)價(jià)值正在凸顯：咖啡只是一個(gè)抓手，以咖啡消費(fèi)強(qiáng)粘性建立起的餐飲消費(fèi)平臺(tái)才是未來。
瑞幸不只是一個(gè)將在門店數(shù)量上和消費(fèi)杯量上對(duì)星巴克形成碾壓的咖啡連鎖企業(yè)，其線上線下一體化的餐飲平臺(tái)化價(jià)值無法被低估。
這個(gè)超級(jí)武器，很強(qiáng)悍！
結(jié)語：
瑞幸招股說明書的第一句，是這樣一句話——
“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”。
“瑞幸的目標(biāo)是成為每個(gè)人生活的一部分，咖啡只是開始”。
星巴克咖啡過去的成功，建立在品牌的高美譽(yù)度基礎(chǔ)上，這離不開咖啡文化的支撐。高美譽(yù)度帶來的品牌高溢價(jià)，換句話說，僅僅依靠品牌的高溢價(jià)，無法形成牢固的市場護(hù)城河，抵御新進(jìn)入者的競爭。
瑞幸要想破局，就必須做到高品質(zhì)、高性價(jià)比和高便利性。
能夠深刻洞察一個(gè)核心群體，針對(duì)一個(gè)核心群體開發(fā)產(chǎn)品，本身就是一種核心競爭力。
未來的瑞幸，充滿挑戰(zhàn)。
但至少，我們很樂于看到有中國本土企業(yè)在現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域里對(duì)國外企業(yè)的挑戰(zhàn)，就像國外有亞馬遜、谷歌和Facebook，中國就有BAT三巨頭。
這一切，只是個(gè)開始。
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