打造企業(yè)品牌成長(zhǎng)的八種經(jīng)營(yíng)模式是什么?
2009-03-07 16:44
【ICXO.com編者按】借勢(shì)經(jīng)營(yíng)，無(wú)疑能加快企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)能迅速提高品牌知名度。但要注意不要患上傍款病
加工成長(zhǎng)式
愛(ài)樂(lè)集團(tuán)的老總曾說(shuō)：“要生自己的孩子，不要總是替別人生孩子，過(guò)去替人生孩子，是想學(xué)會(huì)怎么生孩子”。一句大白話為“加工成長(zhǎng)式”做出了解釋。
加工成長(zhǎng)是指企業(yè)通過(guò)對(duì)外加工學(xué)習(xí)技術(shù)管理，積累實(shí)力，在一定基礎(chǔ)上自創(chuàng)品牌，或者通過(guò)繼續(xù)加工輔助
品牌成長(zhǎng)的一種模式。這種模式應(yīng)該說(shuō)是全球經(jīng)濟(jì)化發(fā)展給予中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)的“借牌立足”的機(jī)遇。
目前中國(guó)正在成為世界知名企業(yè)的生產(chǎn)基地，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尤其是制造型企業(yè)都是國(guó)外的知名企業(yè)的定牌制造商。中國(guó)的電器業(yè)、服裝制造業(yè)中是定牌制造商最多的，在廣東順德一帶的許多電子制造廠都是國(guó)外知名電器品牌的加工商，而在福建晉江，有很多鞋廠都是為耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一個(gè)廠家出來(lái)的產(chǎn)品，只是因?yàn)橘N上名牌，就可以賣上比自己的牌子高幾倍甚至十幾倍的價(jià)錢(qián)，被形象的比喻為“有人吃肉，有人喝湯”。也正是由于這個(gè)原因，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都寧愿做國(guó)外企業(yè)的
OEM ，也不愿費(fèi)力去自創(chuàng)品牌。
但也有一批企業(yè)抓住機(jī)遇，在 OEM 合作中擁有了自己的品牌并成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，電器業(yè)的格蘭仕，鞋業(yè)中的安踏、愛(ài)樂(lè)、日化行業(yè)中的立白等都是
OEM 方面的典范，他們是在國(guó)際大品牌的 OEM 下，養(yǎng)大、養(yǎng)結(jié)實(shí)的品牌。
同樣是加工成長(zhǎng)，安踏的選擇是從國(guó)際轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，從貼牌轉(zhuǎn)向創(chuàng)牌，但格蘭仕卻正好相反：格蘭仕為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國(guó)企業(yè)的牌子，它的定位是做“‘世界制造中心’的
OEM 模式“，先做 OEM ，再收割品牌價(jià)值。
終端反推式
在產(chǎn)品走向趨同，品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)者成熟的“微利時(shí)代“，誰(shuí)能在提升品牌附加值上做好文章，誰(shuí)就能贏得青睞。因此一批企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，著眼于追求高附加值，走出了一條終端反推之路。
終端反推即一部分企業(yè)走非常規(guī)化的品牌推廣路線，通過(guò)反推服務(wù)、設(shè)計(jì)等其他的流程在市場(chǎng)形成品牌效應(yīng)的一種成長(zhǎng)模式。例如戴爾的“個(gè)性化定制”、耐克的“多元化設(shè)計(jì)“，星巴克、宜家的“體驗(yàn)式營(yíng)銷”等。他們沒(méi)有僅僅將視野局限在“賣產(chǎn)品”之上，而是通過(guò)開(kāi)發(fā)其他流程，將賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為“賣服務(wù)”、“賣設(shè)計(jì)”、“賣感覺(jué)”，在同質(zhì)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，另辟蹊徑吸引消費(fèi)者。
美國(guó)耐克公司以“虛擬經(jīng)營(yíng)”聞名于世，自己沒(méi)有一家生產(chǎn)工廠，一個(gè)制鞋工人，僅僅依靠品牌運(yùn)作，使“耐克”牌成為稱雄全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的世界品牌。“虛擬經(jīng)營(yíng)”并不是耐克首創(chuàng)，但耐克卻運(yùn)用的最得心應(yīng)手。在把生產(chǎn)流程包銷出去后，耐克把更多的精力放在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和
品牌經(jīng)營(yíng)等其他流程上：進(jìn)行瘋狂的體育營(yíng)銷、建立全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)、投入花費(fèi)驚人的產(chǎn)品研發(fā)。尤其是耐克的產(chǎn)品研發(fā)，超越了當(dāng)時(shí)占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯，產(chǎn)品組合更為豐富、款式更為新穎，為耐克樹(shù)立了“品種最全“的個(gè)性形象。這也是為什么消費(fèi)者們?cè)谂靼自瓉?lái)耐克并不生產(chǎn)一雙鞋，卻仍然忠誠(chéng)于耐克品牌的原因，因?yàn)槟涂诵臉邮降拇_是世界上獨(dú)一無(wú)二的。
隨著市場(chǎng)趨于同質(zhì)，終端反推式運(yùn)用越來(lái)越普遍，也有更多企業(yè)品牌仰仗這一策略而取得成功。聽(tīng)聞，廣州就一家有名為“小牧童“的小型鮮奶企業(yè)依靠增值服務(wù)擊退了大企業(yè)，打出了自己的品牌。
借勢(shì)經(jīng)營(yíng)式
何謂借勢(shì)經(jīng)營(yíng)?可以歸納為國(guó)內(nèi)企業(yè)在與外資合作中，借得品牌與技術(shù)、管理資源，逐步走向獨(dú)立品牌開(kāi)拓與經(jīng)營(yíng)的一種
品牌成長(zhǎng)模式。這種模式在企業(yè)戰(zhàn)略中比較常見(jiàn)，也就是俗稱的“傍外資”、“傍大款”。像大家熟知的
TCL 電器、德賽電子都是“傍”的比較成功的，而汽車業(yè)更是“傍款”成風(fēng)：江鈴與美國(guó)福特，天津汽車與日本豐田，長(zhǎng)安汽車與日本鈴木、美國(guó)福特，上汽與美國(guó)通用，一汽與德國(guó)大眾
2002 年中國(guó)汽車業(yè)兼并成風(fēng)，與上汽、一汽的兼并、重組不同，重慶長(zhǎng)安走的是一條與外國(guó)公司合作來(lái)做大做強(qiáng)的策略之路。自從 1993 年與日本鈴木合作組建長(zhǎng)安鈴木汽車公司，去年長(zhǎng)安又與另一巨頭美國(guó)福特聯(lián)姻，成立長(zhǎng)安福特有限公司。在與外國(guó)公司合作的過(guò)程中，長(zhǎng)安引進(jìn)技術(shù)、車型，引進(jìn)先進(jìn)的管理服務(wù)理念，并且始終堅(jiān)持自己控股，致力于打造中國(guó)汽車自己的品牌，推出了“長(zhǎng)安”，“長(zhǎng)安. 奧拓 ” 、 ” 長(zhǎng)安。羚羊 ” 、 ” 奧拓 . 都市貝貝 ” 、 ” 奧拓 . 快樂(lè)王子“等一系列主副品牌。目前 ” 長(zhǎng)安 ” 已是中國(guó)微型車市場(chǎng)的一塊黃金招牌。
“借勢(shì)經(jīng)營(yíng)“，無(wú)疑能加快企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)能迅速提高品牌知名度。但要注意不要患上“傍款病”，在合作中喪失了了自我，丟失了自有品牌，要強(qiáng)化保護(hù)意識(shí)，畢竟“傍大款”是為了更好的發(fā)展自身品牌。
登高豎旗式
