你可能沒有聽過彼得·蒂爾，但是你一定聽過paypal，他和埃隆馬斯克都是paypal的創(chuàng)始人。
彼得·蒂爾既是一個(gè)企業(yè)家，也是一個(gè)投資人。他聯(lián)合創(chuàng)建了paypal和帕藍(lán)提爾，也是Facebook的第一個(gè)外部投資者，同樣是埃隆馬斯克的spacex和霍夫曼的領(lǐng)英的早期投資者。
他寫的書《從0 到1》，是一本訓(xùn)練商業(yè)思維的好書。建議想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，或者正在創(chuàng)業(yè)的朋友讀讀這本書，這篇文章，我來分享他的一些想法！
正如赫拉克利特所說：“人不能兩次踏進(jìn)同一條河流”。蒂爾認(rèn)為：
下一個(gè)比爾蓋茨不會(huì)再設(shè)計(jì)出一套操作系統(tǒng)。
另一個(gè)拉里佩奇或謝爾蓋·布林也不可能再開發(fā)一套搜索引擎。
下一個(gè)馬克·扎克伯格也不大可能再構(gòu)建一套社交網(wǎng)絡(luò)。
所以，如果你還在模仿他們的話，那么你從他們身上什么都學(xué)不到。
沒錯(cuò)！復(fù)制一個(gè)模式比創(chuàng)造一個(gè)新模式容易得多。做我們已經(jīng)知道的事是把世界從1推向n，只是增加了熟悉的事。
但是每一次我們創(chuàng)造新東西的時(shí)候，我們是從0到1。這種創(chuàng)新具有非凡價(jià)值，和創(chuàng)造的過程一樣，其結(jié)果往往也是新鮮和令人驚嘆的。
傳授企業(yè)家精神存在一種悖論，那就是并不存在一種創(chuàng)新公式，因?yàn)槊糠N創(chuàng)新都是新穎而獨(dú)特的，沒有哪個(gè)權(quán)威可以用具體的術(shù)語來規(guī)定如何變得更具創(chuàng)新性。
沒錯(cuò)，我注意到的最明顯的創(chuàng)新模式，是成功的人總會(huì)在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價(jià)值，而且他們發(fā)掘這些價(jià)值利用的都是最基本的商業(yè)原理，而非什么高深的推導(dǎo)公式。
所以，別再花錢報(bào)名所謂的商業(yè)導(dǎo)師的課程了，他們的工資還沒你的員工高！
當(dāng)面試求職者的時(shí)候，他喜歡問這個(gè)問題：“有哪些你覺得非常重要，卻鮮有人認(rèn)同的觀點(diǎn)？”
這個(gè)問題聽起來很簡單，因?yàn)閱柕暮苤苯?。但?shí)際上，其實(shí)這個(gè)問題非常難以回答。
智力上難以回答的原因是，在學(xué)校中，我們每個(gè)人被教授的知識(shí)都是被一致認(rèn)同的定義。
心理上難以回答的原因是因?yàn)槿魏卧噲D回答這個(gè)問題的人都必須要說出一些他明知不被大眾所接受的言辭。
天才罕見，勇氣更加難得。
通常聽到的答案都是這樣的：
我們的教育系統(tǒng)很糟糕，亟須被修正。
美國很牛逼！
不存在上帝。
這些都是很垃圾的答案。前兩個(gè)說法可能是對(duì)的，但是很多人都是這么認(rèn)為的。而第三個(gè)只不過是把人們帶進(jìn)一個(gè)熟知的辯論而已。
一個(gè)好的答案應(yīng)該是這樣的形式：大多數(shù)人相信的是X,但真相則恰恰相反。
那么這和未來有什么關(guān)系呢？
從最基本的意義來講，未來不過是即將到來的所有時(shí)刻的集合。未來之所以與眾不同且重要，不是因?yàn)橐磺兴形窗l(fā)生，而是總有一天世界將會(huì)變得和如今不一樣。
大多數(shù)人對(duì)這種有悖常理的問題的回答都是基于不同的視角體察當(dāng)下，而好的答案則是更可能地去貼近未來。
正確的定義，所謂創(chuàng)業(yè)就是你要說服一群人與你共同創(chuàng)造一個(gè)與眾不同的未來的計(jì)劃。
創(chuàng)業(yè)公司最重要的優(yōu)勢(shì)是新思維：小規(guī)模帶來的不僅是靈活，還有更廣闊的思維空間。
回答我們上面所說的那個(gè)問題！——直接回答很難。所以，哪些事情是大多數(shù)人都認(rèn)同的呢？從這里著手問題就會(huì)變得相對(duì)容易。
如果你能夠識(shí)別出那些荒謬的大眾信念，你就能發(fā)現(xiàn)其背后隱藏的謊言：即與其相反的事實(shí)。
回想一下就知道大眾信念往往呈現(xiàn)出來只是武斷和錯(cuò)誤，當(dāng)舊有信念崩塌之時(shí)，我們稱其為泡沫，但泡沫引發(fā)的畸變和扭曲卻未在其流行之時(shí)有所顯現(xiàn)。
90年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫是前兩個(gè)十年中最為嚴(yán)重的泡沫，從中汲取的教訓(xùn)定義和扭曲了幾乎所有當(dāng)下對(duì)于技術(shù)的思考。
清晰思考的第一步是提出這樣的問題：我們認(rèn)為我們對(duì)過去到底知道些什么？
蒂爾舉了個(gè)例子闡明了這個(gè)觀點(diǎn)：
硅谷的創(chuàng)業(yè)者們從網(wǎng)絡(luò)公司崩潰中學(xué)到了4個(gè)重要的教訓(xùn)，這些教訓(xùn)仍指導(dǎo)著當(dāng)下的商業(yè)思考：
1、增量優(yōu)勢(shì)——遠(yuǎn)大的愿景和目標(biāo)會(huì)引發(fā)泡沫，所以不應(yīng)該懷有太大的愿景。任何聲稱有能力做些偉大事情的人都需要被懷疑，任何想要改變世界的人都應(yīng)更謙遜。微小的增量才是前進(jìn)的最安全的做法。
2、精益而靈活——所有的公司都要精益，這是“不計(jì)劃”的法則。你不應(yīng)該知道你的公司要去做什么，計(jì)劃都是自大的而且不靈活的。相反，你要做的是去試錯(cuò)、迭代，將創(chuàng)業(yè)視為一種不可知論的試驗(yàn)。
3、提升競(jìng)爭(zhēng)力——不要過早的開拓未知市場(chǎng)。知道你擁有真正生意的唯一辦法是從已存在客戶的地方開始。
所以，創(chuàng)立自己的公司的話，你應(yīng)該去完善成功競(jìng)爭(zhēng)者提供的可辨識(shí)的產(chǎn)品來起家。
4、專注于產(chǎn)品而非銷售——若你的產(chǎn)品需要廣告或者銷售員才能賣出去，那就不是好產(chǎn)品。技術(shù)根本上決定產(chǎn)品的發(fā)展而不是分銷。
泡沫式廣告顯然是種浪費(fèi)，所以唯一可持續(xù)的發(fā)展來自于病毒式的成長。
這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)在創(chuàng)業(yè)者的眼中已然成為某種教條；任何忽視這些教訓(xùn)的人都會(huì)被認(rèn)為正在招致比2000年互聯(lián)網(wǎng)崩潰時(shí)更大的厄運(yùn)。但其實(shí)相反的原則可能更為正確。
1、大膽冒險(xiǎn)比畏首畏尾更重要。
2、糟糕的計(jì)劃也比沒有強(qiáng)。
3、存在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)會(huì)摧毀利潤。
4、銷售和產(chǎn)品同樣重要。
構(gòu)建未來需要我們挑戰(zhàn)教條，改變對(duì)過去的認(rèn)知。
這不是說大眾認(rèn)知的反面就必須是正確的，而是說你需要重新思考哪些是真相而哪些不是，并決定塑造我們?nèi)绾慰创裉爝@個(gè)世界的觀點(diǎn)。
正如蒂爾所說，最反叛的不是站在大眾的對(duì)立面，而是思考你自己。
深陷競(jìng)爭(zhēng)的公司面臨的主要問題就是沒有利潤。試想你在山景城經(jīng)營著一家飯店，你和其他大量的競(jìng)爭(zhēng)者毫無差別，所以你會(huì)變得難以為繼。如果你以低利經(jīng)營，那么你只能付給店員很低的工資。然后你就得犧牲效率：這就是很多小餐廳讓老奶奶做登記，讓小孩子在后廚洗碗的原因。
像谷歌這種壟斷地位的公司則不是這樣。因?yàn)樗静恍枰獡?dān)心和任何人競(jìng)爭(zhēng)，它可以從很多方面照顧自己的員工，它的產(chǎn)品更多樣，對(duì)世界的影響力也更加深遠(yuǎn)。
谷歌的口號(hào)“不作惡”，部分意義上來說是種品牌策略，但也是這類足夠成功公司的特點(diǎn)，可以認(rèn)真對(duì)待倫理問題而不危害自己的生存。商業(yè)中，金錢如果不是最重要的是，那就是一切。壟斷者有能力去思考賺錢之外的事情，而非壟斷者則沒有辦法。
在競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)非常專注于當(dāng)下的利潤，是不可能為長期未來做好規(guī)劃的。商業(yè)中唯一允許的事情是別去為生存競(jìng)爭(zhēng)：專注于壟斷。所以，壟斷對(duì)任何人而言都有利。那么對(duì)于外面的人呢？
巨額利潤來以社會(huì)其他部分的損失為代價(jià)嗎？事實(shí)上，沒錯(cuò)：利潤來自于消費(fèi)者的腰包，壟斷者們得承擔(dān)這樣的壞名聲——但僅在毫無變化的世界里才是這樣。
靜態(tài)世界里，壟斷者只不過是個(gè)收租人。若你壟斷了某部分市場(chǎng)，你可以提高價(jià)格，其他人別無選擇只能從你這里購買。
想一下著名的大富翁游戲：契約從一個(gè)玩家轉(zhuǎn)到另一個(gè)玩家，但是棋盤卻從未發(fā)生變化。沒有辦法創(chuàng)造一種新的不動(dòng)產(chǎn)來贏得游戲，財(cái)產(chǎn)的相對(duì)價(jià)值一直都是不變的，所以你能做的就是盡可能把他們買下來。
但我們生活在一個(gè)動(dòng)態(tài)的世界里：我們能創(chuàng)造新的更好的事情。有競(jìng)爭(zhēng)力的壟斷者提供各種全新的、種類豐富的商品給予消費(fèi)者更多的選擇。有競(jìng)爭(zhēng)力的壟斷公司不僅對(duì)社會(huì)其他部分有好處，也是使他們變得更好的動(dòng)力。
馬克思和莎士比亞提供給我們兩類模型，能幫助我們理解幾乎所有類型的斗爭(zhēng)。
根據(jù)馬克思的觀點(diǎn)，群體之間的斗爭(zhēng)源于二者的差異。無產(chǎn)階級(jí)和資產(chǎn)階級(jí)的對(duì)抗是因?yàn)槎咧g有著完全不同的想法和目標(biāo)（馬克思認(rèn)為是由于其不同的物質(zhì)環(huán)境決定的）。差異越大，矛盾越深。
莎翁則相反，他認(rèn)為所有的斗爭(zhēng)者都或多或少的相像。他們根本不知道他們應(yīng)該斗爭(zhēng)，因?yàn)樗麄儧]有任何爭(zhēng)奪的東西。想一下羅密歐和朱麗葉的開場(chǎng)白：
兩個(gè)家族，同樣高貴，同樣高貴的兩個(gè)家族卻彼此憎恨，隨著斗爭(zhēng)的升級(jí)他們變得相似。最后，他們忘記了一開始為什么要爭(zhēng)斗。
至少，在商業(yè)世界里，莎翁提供了一個(gè)更好的指導(dǎo)。在公司內(nèi)部，人們?yōu)榱寺殬I(yè)生涯的發(fā)展而沉迷于競(jìng)爭(zhēng)。
公司則陷入和市場(chǎng)中其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在所有的人類戲劇中，我們忘記了什么是重要的，而是過度關(guān)注對(duì)手。
競(jìng)爭(zhēng)使我們過分強(qiáng)調(diào)舊的機(jī)會(huì)，然后奴隸般的復(fù)制過去發(fā)揮過作用的東西。
你可能聽說過先發(fā)優(yōu)勢(shì)，若你最先進(jìn)入市場(chǎng)，你可在對(duì)手們爭(zhēng)相起步的時(shí)候占據(jù)較大的市場(chǎng)份額
這有作用，但是先發(fā)只是策略而非目標(biāo)。真正重要的是在未來能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流。
所以，作為市場(chǎng)開拓者并沒有什么什么好處，如果其他競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪你的市場(chǎng)份額。更好的辦法是成為后起者——在細(xì)分市場(chǎng)迅速發(fā)展，享受幾年或者一定時(shí)期的壟斷紅利。
國際象棋大師何塞·卡帕布蘭卡說的好：你必須得在其他事情之前先研究最后的結(jié)局。
《從0到1》充滿了反直覺的洞察力，它會(huì)幫助你思考并點(diǎn)燃你的可能性。
聯(lián)系客服
