導 讀
作者丨中華合作時報首席記者 胡宏開
經(jīng)濟下行、疫情沖擊、需求減弱、不良承壓、大行“掐尖”、利差收窄……這是“疫后時代”農(nóng)商行普遍面臨的經(jīng)營困境。
如何突出重圍？
浙江淳安農(nóng)商銀行從服務差異、管理簡約、組織賦能三方面入手，探索出一系列“突圍方法論”，交出了一份靚麗的“成績單”：營業(yè)收入較三年前增幅38.32%；撥備覆蓋率較三年前凈增630.07個百分點；監(jiān)管評級由3A級提升至2C級......
該行獨創(chuàng)的經(jīng)營理念、管理方略更是吸引了貴州、河南、山東等近10個省份、近千人次的同行參訪和培訓。近日，《中華合作時報》記者走進淳安農(nóng)商銀行采訪、調(diào)研，探尋“突圍方法論”背后的奧秘。
服務差異
“以客戶為中心”的全生命周期管理
銀行經(jīng)營的關鍵是“以客戶為中心”，如何真正做到這一點？淳安農(nóng)商銀行提出，打好“差異”牌，做好客群差異和服務差異。
“了解你的客戶”，是把握客群差異的前提。過去，農(nóng)商行“獲客”主要依靠物理網(wǎng)點，但隨著農(nóng)村人口不斷外流和互聯(lián)網(wǎng)金融的跨界“入侵”，物理網(wǎng)點的邊際效益在遞減。
面對線下觸達率低和獲客成本高的營銷障礙，2020年4月，淳安農(nóng)商銀行創(chuàng)新推出了線上線下一體化的服務新模式——“全員網(wǎng)格私域營銷系統(tǒng)”。
淳安農(nóng)商銀行零售金融部有關負責人向記者介紹，“全員網(wǎng)格私域營銷系統(tǒng)”聚合了企業(yè)微信、微信公眾號、視頻號、小程序等線上渠道和商戶聯(lián)盟、網(wǎng)點驛站等線下渠道，打通內(nèi)連員工、外聯(lián)客戶的閉環(huán)，達到新客拓展沉淀、存量客戶挖潛和優(yōu)質(zhì)客戶升值。
在利用“全員網(wǎng)格私域營銷系統(tǒng)”，實現(xiàn)獲客、活客、留客，淳安農(nóng)商銀行有自己的一套邏輯體系，那就是“輕獲客、重運營、長相伴”，打造“以客戶為中心”的全生命周期管理。
“輕獲客”，即獲客成本要低；“重運營”，即重在構建和打造運營體系，把客戶留下來；“長相伴”，即圍繞客戶全方位需求，實現(xiàn)客戶價值終身挖掘。這種價值挖掘不是“竭澤而漁”，而是“利他”服務。
對此，2019年，該行為全行員工開通了企業(yè)微信，通過企業(yè)微信溝通內(nèi)部工作。2020年，該行發(fā)布企業(yè)微信3.0版本，將企業(yè)微信、公眾號、微信支付和個人微信打通，為每位員工設置了專屬推廣二維碼，用于標記員工的線上流量網(wǎng)格。通過微信紅包即時激勵全體員工在自己的朋友圈等全渠道推廣自己的企業(yè)微信名片，并通過轉(zhuǎn)介紹，達到“私域裂變引流”的效果。
在后臺沉淀大量客戶數(shù)據(jù)“元資產(chǎn)”后，該行對客戶進行360°畫像，然后分層分類，并以銀發(fā)客群、外出客群、親子客群、商戶客群等相關維度為客戶打上“標簽”，便于先期分片營銷。
然后，該行針對不同客群，通過大數(shù)據(jù)分析，洞察其需求，為客戶定制專項金融產(chǎn)品和配套“個性化”運營策略，通過為客戶提供差異化服務和價值創(chuàng)造，實現(xiàn)“長相伴”。
以銀發(fā)客群為例，該行將月代發(fā)工資5000元及以上或者新增定期存款5萬元及以上、且常住淳安縣城區(qū)的離退休人員吸納為“金色年華俱樂部”會員，并搭建“金色年華權益小程序”，按月配送固定權益和特色權益。目前已實現(xiàn)會員系統(tǒng)管理、生日祝福系統(tǒng)推送、固定權益領取系統(tǒng)控制、特色權益系統(tǒng)商戶直連等功能。
↑圖為2020年11月，淳安農(nóng)商銀行成立“金色年華俱樂部”。
利用“全員網(wǎng)格私域營銷系統(tǒng)”，對客戶進行分層分類，并做到差異化服務，帶來的效果是顯著的。
有數(shù)據(jù)為證：截至5月末，淳安農(nóng)商銀行銀發(fā)客群已發(fā)展會員超7000名，建立會員社群53個，累計代發(fā)會員養(yǎng)老金5.24億元，會員名下新增活期存款3900萬元，新增定期存款2.94億元；已為334個村建立外出務工微信群、入群人數(shù)近三萬人，發(fā)放貸款5.12億元，持有5種以上產(chǎn)品人數(shù)超8000人，占比提升至28%，AUM（資產(chǎn)管理規(guī)模）達6.06億元，較運營前新增4.67億元；發(fā)展親子小會員人數(shù)近2500名，建立會員社群24個，AUM新增1500萬元，家庭成員錄入總戶數(shù)為4000余戶，家庭賬戶AUM新增4235萬元；共發(fā)展本地商戶1.25萬戶，商戶全域賬戶年日均達15.29億，年凈增9808萬元，綁定賬戶年日均8.06億元，年凈增1.12億元，營銷維護成本每月可節(jié)省約12萬元。
管理最高境界是“無為而治”
大道至簡。復雜的事情簡單做，正確的事情堅持做。
為簡化考核指標，淳安農(nóng)商銀行將浙江農(nóng)商聯(lián)合銀行分層分類和地市管理部考核指標結合該行實際，簡化為月度10項、季度3項指標，減輕基層考核壓力。
同時，該行整合全行管理規(guī)章制度，按照“業(yè)務制度化、制度流程化、流程信息化”的原則，對流程進行優(yōu)化再造，形成“流程圍繞客戶轉(zhuǎn)、部室圍繞流程轉(zhuǎn)、支行圍繞客群轉(zhuǎn)”的“三轉(zhuǎn)”簡約管理體系。
更為值得稱道的是，淳安農(nóng)商銀行創(chuàng)新推出“支行競標”這一顛覆式機制，將過去總行“自上而下”對支行硬分解指標模式，升級成“上下結合”的自報目標撮合模式。
↑圖為在淳安農(nóng)商銀行年度會議上，支行行長自報年度目標。
在具體操作上，先由該行黨委會確定年度目標的穩(wěn)健值和標桿值，再由總行以標書（暗標）形式分解到各支行，各支行行長自報支行年度目標。同時，最終年度目標實行130%的限高和90%的保底政策，確保支行各項自報指標平衡發(fā)展。
在考核辦法上，實行經(jīng)營目標與擬定年薪掛鉤，支行低于撮合目標值的按實際比例擬定次年年薪，執(zhí)行結果按年度走千訪萬考核和半年兩個考核周期實行黃牌警告和直接淘汰機制。
變“總行分配”為“支行競報”帶來的最直接效果是，由于各支行行長自報自領了總行指標，形成了自我加壓、自我精進、自擔結果的機制，用不著總行天天督促，實現(xiàn)了“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?/strong>，達到了“無為而治”的目的。
正是在這一理念指導下，該行又創(chuàng)新推出“抗衡力考核”，進一步推動精細化管理。
該行先是對所有支行、分理處全面實行等級管理，從規(guī)模大小、區(qū)域特點、經(jīng)營效益、風險控制及同業(yè)競爭等維度將支行劃分為ABCD四個等級；從地理位置、網(wǎng)點功能、業(yè)務類型等維度將分理處分為信貸一級、信貸二級、信貸三級和儲蓄四個等級。
然后，從“城區(qū)、集鎮(zhèn)、農(nóng)村”三個層面設計市場占有率系數(shù)，同一等級的支行之間、分理處之間進行PK。同時，為有效解決城鄉(xiāng)發(fā)展不平衡、競爭不充分問題，通過分層分類差異化考核，按城區(qū)支行存款市場份額不少于40%、非城區(qū)當?shù)赜袃杉医鹑跈C構的按80%目標考核（有三家或四家及以上的分別按75%、70%考核）。
同時，該行以班子領銜、部室掛聯(lián)、內(nèi)訓督導等方式，幫助支行、分理處實現(xiàn)考核目標，部室績效與掛聯(lián)支行和分理處掛鉤，改變傳統(tǒng)的以支行平均績效作為總部員工績效分配依據(jù)的考核方式。
組織賦能
激發(fā)“人”的力量
客戶、股東、員工，是農(nóng)商行的三大重要資源，如何把握好三者的關系？
該行提出，堅持“以員工為本”。農(nóng)信事業(yè)興旺發(fā)展離不開一支有擔當、有能力、有情懷的農(nóng)信隊伍，在當前“內(nèi)外交困”的環(huán)境下，關鍵是要為員工賦能。
為激發(fā)“人”的力量，讓“聽得見炮火聲的人做及時決策”。該行組建跨部門“敏捷小組”，推出敏捷項目創(chuàng)新管理辦法。該辦法以員工“入股”形式籌備項目啟動資金，項目團隊根據(jù)職責分工按比例出資，初始投資資金與計劃獎金按1：2配額，對于已驗收完成并開展有明確盈利試點推廣項目配套項目分紅。
淳安農(nóng)商銀行人力資源部有關負責人告訴記者，敏捷項目創(chuàng)新管理辦法的項目來源主要是本行重點工作、經(jīng)營計劃、專業(yè)創(chuàng)新等方面，分為戰(zhàn)略性項目、重點項目、基礎項目、一般項目等，涉及的領域包括制度建設、戰(zhàn)略管理、業(yè)務管理、企業(yè)文化建設等，以期激發(fā)干部員工創(chuàng)新，快捷地解決工作中的疑難問題，提高全行資源共享效率。
該行于2022年1月推出的“全民共富貸”產(chǎn)品就是實施敏捷項目創(chuàng)新管理辦法的產(chǎn)物。
這一產(chǎn)品通過白名單導入，以純線上、純信用、零資料等方式解決外出客群融資難的問題。一經(jīng)推出，就帶來實實在在的效益。截至目前，“全民共富貸”客戶數(shù)7366戶，用信5.69億元。
除了推出敏捷項目創(chuàng)新管理辦法，該行還實施“提強補弱”策略，不斷提升全行員工的業(yè)務能力。
在思想上，為點燃創(chuàng)新“火花”，該行推出“一想一動”工作機制，即以頭腦風暴催生短板再聚焦，采用“我說你聽、我做你看、你說我聽、你做我看”匯報模式，在中層干部中開展“善謀事、敢擔事、能成事”建言獻策信息征集，以業(yè)務發(fā)展為驅(qū)動，引導中層干部不做思想上的“懶漢”。
在行動上，該行以問題為導向，成立“片長+推進辦+尖刀連+督導辦”的專班運營機制。總行成立“黨建強基、擴面增量、特色賦能”三大專班，支行成立11個短板提升專班、36個尖刀連，其中五大片區(qū)共建6個聯(lián)合專班。按年確定、按月通報不少于5個動態(tài)指標庫，以列清單、明責任、卡節(jié)點等方式，開展“一事一考、一事一評”動態(tài)考核。
↑圖為淳安農(nóng)商銀行內(nèi)訓師前往各支行開展政策考核宣講。
“刀在石上磨，人在事上練”。為鼓勵年輕員工到艱苦地區(qū)打磨歷練，該行對偏遠地區(qū)、偏遠網(wǎng)點實行一定程度的傾斜政策，鼓勵優(yōu)秀干部、員工自薦去艱苦區(qū)域工作，提倡奉獻精神。同時，實行城區(qū)客戶經(jīng)理、柜員末位淘汰制度，執(zhí)行每年不少于10%的城鄉(xiāng)互換制度，提供每年不少于一次的非城區(qū)優(yōu)秀人員進城工作機會。
在為員工賦能、提高核心競爭力的同時，該行推出員工“積分管理”，從員工成長、敏捷、協(xié)同、榮譽、團建、業(yè)績等7個維度全方位展示員工畫像。同時，精心設計“行員薪酬、員工雙聘、后備人才、干部履職、評優(yōu)評先、勞務工轉(zhuǎn)正、福利兌換”等8大積分應用場景，并將員工積分的應用場景與積分商城打通，積分權益既可以用于員工自己消費，也可以轉(zhuǎn)贈客戶使用，不斷提升員工滿意度和幸福感。
該行在隊伍打造上的一系列創(chuàng)新，極大地激發(fā)了干部員工的內(nèi)生動力，鍛造了一支敢“亮劍”、有能力、敢擔當?shù)年犖?，為該行可持續(xù)發(fā)展提供了“源動力”。
潮平兩岸闊，風正一帆懸。
如今淳安農(nóng)商銀行發(fā)展穩(wěn)健、士氣高漲、各項業(yè)務駛入快車道。其背后，是淳安農(nóng)商銀行從“摸著石頭過河”到成體系、一體化管理方略的三年“鳳凰涅槃”。
“雞蛋從內(nèi)部打破是生命”，這種以內(nèi)生動力應戰(zhàn)“疫后時代”的創(chuàng)新精神和探索實踐，正是當下農(nóng)商行迫切需要的。
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來源/中華合作時報·農(nóng)村金融
監(jiān)制/蔡 靚 制作/呂國旺
