平安銀行技術(shù)總監(jiān)兼科技中心開(kāi)發(fā)總經(jīng)理、
網(wǎng)金及財(cái)富管理事業(yè)部聯(lián)席總裁儲(chǔ)量
平安銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
平安銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，是打造中國(guó)最優(yōu)越、全球領(lǐng)先的智能化零售銀行。其中最重要的三個(gè)基礎(chǔ)是科技引領(lǐng)、零售突破、對(duì)公做精。為什么把科技引領(lǐng)放在第一位？因?yàn)槿丝诩t利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現(xiàn)在是科技紅利時(shí)代。當(dāng)前資本市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司估值都很大，就印證了這一點(diǎn)，任何一個(gè)企業(yè)都不要錯(cuò)過(guò)這個(gè)機(jī)遇。
具體而言，我們希望通過(guò) “4最”：體驗(yàn)最佳、科技最強(qiáng)、規(guī)模最優(yōu)、結(jié)構(gòu)最好，來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的愿景。
零售轉(zhuǎn)型已進(jìn)入第二階段，肩負(fù)承前啟后的歷史使命
階段一：敏捷銀行（2016年末-2018年四季度）
我先列出我們?cè)诿艚蒉D(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的痛點(diǎn)，相信這也是大多數(shù)銀行都會(huì)遇到的問(wèn)題。
第一，過(guò)往IT和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，是多個(gè)業(yè)務(wù)方對(duì)著一個(gè)大的IT組織，這樣的組織架構(gòu)導(dǎo)致溝通效率不高，效率也比較低。今天如果有科技部研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)在，他們對(duì)這個(gè)問(wèn)題一定深有感觸，就是IT資源永遠(yuǎn)不夠，無(wú)法滿足業(yè)務(wù)需求的按時(shí)交付，尤其是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品經(jīng)理想法比較多，都希望多做一些自己的需求，對(duì)IT資源的利用缺乏成本意識(shí)。如何讓雙方協(xié)作更加有效、高效，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，這是所有IT服務(wù)人員面臨的共同問(wèn)題?；ヂ?lián)網(wǎng)公司是有很好的解決方案：一是建立業(yè)務(wù)專職產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，并配備合理比例的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。我們信用卡、網(wǎng)金等每一個(gè)業(yè)務(wù)線都有產(chǎn)品總監(jiān)，他直接向業(yè)務(wù)線總裁匯報(bào)，下面有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)和研發(fā)比例要合理，成熟業(yè)務(wù)是1：6，復(fù)雜一點(diǎn)的或者初創(chuàng)型業(yè)務(wù)是1：8、1：10或者1：12，但是不要太多，否則產(chǎn)品無(wú)法做到精細(xì)化管理；二是對(duì)業(yè)務(wù)需求的整體思考，形成小產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)模式，也就是敏捷部落制。我們把每一個(gè)業(yè)務(wù)線細(xì)分成多個(gè)團(tuán)隊(duì)，如渠道團(tuán)隊(duì)、核心團(tuán)隊(duì)等，與業(yè)務(wù)科室進(jìn)行對(duì)齊，團(tuán)隊(duì)規(guī)模不宜過(guò)大，否則就繼續(xù)拆分。底層就是共享團(tuán)隊(duì)，大數(shù)據(jù)、公共平臺(tái)等。在規(guī)模較大的互聯(lián)網(wǎng)公司，基本上都這樣干，就是我們常說(shuō)的BU制，讓每一個(gè)業(yè)務(wù)自己可以跑起來(lái)，IT隊(duì)伍可以跟業(yè)務(wù)緊密結(jié)合一起來(lái)賽跑，而不是IT拖后腿的，把所有資源集中管理，多個(gè)業(yè)務(wù)線在這里扯皮。這是互聯(lián)網(wǎng)公司給我們的啟迪，我們就是參考互聯(lián)網(wǎng)模式去做的。
第二個(gè)問(wèn)題是相對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們IT本身的技術(shù)儲(chǔ)備不足，團(tuán)隊(duì)能力相對(duì)比較弱。為了解決資源不足，招募互聯(lián)網(wǎng)人才加速內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)建設(shè)和升級(jí)，我們借鑒了招行的成功經(jīng)驗(yàn)，招行很早開(kāi)始把IT獨(dú)立出來(lái)成立招銀網(wǎng)絡(luò)公司，今天也有很多銀行成立自己的科技公司，讓科技公司的戰(zhàn)略跟銀行發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，這是非常重要的。我們把原來(lái)大量的第三方廠商外包的員工變成自己內(nèi)部的員工，變成可控的團(tuán)隊(duì)，這是很重要的改變。
第三，IT團(tuán)隊(duì)本身的能力，包括人員專業(yè)程度不夠，招聘都是存在很大的問(wèn)題，如何快速招人、如何留人？我們當(dāng)時(shí)做了一件事情，就是管理層直接參與。我們的招聘策略是從高級(jí)人員入手，從頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招聘了很多A類(lèi)干部（部門(mén)長(zhǎng)），由他們分管一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，再由他們帶來(lái)中級(jí)管理干部，中級(jí)管理干部再吸引能干的基層員工，這種方式對(duì)于快速組建團(tuán)隊(duì)非常高效。其次，高級(jí)人才他先天有足夠的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)組織變革，只要給他“土壤”和充分授權(quán)，他就有動(dòng)力去組織變革。從普通員工招募入手，他過(guò)來(lái)就被現(xiàn)有的人同化，起不到變革的作用，這就是我們的招聘策略。另一方面，考核上要對(duì)這些新加入的互聯(lián)網(wǎng)人才予以傾斜，這些人剛過(guò)來(lái)一年半載一般干不出很多事情，因?yàn)樗悻F(xiàn)有團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)得不一樣，他要融入你的文化、理解你的業(yè)務(wù)，他推動(dòng)變革是需要時(shí)間的，在績(jī)效考核時(shí)需要考慮這個(gè)因素，不然這些人才會(huì)很容易受到打擊，容易流失。
接下來(lái)，我們探討下業(yè)務(wù)和IT之間的關(guān)系應(yīng)該是什么樣的？過(guò)往大部分的業(yè)務(wù)就是提需求給IT，IT是需求交付人。有的時(shí)候業(yè)務(wù)不懂技術(shù)，所以導(dǎo)致技術(shù)很難跟業(yè)務(wù)溝通，也有時(shí)候是技術(shù)團(tuán)隊(duì)忽悠業(yè)務(wù)，說(shuō)哪些需求干不了，或者要花很多時(shí)間去干，這種情況也不少。
為了加深彼此間的理解、全面敏捷，我們當(dāng)時(shí)建立了學(xué)習(xí)型組織。業(yè)務(wù)要善于學(xué)習(xí)技術(shù)，他不一定要知道怎么編程，但是知道技術(shù)能做什么；技術(shù)也要學(xué)業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，要知道業(yè)務(wù)背后有什么困難，為什么你跟他談這件事情他跟你吵，背后一定有根源，這些根源找到了，想辦法解決掉，IT跟業(yè)務(wù)關(guān)系就是融洽的，而且是共贏的關(guān)系，這是我們要面對(duì)的。
我們要把員工發(fā)展成我們的用戶，用戶體驗(yàn)很重要，要有服務(wù)意識(shí)，就是IT要服務(wù)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)要服務(wù)客戶，組織與組織之間互相是服務(wù)關(guān)系為主，而不是制約關(guān)系、制衡關(guān)系，或者是契約關(guān)系。去行政化，當(dāng)年網(wǎng)金做敏捷的時(shí)候，我們當(dāng)時(shí)做了一件事情，把所有涉及多個(gè)層級(jí)的部門(mén)長(zhǎng)、科室全部打破掉，變成各自管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有大團(tuán)隊(duì)、小團(tuán)隊(duì)，你就是團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，你跟其他團(tuán)隊(duì)是平等對(duì)話的，沒(méi)有級(jí)別高低問(wèn)題，沒(méi)有資歷排輩。這種小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式保持了大家的工作方式簡(jiǎn)單高效，對(duì)話也比較直接，我下面很多同事可以在我講話的時(shí)候跳出來(lái)講不同意見(jiàn)，讓大家感受是相互平等的工作氛圍。
推動(dòng)敏捷也有一些誤區(qū)：
1.運(yùn)動(dòng)式敏捷。就是并沒(méi)有真正想改變組織，變成常態(tài)化，而是做一場(chǎng)短暫運(yùn)動(dòng)。應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)是可以的，但是真正想改進(jìn)很難。
2.流程式敏捷。把敏捷變成流程，或者是一套標(biāo)準(zhǔn)的工作模式，這套模式有的時(shí)候不見(jiàn)得完全對(duì)。我認(rèn)為敏捷最大的好處是你需要去理解你的業(yè)務(wù)本質(zhì)、業(yè)務(wù)難題，基于怎么解決問(wèn)題去做敏捷才會(huì)更好，所以不應(yīng)該只有一套標(biāo)準(zhǔn)。
3.工具式敏捷。把所有東西都嘗試用工具管理起來(lái)就叫敏捷了，有時(shí)候也不是，因?yàn)橛霉ぞ哂枚嗔司褪卿浫?。錄入大家都很清楚，是體力活而已，干完就干完了，但是對(duì)組織有沒(méi)有幫助不一定。
4.裸奔式敏捷。沒(méi)有控制點(diǎn)，不要所有文檔，走向另外一個(gè)極端。
5.花瓶式敏捷。就是只做一個(gè)項(xiàng)目，做完就完了，并沒(méi)有形成組織能力。
階段二：智能銀行（2018年四季度-2019年）
這是打造智能銀行基本的架構(gòu)（見(jiàn)PPT），當(dāng)我們開(kāi)始真正做一家由數(shù)字驅(qū)動(dòng)，并通過(guò)算法和工具來(lái)改變銀行運(yùn)作模式的銀行，是需要進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的。這就需要從組織層面看清楚到底要解決什么問(wèn)題，我們最后討論出來(lái)做的事情很簡(jiǎn)單，就是行員他自己怎么做事情、怎么做業(yè)務(wù)、怎么服務(wù)客戶，把它用數(shù)字的方式，把整個(gè)過(guò)程還原出來(lái)，通過(guò)工具的方式給其他行員賦能。所以我們最終就定了名字叫“AI Banker”，一方面是賦能，通過(guò)工具解決掉，讓他有更多時(shí)間接觸客戶，服務(wù)好客戶；另一方面是自主驅(qū)動(dòng)性，創(chuàng)造行員接觸客戶的機(jī)會(huì)，或者創(chuàng)造新的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。這是我們要做到的目標(biāo)?；谶@個(gè)目標(biāo)，要做的事情就是把現(xiàn)在每一個(gè)板塊，每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有專業(yè)度的人拉過(guò)來(lái)問(wèn)，你到底是怎么干的，怎么接觸客戶，為什么你做的就比別人好，把這個(gè)問(wèn)題要問(wèn)出來(lái)。然后嘗試用數(shù)字化的方式把他的行為和經(jīng)驗(yàn)記錄下來(lái)，看能不能通過(guò)這樣的方式，讓大多數(shù)行員做到相對(duì)好的效果。我們做的所有東西都是圍繞不同的崗位進(jìn)行定制，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)優(yōu)的銷(xiāo)售人員天天給有潛在需求的客戶發(fā)微信，每天的目標(biāo)是10條、20條微信，那能不能把這行為固化在系統(tǒng)里。還有風(fēng)控、業(yè)務(wù)管理看板、培訓(xùn)，今天在座很多都是領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)上我們問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)你真正到一線看到在前面做事情的人的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們是有非常深的專業(yè)性。包括做風(fēng)控的人，做資產(chǎn)評(píng)估的人，做運(yùn)營(yíng)的人。而那些專業(yè)度過(guò)往我們不知道如何通過(guò)數(shù)字化表達(dá)，我們往往是人力、數(shù)據(jù)、交易過(guò)程中的資金等結(jié)果數(shù)據(jù)的收集，但是缺乏描述他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中是如何做到這些結(jié)果的。底層用到的技術(shù)跟傳統(tǒng)的技術(shù)和架構(gòu)不一樣，大量會(huì)需要用到NLP、智能語(yǔ)音、AR/VR、OCR，通過(guò)這些技術(shù)把過(guò)程數(shù)據(jù)記錄下來(lái)，把它變成結(jié)構(gòu)化，就可以進(jìn)行分析。
最底層要有大量的知識(shí)積累，我們叫做知識(shí)庫(kù)項(xiàng)目。以前我們發(fā)一個(gè)內(nèi)部的條文條例，紅頭文件一發(fā)，文件公告一出來(lái)，然后培訓(xùn)宣導(dǎo)。今天我們都希望把這些東西固化在系統(tǒng)里，讓使用者并不需要背那些條文條例，它應(yīng)該是被系統(tǒng)化、工具化，確保不折不扣執(zhí)行，而且還可以降低管理成本。
整體建設(shè)的邏輯里面，首先要做的是強(qiáng)調(diào)賦能，大家可能會(huì)想到一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)我們要做這些項(xiàng)目的時(shí)候是不是變成總行項(xiàng)目，客觀來(lái)說(shuō)，很多總行級(jí)自上而下的項(xiàng)目可能會(huì)不接地氣。不接地氣的問(wèn)題怎么解決呢？首先，從最開(kāi)始提出這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候定個(gè)規(guī)則，也就是項(xiàng)目的KPI，最終不能看到業(yè)務(wù)產(chǎn)出的，不能算成功，所以一定是總分聯(lián)動(dòng)，讓分行看到這些項(xiàng)目的上線結(jié)果，分行可以吐槽哪些地方不接地氣，哪些需要改善。第二，一定要有標(biāo)桿，就是一定要能夠看到項(xiàng)目上線后數(shù)據(jù)上的改變，然后去找這種差異，把好的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)推廣，不好的及時(shí)改掉。
我們的基礎(chǔ)能力是共享的，也就是中臺(tái)能力。我們對(duì)中臺(tái)的理解，當(dāng)你覺(jué)得這個(gè)東西可被共享的時(shí)候一定是模塊化的，今天一定做不到一個(gè)業(yè)務(wù)整體共享，為什么？因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)線之間本身就是有差異的，但是你把這個(gè)業(yè)務(wù)板塊打碎了敲開(kāi)來(lái)看，里面的很多細(xì)粒度模塊是可被共享的，做過(guò)程序開(kāi)發(fā)的都知道源代碼層面一定是可以被共享的，但是我們過(guò)往都太過(guò)關(guān)注整體的共享，結(jié)果大家看到的都是各自的差異，關(guān)注在為什么不能共享的論證上，但是細(xì)化來(lái)看共享的東西還是存在的。
第二是可參數(shù)化，業(yè)務(wù)要改變業(yè)務(wù)規(guī)則的時(shí)候一定不要變成排期，通過(guò)參數(shù)配置就可以實(shí)現(xiàn)，這是比較理想的狀態(tài)。
第三是閉環(huán)，一定要建立項(xiàng)目上線后的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)閉環(huán)，監(jiān)控項(xiàng)目是否被使用，以及使用的效果，通過(guò)這些數(shù)據(jù)能夠觀察到你做得好還是不好，以及哪些地方需要改進(jìn)。
階段三：開(kāi)放銀行（2020年-）
講開(kāi)放銀行之前，我也被問(wèn)過(guò)很多次，包括我的同事、下屬都問(wèn)過(guò)我一個(gè)問(wèn)題“領(lǐng)導(dǎo)，你今天做開(kāi)放銀行是不是在趕潮流？潮流上大家都在說(shuō)開(kāi)放銀行，所以我們也做是吧？”從某一個(gè)角度看，趕潮流也未必是壞事，潮流是不可逆的，要相信潮流有它的正確性。但是本質(zhì)上，我們還是要想一想為什么我們做這件事情？我的理解是這樣的，銀行的本質(zhì)是什么？當(dāng)我們做銀行時(shí)間長(zhǎng)了，我們要回歸本質(zhì)。銀行是怎么起源的？銀行這個(gè)詞在英語(yǔ)里面起源是椅子，最早期在集市場(chǎng)上幫商人做貨幣兌換的那些人，他們是最早做銀行業(yè)務(wù)的人，這些貨幣兌換業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)出現(xiàn)本身是伴隨著商貿(mào)、交易的場(chǎng)景出現(xiàn)的，但是當(dāng)我們獲取了大量商人貨幣集中管理之后它產(chǎn)生了新的模式-貸款，所以有了今天的統(tǒng)一的“銀行”，一個(gè)房子的銀行。銀行的服務(wù)模式是一直會(huì)在，做貨幣交換服務(wù)模式一直會(huì)存在，但不見(jiàn)得都是我們今天坐在這個(gè)會(huì)議室里面的人才能做這件事，支付寶、微信的例子已經(jīng)給我們很大的啟示。所以，做開(kāi)放銀行本質(zhì)就是讓銀行業(yè)回歸本原，回到原來(lái)該有的定位上去，就是服務(wù)商貿(mào)、服務(wù)客戶，在他需要的時(shí)候你出現(xiàn)。這是我對(duì)我們?yōu)槭裁匆鲩_(kāi)放銀行的理解。
平安的開(kāi)放銀行，我們正在規(guī)劃期，是在初期階段。今天在OPEN的生態(tài)里面做得比較好的還是互聯(lián)網(wǎng)幾個(gè)大的組織，主要是阿里、騰訊，他們的生態(tài)真的是做得比較好。以經(jīng)營(yíng)全面AI化的宗旨去服務(wù)。我們的AI化、全面線上化、智能化、自動(dòng)化是保證能夠走出去的基礎(chǔ)，因?yàn)槟闳绻约盒识己艿停阕约哼€有很多操作環(huán)節(jié)是必須靠人，你是沒(méi)有辦法把這些能力開(kāi)放出去的，因?yàn)槟愕乃俣葧?huì)跟不上業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，所以我們以AI銀行作為基礎(chǔ)，然后把核心能力回歸到銀行本原，就是做貨幣兌換、支付和幫客戶保管資產(chǎn)，把你能力直接輸出到那些場(chǎng)景里面去，幫助你的合作伙伴和客戶去成功。
我們自己分為三個(gè)階段：首先是能力開(kāi)放，把能力輸出場(chǎng)景里面去；第二是平臺(tái)開(kāi)放，通過(guò)引入其他合作伙伴的場(chǎng)景，為自身的月活客戶創(chuàng)造價(jià)值；最終還是希望做生態(tài)平臺(tái)，這更多體現(xiàn)在對(duì)公業(yè)務(wù)以及供應(yīng)鏈合作方面。這是我們的粗淺理解，在理念上大家都知道，關(guān)鍵是我們?cè)趺窗阉龀鰜?lái)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
我們知道Bank無(wú)所不在，從外部的角度，就是讓我們客戶在任何地方、任何渠道，通過(guò)任何方式、任何時(shí)間點(diǎn)都能享受到銀行服務(wù)。從內(nèi)部的角度，我們所做的事情，就是要通過(guò)數(shù)字化的方式還原物理世界發(fā)生的事情，我們才有機(jī)會(huì)改進(jìn)，才能知道在哪方面上可以做得更好，著力點(diǎn)在哪里，在哪個(gè)點(diǎn)上客戶需要更好的服務(wù)，只有這樣，才能為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。
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