傳統(tǒng)的管理模式中，通常都是組織和個人的關(guān)系并不對等，為什么這么說呢？
傳統(tǒng)的管理模式中，組織更加在意的是組織的當(dāng)前目標(biāo)。組織認(rèn)為，個人都是服務(wù)于組織的，個人的目標(biāo)就是組織的目標(biāo)。而如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，個人的目標(biāo)也需要被組織考慮在內(nèi)，而且從曾經(jīng)的弱化個人，強(qiáng)化組織，到現(xiàn)在的重視人才，最大化個人價值，這樣的變化意味著管理模式必須要發(fā)生調(diào)整。
那么，從組織到個人的傾向轉(zhuǎn)換，需要我們在管理模式上下哪些功夫呢？
一、弄清楚“讓管理實(shí)現(xiàn)個人價值最大化”有什么意義
我們一直在講企業(yè)需要改變管理模式，但是原因是什么呢？在企業(yè)管理中我們經(jīng)?？吹降木褪敲總€人，每個團(tuán)隊(duì)都在討論績效、業(yè)績?nèi)绾翁嵘?，每天都找方法、找渠道去嘗試，但是我們忽略了個人的潛力，當(dāng)一個人不僅僅為了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，也為了自己的時候，你會發(fā)現(xiàn)，他們的積極性和潛能是可以被激發(fā)出來的。
管理者們可以思考這樣的一個問題，你的員工花了多少心思和頭腦在工作上？大多數(shù)人可能說百分之三十，百分之六十等等，但是很少有管理者說百分之八十或者以上。這樣人浮于事的工作狀態(tài)，是一種資源的浪費(fèi)。不僅僅對于組織、對于績效來說，即使是對于員工自己，也是一種極大的浪費(fèi)，畢竟我們在挑戰(zhàn)更高層次的事物時，我們自身的能力也會隨之提高。那么如何發(fā)掘員工的價值，就是管理者們需要花費(fèi)心力去思考的一件事。
二、弄清楚你的企業(yè)是否能夠?yàn)閱T工“賦能”
要了解這一點(diǎn)很簡單，看你的員工在公司工作了一段時間之后能力如何，是穩(wěn)步提升還是有質(zhì)的飛躍，還是基本沒有長進(jìn)。
很多管理者會這樣說，企業(yè)招聘員工是過來做事的，我們不在乎員工是否有所成長，我們在乎的是我們交代的事情他們是否能夠完成，就算我們把員工培養(yǎng)的很優(yōu)秀，也難保哪一天他們會離職。
可是管理者們不得不承認(rèn)的一點(diǎn)就是，人員總歸是流動的，這是必然的趨勢，管理者們需要以正確的態(tài)度來看待這件事。然后，再看不可避免的員工的離職問題，當(dāng)一個企業(yè)的員工離職是為了尋找新的機(jī)會，這就說明公司的賦能是足夠的。而如果員工離職是為了尋找更大的平臺，那么很可能是企業(yè)的賦能不足，員工需要大平臺來依附。久而久之，你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你的企業(yè)賦能不足，組織的整體能力也會隨之下降，競爭力就在員工水平平庸的狀態(tài)下逐漸下降。
三、弄清楚用什么管理模式讓員工和組織共同成長
1. 交流的重要性
分享是每一個企業(yè)都必須的企業(yè)文化，一個樂于且習(xí)慣于去分享的公司，氛圍永遠(yuǎn)是積極向上的。
當(dāng)管理者們分享知識，不僅是對于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)威的加持。同時，也是了解員工狀態(tài)，統(tǒng)一組織共同目標(biāo)的方式。同樣的員工分享自己的經(jīng)驗(yàn)和方法，才能對自己的不足之處更加明確，同時將自己經(jīng)驗(yàn)成為他人的借鑒，獲得同事們的尊敬和認(rèn)同，這也是激發(fā)員工自驅(qū)力的一種方式。
2. 打破信息不對稱的壁壘
信息透明化是傳統(tǒng)企業(yè)從陳舊的管理模式中走出來時，必須要邁出的一步。信息的透明化，是現(xiàn)代企業(yè)員工們都應(yīng)有的權(quán)力，給予權(quán)力，就是給予信任。
3. 有激勵才有動力
激勵的方式中，最直觀的就是升職加薪。很多管理者想不通升職加薪的投入和另招新人的人力物力投入的多少。很多員工的離職理由都是覺得工作沒有發(fā)展，所以說缺乏激勵也是一個員工工作懈怠的因素之一。
4. 統(tǒng)一核心價值觀
時刻保持企業(yè)上下價值觀的統(tǒng)一，可以避免很多不必要的事情，這也是現(xiàn)在管理模式中的軟管理方法之一。
一個優(yōu)秀的企業(yè)，其管理模式不會只有剛性的規(guī)章制度和流程，也需要員工賦能等一些軟管理方法。在未來的管理模式中，軟管理模式將和硬性管控不分伯仲。
