編者按：本文來自微信公眾號(hào)“光澗實(shí)驗(yàn)室”（ID：lightstream0），作者 曹蔚，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
我是一個(gè)有一定信息潔癖的人，所以對(duì)于別人做的文檔、表格、PPT、甚至是文件夾，忍耐都是有限的，時(shí)常掛在嘴邊的話是：“先這樣，回頭我來改改。”有一次，我在周末花了半天的時(shí)間，把團(tuán)隊(duì)之前做的咨詢方案模板全部都重新修改和梳理了一遍。
這個(gè)事我一直認(rèn)為自己做得沒錯(cuò)，因?yàn)樽稍兎桨副举|(zhì)上是你和客戶之間的溝通，花時(shí)間做得更好是應(yīng)該的。直到有一天，一個(gè)朋友問我：“一樣是花時(shí)間，為什么不帶著你的團(tuán)隊(duì)一起做呢？”真是個(gè)好問題。
同樣是5個(gè)小時(shí)，我用來自己改咨詢方案，最后的產(chǎn)出就只是咨詢方案，而如果用來一邊改一邊教團(tuán)隊(duì)為什么這么改，最后的產(chǎn)出是咨詢方案，和知道了怎么做好咨詢方案的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)然，如果要一邊教團(tuán)隊(duì)的話，時(shí)間肯定是不止5個(gè)小時(shí)的——也許是6個(gè)小時(shí)；之后也還會(huì)有反復(fù)的輔導(dǎo)，因?yàn)榭赡軟]法一下子就能達(dá)到預(yù)期——也許還會(huì)有3次，每次需要1個(gè)小時(shí)。但總比我一次又一次地投入5個(gè)小時(shí)要好。
但我知道自己不是個(gè)例，有許許多多創(chuàng)業(yè)公司的管理者會(huì)遇到和我類似的情況。在時(shí)間緊迫感之中，我們反而很容易跳進(jìn)一線的工作里，試圖迅速了解一項(xiàng)我們看起來很簡(jiǎn)單的工作。
這讓我覺得有必要再講講「管理杠桿率」這個(gè)概念，這是我們?cè)谥啊腹鉂竟芾碚n」上提到過的。一旦成為了管理者，我們的每項(xiàng)工作都被認(rèn)為是「管理活動(dòng)」，包括自己動(dòng)手做一線的工作。管理活動(dòng)的投入產(chǎn)出比就是管理杠桿率。
管理杠桿率的說法，是Andy Grove在《給經(jīng)理人的一堂課》中提出來的。一項(xiàng)管理活動(dòng)，能對(duì)越多的人產(chǎn)生越長(zhǎng)時(shí)間的影響，它的管理杠桿率就越高。
作為管理者去做一線的工作，只有在2種情況下具有較高的杠桿率：
1. 解決業(yè)務(wù)當(dāng)前最大的難題、管理者是團(tuán)隊(duì)里最擅長(zhǎng)做這件事的
2. 通過身先士卒或并肩作戰(zhàn)，為團(tuán)隊(duì)帶去鼓舞的
在這兩種情況下，管理者的工作并不只是一線的產(chǎn)出結(jié)果，而是對(duì)團(tuán)隊(duì)、為未來的業(yè)務(wù)有更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響的。而在前面的案例里，我自己動(dòng)手去整理咨詢方案模板顯然不屬于此，因此是件低杠桿率的工作。
當(dāng)然，這里所說的「影響」是對(duì)業(yè)務(wù)的正面影響。有些時(shí)候，我們的管理活動(dòng)會(huì)對(duì)很多人產(chǎn)生影響，但卻是負(fù)面影響。這時(shí)候，管理杠桿率就是負(fù)的，是最差的情況。
我來給大家舉一些例子——時(shí)常發(fā)生卻杠桿率很低的管理活動(dòng)，和大家認(rèn)為浪費(fèi)時(shí)間其實(shí)杠桿率很高的管理活動(dòng)——來幫助大家更好地理解「管理杠桿率」這個(gè)概念。
如果大家再回過頭來看文章開頭的案例，我自己動(dòng)手整理咨詢方案模板這個(gè)事情，可能不僅僅是杠桿率「不高」，而是「很低」，是負(fù)的。
因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)也是花了時(shí)間去做這些模板的，做完的時(shí)候我并沒有說哪里不滿意，結(jié)果我二話不說就動(dòng)手改了，然后告知團(tuán)隊(duì)以后用我改的這版。在團(tuán)隊(duì)看來，我可能不那么信任他們，也不愿意花時(shí)間教他們。
所以，我的這項(xiàng)管理活動(dòng)是影響了其他人的，只不過是負(fù)面影響而已。
我剛工作的時(shí)候，干過一件蠢事，自作聰明地回復(fù)了一位同事負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的總結(jié)郵件，指出了很多報(bào)告的問題，并且針對(duì)數(shù)據(jù)提出了一些項(xiàng)目改進(jìn)的建議。除了我和這位同事，我的Manager和另外一個(gè)參與項(xiàng)目的Director也能收到這兩封郵件。
為什么說這是個(gè)蠢事呢，因?yàn)槲覍?duì)一個(gè)「一直以來如此」、「總是要去做」的事情提出了質(zhì)疑，說了一些要付出很大努力才能去改變的建議，同時(shí)逾越了職責(zé)邊界，違背了職場(chǎng)政治規(guī)則。雖然我不認(rèn)同這一點(diǎn)，但這是大部分人的看法。
我的Manager對(duì)這封郵件保持了沉默。后來另外那位Director給我回了郵件，逐字逐句地給了我反饋，并且簡(jiǎn)單直接地告訴了我一個(gè)道理：思考是第一步，行動(dòng)是第二步，這兩步缺一不可；無論給你什么樣的反饋，沉默還是支持，反對(duì)還是贊成，你都堅(jiān)持行動(dòng)，才能做到真正的優(yōu)秀。
這句話對(duì)我之后的職業(yè)生涯產(chǎn)生了巨大的影響；短期來講，讓我在即使是不需要那么努力的地方也仍然在想方設(shè)法地推動(dòng)事情；更為短期地來講，讓我清楚地知道了，自己的想法哪些是合理的哪些又是不可行的。
這位Director回復(fù)郵件的管理動(dòng)作，和我的Manager沒有反饋的管理動(dòng)作，表面上來看結(jié)果是一樣的，就是沒有對(duì)我的建議提出實(shí)質(zhì)的支持，但前者是一項(xiàng)高杠桿率的工作，因?yàn)樗屛页掷m(xù)地貢獻(xiàn)好的績(jī)效，而后者是一項(xiàng)低杠桿率的工作，因?yàn)槲覐某聊锏玫降氖菍?duì)主動(dòng)思考的負(fù)面反饋。
去年底我寫的《一年過去了，你在工作上的時(shí)間都花在哪里》這篇文章里，曾經(jīng)講過一個(gè)案例。
一個(gè)為地產(chǎn)客戶提供線上和線下服務(wù)的公司，剛?cè)谕闎輪不久，團(tuán)隊(duì)規(guī)模在150人左右。CEO本身是產(chǎn)品經(jīng)理的背景，沒有管理經(jīng)驗(yàn)。前期公司的主要精力在線上產(chǎn)品和線下服務(wù)的打磨上，業(yè)務(wù)的拓展主要依靠銷售團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)相對(duì)完善，而銷售產(chǎn)生了明顯的瓶頸。CEO意識(shí)到需要通過市場(chǎng)營(yíng)銷的手段，把公司品牌塑造起來，并且能夠更高效地獲取更大規(guī)模的客戶。這意味著，公司需要一個(gè)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人。
CEO對(duì)于招聘市場(chǎng)負(fù)責(zé)人沒有經(jīng)驗(yàn)，不確定什么時(shí)候能招到合適的人，同時(shí)也擔(dān)心招到人之后需要很長(zhǎng)的磨合期?？紤]到業(yè)務(wù)不等人，CEO決定把招聘先放一放，自己先把市場(chǎng)營(yíng)銷這件事情擔(dān)起來，然后招了一個(gè)市場(chǎng)專員來配合自己做執(zhí)行的工作。
最近，公司要開啟促銷活動(dòng)。如果要把活動(dòng)做好，需要認(rèn)真地制定用戶轉(zhuǎn)化和沉淀的策略，設(shè)計(jì)活動(dòng)機(jī)制。市場(chǎng)專員的能力不足以擔(dān)當(dāng)起這些工作，CEO只能自己來。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，他不得不花很多時(shí)間研究。可是，一旦把時(shí)間花在這里，其他的工作比如產(chǎn)品計(jì)劃就會(huì)被耽誤。他身兼CEO、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)負(fù)責(zé)人數(shù)職，每天疲于為大大小小的事情拍板，效率也變得非常低。
雖然市場(chǎng)營(yíng)銷是公司當(dāng)前最大的難題，但CEO本人沒有經(jīng)驗(yàn)也不擅長(zhǎng)，卻硬著頭皮去頂上這個(gè)工作，反而是低杠桿率的事情。
我們可能會(huì)說，看起來沒有更好的選擇了。其實(shí)不然。下圖是4種可能的做法，以及每種做法的投入和結(jié)果。如果CEO本人不擅長(zhǎng)市場(chǎng)工作，做法1是杠桿率最低的。
我加入hulu的時(shí)候，很快制作了一個(gè)簡(jiǎn)單的CareerMap（職業(yè)發(fā)展地圖）并且開始做季度績(jī)效和級(jí)別評(píng)估。績(jī)效評(píng)估里有一項(xiàng)很重要的工作，就是所有管理者要坐在一起開校準(zhǔn)會(huì)議。
沒有人喜歡開校準(zhǔn)會(huì)議。首先因?yàn)樗泄芾碚叨际羌夹g(shù)人員，技術(shù)人員是非常不愿意把時(shí)間花在溝通上的。其次校準(zhǔn)會(huì)議就是要面對(duì)分歧和沖突的，所以這是一項(xiàng)非常困難的溝通。
那為什么必須要做呢？在當(dāng)時(shí)我做完所有員工訪談之后，發(fā)現(xiàn)由于公司沒有評(píng)估和反饋機(jī)制，大家對(duì)于自己的專業(yè)能力究竟如何、應(yīng)該如何提升、如何發(fā)展有許多困惑，隱含了極大的不穩(wěn)定性。所以，讓所有管理者有意識(shí)、并且有能力去做這件事情非常重要。
校準(zhǔn)會(huì)議，不是簡(jiǎn)單地得到一個(gè)誰在哪個(gè)級(jí)別的結(jié)論，而是要討論清楚得到這個(gè)結(jié)論的依據(jù)。幾個(gè)小時(shí)的會(huì)議，影響的是一個(gè)公司如何定位和調(diào)動(dòng)每個(gè)人、如何幫助每個(gè)人更好地成長(zhǎng)，而且管理者——尤其是新手管理者——本身也能從會(huì)議的討論中更好地梳理自己的管理標(biāo)準(zhǔn)。所以，這是一項(xiàng)杠桿率很高的工作。
后來，hulu的管理團(tuán)隊(duì)跟我一起想了很多辦法來提高校準(zhǔn)會(huì)議的效率，比如根據(jù)校準(zhǔn)的幾條依據(jù)大家提前準(zhǔn)備好每個(gè)員工的素材；把溝通重點(diǎn)放在邊界案例上，對(duì)于邊界案例大家需要提前閱讀素材；所有的邊界案例的討論要有記錄，作為校準(zhǔn)依據(jù)的輔助信息；等等。但每個(gè)人都很積極地參與進(jìn)來了，因?yàn)榇蠹叶贾阑ㄟ@些時(shí)間帶來的產(chǎn)出是更大的。
之前我寫過一篇《績(jī)效管理要做好3個(gè)動(dòng)作》，里面提到過，及時(shí)的正面反饋更重要。正面反饋可以通俗地稱之為「表揚(yáng)」?！腹鉂竟芾碚n」里也有專門一節(jié)是講「表揚(yáng)」的。正確的表揚(yáng)，就是一個(gè)高杠桿率的管理活動(dòng)。
因?yàn)椤副頁P(yáng)」這個(gè)詞的傳統(tǒng)，讓一部分管理課的學(xué)員誤以為是要發(fā)專門的表揚(yáng)郵件，甚至還有人問是不是要開表揚(yáng)大會(huì)。還有一個(gè)誤解，是以為「表揚(yáng)」是對(duì)「人」的表揚(yáng)。其實(shí)，表揚(yáng)是個(gè)很自然的事情，而且正確的表揚(yáng)是及時(shí)的對(duì)于「行為」的反饋，而不是對(duì)「人」的。
比如，前面案例2里，我提到的Director在回復(fù)給我的郵件第一句，就肯定了我愿意主動(dòng)思考這件事。這就是一個(gè)「表揚(yáng)」，他表揚(yáng)的不是我這個(gè)人，而是我「愿意主動(dòng)思考」這個(gè)行為。這個(gè)管理活動(dòng)的影響，就是讓我一直愿意去表現(xiàn)出「主動(dòng)思考」的行為，我認(rèn)為它是珍貴的，被認(rèn)可的。而且他不是只回復(fù)給我一個(gè)人的，而是回復(fù)給了原始郵件的所有收件人，也就是說，他這個(gè)表揚(yáng)是公開的。他把對(duì)于主動(dòng)思考的認(rèn)可傳遞給了所有人。
我再給大家舉個(gè)junyu的小例子。熟悉他的人知道，他在「反饋」這項(xiàng)管理活動(dòng)上的技能不算很好。但他會(huì)做一件小事，就是給別人的AsanaTask（Asana是一個(gè)任務(wù)管理工具）點(diǎn)贊。有人創(chuàng)建/更新/完成一個(gè)任務(wù)，他覺得特別好，就會(huì)去點(diǎn)贊。這也是一個(gè)「表揚(yáng)」，雖然這不是最理想的形式。但這個(gè)表揚(yáng)其實(shí)是符合「及時(shí)、公開、針對(duì)具體的行為」的原則的，對(duì)于被點(diǎn)贊的人和其他看到點(diǎn)贊的人，也會(huì)清楚地知道，做這些事情是得到認(rèn)可和感謝的。
提升一項(xiàng)管理活動(dòng)杠桿率，或選擇高杠桿率的管理活動(dòng)，是提升我們的管理產(chǎn)出的重要途徑。希望這些例子，對(duì)于大家去思考自己的管理活動(dòng)的杠桿率，去思考自己作為管理者的產(chǎn)出，會(huì)有一些幫助。
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