【案例】淳百味的合伙人模式福建小餐飲品牌正在逐漸滲透全國市場，例如華萊士、周麻婆等，他們即使在北上廣深這樣的大城市也活的很好，很多大品牌都難以壓倒他們，究竟是為什么？去年我分享了兩個福建小餐飲案例，周
福建小餐飲品牌正在逐漸滲透全國市場，例如華萊士、周麻婆等，他們即使在北上廣深這樣的大城市也活的很好，很多大品牌都難以壓倒他們，究竟是為什么？
去年我分享了兩個福建小餐飲案例，周麻婆和草本湯，今天再分享一個福建小餐飲品牌——淳百味。
淳百味創(chuàng)立于2010年，是沙縣小吃連鎖經(jīng)營優(yōu)選品牌，創(chuàng)立之初，淳百味憑借著西餐式的風(fēng)格獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可和贊譽(yù)，不到兩年時間，就突破了100家店。
就在淳百味風(fēng)光無限的時候，風(fēng)險也悄然而至。2012年年底，淳百味門店數(shù)量倒退回60家，這究竟是什么原因呢？創(chuàng)始人張萬和非常郁悶。
有一次，張萬和走進(jìn)一家淳百味連鎖店，“有菜單嗎？咦？有菜單嗎？”張萬和叫了兩遍也無人響應(yīng)，他抬起頭終于注意到?jīng)]有收拾的桌子和在墻邊嬉鬧的店員。
這時候，張萬和才明白問題出現(xiàn)在哪里——企業(yè)內(nèi)部建設(shè)如此散漫，他開始重新審視自己的團(tuán)隊(duì)。他們只是打工者，門店也不是他們的，想讓他們盡心盡力是很難的。經(jīng)過一段時間思考，張萬和設(shè)計(jì)了一種新的模式——員工合伙制。
淳百味開始實(shí)施定額持股合伙人制度，公司總部成為投資者，門店店長平均持有單店80%的股份。這一次實(shí)施合伙人制度后，員工的態(tài)度明顯有所轉(zhuǎn)變，成了合伙人的員工開始主動參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)來提升自己的能力，工作態(tài)度也從被動變?yōu)橹鲃印?br>
員工的這一變化帶來的是公司價值的提升。
2014年，張萬和開始嘗試無限額持股，為了平衡員工股權(quán)和公司利益這一矛盾，他提出了總部管控“十分之九”的策略。
什么意思呢？即總部要完成十分之九的運(yùn)營環(huán)節(jié)，比如將產(chǎn)品研發(fā)、結(jié)算系統(tǒng)、晉升體系等環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控在自己手中，形成標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行流程后再給門店執(zhí)行，以達(dá)到門店脫離總部支持便無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的效果。
為什么要推出這樣的策略？隨著員工拿到門店過多的股份，越過總部進(jìn)貨、私自調(diào)整門店菜品甚至脫離總部等一系列問題就會隨之而來。張萬和說出了幾乎所有管理者擔(dān)心的問題。
所以要在門店和總部之間建立制度約束。
除此之外，張萬和認(rèn)為更重要的是文化培養(yǎng)，他堅(jiān)持在淳百味內(nèi)部實(shí)行“文化輸出”，每一個淳百味合伙人都要經(jīng)歷一系列價值觀認(rèn)同培養(yǎng)。在合伙人競選時，首先看的是業(yè)務(wù)能力淘汰七個人，再從剩下的三個人中選一個對淳百味價值觀高度認(rèn)同的人來培養(yǎng)。
經(jīng)過一些列的改革，員工的積極性被成功激活，但是也有新的問題出現(xiàn)，有的店鋪因?yàn)榉N種原因營業(yè)額上不去，店長萌生退意，有的店鋪營業(yè)額特別好，但是店長除了股份就沒有更高的激勵政策了。
面對這些問題，張萬和想出了一個方法，讓他們合作，也因此產(chǎn)生了一個“落地獅”團(tuán)隊(duì)，什么是“落地獅”團(tuán)隊(duì)呢？這個團(tuán)隊(duì)是專門解決公司內(nèi)部問題的，也稱為“救助”團(tuán)隊(duì)。落地獅由十六名業(yè)績出色的店長組成，一般以3-5人為小組在淳百味市場中“問診”，解決問題后就可以分走新增利潤的二分之一作為酬勞。
淳百味已經(jīng)成為一個孵化平臺，孵化出了不同的創(chuàng)業(yè)部門，這些部門不僅可以處理公司內(nèi)部問題，還可以面向市場提供服務(wù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收。員工如果看好一個新項(xiàng)目，拿出可行性方案，總部評估之后就會投資該項(xiàng)目，孵化六個月后只要相關(guān)數(shù)據(jù)達(dá)標(biāo)即可立項(xiàng)，參與公司內(nèi)部路演，公司其他員工只要認(rèn)可這個項(xiàng)目的都可以參與投資，而提出者則是這個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。
從淳百味合伙制模式的演變來看，剛開始只是經(jīng)營合伙，公司投資員工來經(jīng)營，在第二階段對經(jīng)營合伙做了一個升級，公司也從資金的賦能擴(kuò)大為研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力等更多方面的賦能，再到第三階段，讓更優(yōu)秀的人有更大的發(fā)展空間，給了更大的舞臺，實(shí)行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。
如果淳百味在創(chuàng)業(yè)孵化上采取換股收購合并，更能將創(chuàng)業(yè)合伙模式的作用發(fā)揮到更大，一方面讓更優(yōu)秀具有創(chuàng)業(yè)精神的人才有了他們的舞臺，另一方面也為淳百味的持續(xù)發(fā)展注入源源不斷的動力，不過也說不定淳百味已經(jīng)開始這么做了。
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【請注意】所有的合伙制案例都是提供一種合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)的思路，每個公司的合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)都需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)。而沒有考慮自己企業(yè)實(shí)際情況就搬別人公司的合伙制模式來嫁接到自己企業(yè)，終究是會失敗的。
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