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01-25 16:30
在職場中，從一個基層員工走到中層管理的位置，對于多數(shù)人來說，還是相對比較容易的。但是從中層管理到高層管理之間的距離，卻宛如一道鴻溝，很多人無法跨越這一道鴻溝，從中層管理的位置上離開，或者一直干到退休的人比比皆是。
對于企業(yè)來說，無論是挑選合適的高層管理人員還是培養(yǎng)下一任核心領(lǐng)導(dǎo)者，也都面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。企業(yè)對高層領(lǐng)導(dǎo)者的要求一直在增加，任用合適的高層管理也越來越難，其原因就是對于高層管理和中層管理的能力和素質(zhì)的要求也截然不同。
中層管理者想要實現(xiàn)自己職場之路的晉升，向高層管理者位置的轉(zhuǎn)變，必須從以下幾個方面來修煉自己管理能力。
一、從管事到管人
中層管理只需要完成手頭的項目或業(yè)務(wù)，關(guān)注部門的成績和效益就好，而高層管理者面對的不再是具體的事物，而是下面有著不同性格、不同特點的人，高層管理者的工作就是在于管理人才，通過管理人才來實現(xiàn)組織目標。高層管理者要盡可能做到為下面的人提供幫助和支持，從完成工作到開發(fā)人才，從自己能干到讓別人能干。
在積分制管理模式中，高層管理者更加注重對員工能力的培養(yǎng)，開發(fā)出更多有利于企業(yè)發(fā)展的人才。在人才開發(fā)上，通過對員工培訓(xùn)，讓員工學(xué)習(xí)更多有助于工作的技能，參與培訓(xùn)的人還可以給予獎分。另外，員工學(xué)會某項技能或者操作某項設(shè)備，不僅學(xué)會的人會有獎分，教的人也會有獎分，管理者也可以連帶獲得獎分。同時員工獲得的證書、榮譽等都會有積分來肯定其能力，激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)能力，讓員工站在管理者的角度，主動工作、主動創(chuàng)新、主動作為。
二、從控權(quán)到放權(quán)
作為企業(yè)中層，擔(dān)負著執(zhí)行高層決策的任務(wù)，因此對于中層管理者來說控權(quán)尤為重要，對于下屬的越權(quán)行為，要進行及時適當(dāng)?shù)目刂啤６鴮Ω邔庸芾碚邅碚f，要借助中層來進行管理，就要賦予中層一定的權(quán)利，充分激發(fā)其能動性。
運用積分制管理，高層管理者可以大膽放心進行授權(quán)，通過將權(quán)利層層下放，賦予每個層級的管理者一定的獎扣分權(quán)限，在獎扣分權(quán)限內(nèi)給予他們對下級獎扣分的權(quán)利，讓他們根據(jù)自己的意愿給員工獎扣分。另外員工也有一定的工作自主權(quán)，任務(wù)分配下去，員工可以自行決定工作方法和完成時間，最后根據(jù)任務(wù)完成情況給予獎扣分。中層管理者考察整個任務(wù)的完成過程，提交并初審獎扣分事件；高層管理者檢查任務(wù)結(jié)果，對下級提交的獎扣分事件及時審核，審核無誤才會予以通過。通過放權(quán)讓下級有被信任的感覺，會更加有工作的動力。
三、從用人到得人心
中層管理者需要做的是用人所長，讓團隊成員發(fā)揮各自的優(yōu)勢，更好的為團隊服務(wù)。而高層管理者更重要的是要凝聚人心，把所有人凝聚在共同的組織目標與愿景之下，激發(fā)他們的內(nèi)在動力，實現(xiàn)個人人生價值和企業(yè)的最終目標。
積分制管理從人性出發(fā)，首先解決員工工作原動力的問題。通過對員工的付出用獎勵積分做到點對點的認可，將積分與福利待遇掛鉤，員工為了多拿福利、多得獎金，愿意主動多做事。其次通過培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣來形成健康的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來凝聚人心。員工好的行為表現(xiàn)都會有積分獎勵，用獎分來培養(yǎng)員工的好習(xí)慣；而表現(xiàn)不好的都會有扣分，用扣分來約束員工的壞習(xí)慣。通過用積分引導(dǎo)行為，形成文明、健康的企業(yè)文化。在企業(yè)文化的影響下，建立員工與企業(yè)共同的價值觀，幫助企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。
“
由中層向高層的轉(zhuǎn)變，是職場生涯的一個難題，從一個執(zhí)行者到戰(zhàn)略者的路上需要學(xué)習(xí)的東西還有很多，當(dāng)你想繼續(xù)向上邁進的時候，看看自己還有那些方面做的不夠好，通過不斷完善和提升自己得能力，才能牢牢抓住機會。
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