已近年底，就在大家全力進(jìn)行業(yè)績(jī)沖刺的同時(shí)，又有安全事故爆出——貴州某地產(chǎn)商業(yè)項(xiàng)目的在建停車場(chǎng)，發(fā)生了大面積坍塌。
大家有沒有想過，同處沖千億的路上，為何有些房企頻頻發(fā)生質(zhì)量或安全事故，有些卻能保質(zhì)保量并贏得客戶口碑？
疏通經(jīng)脈才能使全身舒暢！云鏈君發(fā)現(xiàn)，那些在沖千億的路上走得更顯從容、穩(wěn)妥的房企，除了引入新工藝、新技術(shù)、新工具來保障質(zhì)量，還有一個(gè)最大的動(dòng)作——調(diào)整工程線組織架構(gòu)，以讓進(jìn)度、質(zhì)量、安全相關(guān)的制度落地順暢。
那么，這些房企都是如何調(diào)整工程線組織架構(gòu)的？在改革的過程中又有哪些問題需要注意呢？現(xiàn)在，就讓云鏈君帶大家了解一下吧。
1、三級(jí)金字塔管控模式最常見
為做大做強(qiáng)，“走出去”成了絕大部分中小房企的唯一選擇——從本地走向異地、從異地走向全國，組織架構(gòu)也從“公司-項(xiàng)目”到“集團(tuán)-城市-項(xiàng)目”三級(jí)架構(gòu)，再到“總部-區(qū)域-城市-項(xiàng)目”四級(jí)架構(gòu)。
而在沖千億和剛越過千億的房企里，絕大多數(shù)采用了三級(jí)管控模式。
其中，集團(tuán)工程管理中心主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)，設(shè)定工程管理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督；城市公司一方面接受集團(tuán)工程管理中心的監(jiān)督和管理，制定城市公司管理標(biāo)準(zhǔn)，另一方面對(duì)項(xiàng)目部的工程管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，起到承上啟下的作用；而項(xiàng)目層級(jí)的主要工作便是執(zhí)行和反饋。
該模式適合處于成長(zhǎng)期且進(jìn)行全國布局的房企，集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，而且集團(tuán)幾乎不干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
采用該模式的房企有三點(diǎn)需要重點(diǎn)注意：
第一，關(guān)于放權(quán)：
放權(quán)絕對(duì)不能一步到位，最好采取分級(jí)授權(quán)的管控機(jī)制，即根據(jù)區(qū)域公司成熟度進(jìn)行差異化授權(quán)。同時(shí)，在放權(quán)的時(shí)候，總部要引領(lǐng)城市公司建立完善的權(quán)責(zé)體系和流程管理制度。
比如Z企，它的放權(quán)需要遵循兩個(gè)原則：一是根據(jù)城市公司成熟度，進(jìn)行差異化授權(quán)；二是工程、成本、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等職能有限下放，體系運(yùn)作成熟后逐步放開授權(quán)。
第二，關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化：
隨著規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，如何降低操盤風(fēng)險(xiǎn)，確保各個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品水平能在標(biāo)準(zhǔn)之上？這個(gè)時(shí)候必須構(gòu)建完善的標(biāo)準(zhǔn)化體系。
如果房企總部沒有做標(biāo)準(zhǔn)化，那么每做一個(gè)項(xiàng)目都要重頭來過，團(tuán)隊(duì)做事情沒有方向和標(biāo)準(zhǔn)，效率低下，浪費(fèi)很多管理資源，操盤風(fēng)險(xiǎn)很高。如果企業(yè)總部要戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型，一定要考慮先輸出管理標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以節(jié)省很多企業(yè)管理資源。
第三，關(guān)于快速復(fù)制：
當(dāng)項(xiàng)目越來越多且越來越分散，如何快速復(fù)制工程管控模式以便新孵化公司迅速落地，便是集團(tuán)需要花精力考慮的事。
以Y企為例，其新增設(shè)了一個(gè)叫新區(qū)域管理中心的部門，主要負(fù)責(zé)協(xié)助仍處于業(yè)務(wù)孵化階段的新區(qū)域公司快速落地完善組織。該部門的成立，打破了組織邊界，實(shí)現(xiàn)資源、人才和技術(shù)在集團(tuán)內(nèi)部及區(qū)域之間的共享。同時(shí)，還通過強(qiáng)化職能管控力度，采取集團(tuán)直管、增加分管副總裁審批、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)幫扶等措施，幫助新公司快速落地。
2、不一樣的三級(jí)，區(qū)域也管控項(xiàng)目
雖說大部分房企采用了牢固的三級(jí)金字塔模式，但也有部分房企會(huì)根據(jù)自身的發(fā)展特點(diǎn)和集團(tuán)目標(biāo)作出一些調(diào)整。
比如J企，其項(xiàng)目覆蓋中國7大區(qū)域50多座城市，項(xiàng)目多且布局分散度很高。根據(jù)這樣的項(xiàng)目分布特點(diǎn)，其采用了“集團(tuán)-區(qū)域-城市”的三級(jí)管控模式，且由于還處在架構(gòu)調(diào)整過渡期，目前區(qū)域不僅直接管理城市公司，還同時(shí)管控其所在城市的項(xiàng)目。
不過，該模式應(yīng)該只能算是J企的一個(gè)過渡，否則，區(qū)域?qū)蛹?jí)的工作職責(zé)容易變得沉重和發(fā)生混亂，不易于集團(tuán)進(jìn)一步放權(quán)和管控。
3、創(chuàng)新的三級(jí)半管控模式
D企，在工程管理上原本采用的是“集團(tuán)-區(qū)域-城市”三級(jí)管理架構(gòu)。隨著“產(chǎn)品質(zhì)量前三”目標(biāo)的提出和開工項(xiàng)目增多，D企希望從技術(shù)角度全面提升產(chǎn)品品質(zhì)以匹配企業(yè)目標(biāo)，故而將組織架構(gòu)調(diào)整為三級(jí)半——在區(qū)域?qū)蛹?jí)設(shè)置了一個(gè)“區(qū)域總工”職位，以承接集團(tuán)與項(xiàng)目之間的技術(shù)管理。
4、深耕某地的房企，可采用二級(jí)強(qiáng)管控
對(duì)于深耕某一區(qū)域或城市的房企來講，“公司-項(xiàng)目”的二級(jí)管控模式不失為一個(gè)好選擇。
比如廣州的Y企，目前的項(xiàng)目絕大部分集中在大灣區(qū)。在這樣的情況下，Y企采用了二級(jí)強(qiáng)管控模式，所有決策均在公司層面，項(xiàng)目只負(fù)責(zé)執(zhí)行。
當(dāng)然，由于項(xiàng)目的增多，Y企也在考慮放權(quán)。目前其放權(quán)定制了很嚴(yán)格的原則，那就是集采、制度、施工單位絕不放權(quán)，能放權(quán)的只能是操作層面的，比如報(bào)銷、簽證、小額招標(biāo)等。且對(duì)于放權(quán)的內(nèi)容，總部還會(huì)定標(biāo)準(zhǔn)。
為匹配戰(zhàn)略目標(biāo)，房企在調(diào)整組織架構(gòu)的同時(shí)，一般還伴隨著管理線的調(diào)整，一般會(huì)強(qiáng)調(diào)品控線，進(jìn)度線或成本線等。而隨著精裝修成品房占比的增高，精裝房成為房企獲得品質(zhì)口碑的重要產(chǎn)品，部分沖千億房企開始聚焦精裝修，甚至將其單獨(dú)拎出成線。
比如D企，集團(tuán)層級(jí)上，在原有的工程綜合組和工程技術(shù)組基礎(chǔ)上，新增了工程精裝組，并對(duì)應(yīng)到城市層級(jí)的工程精裝模塊。
而Z企，則是直接建立了精裝修管理部，分“控股集團(tuán)-區(qū)域集團(tuán)-區(qū)域公司、事業(yè)部”三級(jí)管控。其中，集團(tuán)的主要職責(zé)為制定制度、搭建體系 ；抓頭尾，控風(fēng)險(xiǎn)；完善模板；考核排名。具體管理重點(diǎn)見下圖。
組織架構(gòu)調(diào)整，必然伴隨人事調(diào)動(dòng)。合理的人員配置能夠讓團(tuán)隊(duì)迅速發(fā)揮職能。
在區(qū)域/城市層級(jí)，主要聚焦管理人員的配置，其配置原則為：人員少而精，應(yīng)具有較高的管理能力和專業(yè)水平，一專多能；當(dāng)項(xiàng)目少時(shí)宜采用兼崗方式。
數(shù)量方面可以參考Z企：工程總監(jiān)1人；工程管理崗則根據(jù)年度施工面積進(jìn)行配置，年度施工面積40萬方配置1人，3人后80萬方增加1人。
項(xiàng)目層級(jí)上，人員配置一般由項(xiàng)目類型、項(xiàng)目周期、管控模式、開發(fā)規(guī)模、合作單位能力等因素決定。以下標(biāo)桿房企的項(xiàng)目人員配置方案可供大家參考。
L企在工程管理上采用的是大工程管理模式，其工程職能延展至項(xiàng)目全周期，故而在團(tuán)隊(duì)組建方面，其遵循的原則是：拿地時(shí)確定項(xiàng)目總，確定管理人員，確定快速推進(jìn)；主要崗位人員內(nèi)部擇優(yōu)確定，以老帶新模式，保證內(nèi)部高效。人員配置數(shù)量如下圖：
在人員數(shù)量選擇方面，可以根據(jù)工程規(guī)模大小進(jìn)行配置，比如下圖，為某房企在人員配置方面的最低標(biāo)準(zhǔn)：
W企，項(xiàng)目遍布全國且數(shù)量眾多，其做法是按照項(xiàng)目數(shù)量和特征，將項(xiàng)目分成了ABC三類，然后按項(xiàng)目類型進(jìn)行人員配置：
而越來越受重視的精裝方面，則可以考慮按照項(xiàng)目戶數(shù)來進(jìn)行配置，比如Z企，其在精裝人員配置方面的做法是：精裝工程師平均每人負(fù)責(zé)200-300套左右，水電工程師每人負(fù)責(zé)400-600套左右。
為適應(yīng)進(jìn)一步的發(fā)展，想沖千億的房企，必然要進(jìn)行組織架構(gòu)改革。而在房企組織選擇方面，沒有十全十美的組織架構(gòu)，我們能做的就是從自己的戰(zhàn)略和組織能力出發(fā)，抓住行業(yè)大趨勢(shì)，選擇和優(yōu)化與公司階段性戰(zhàn)略最為匹配的組織架構(gòu)，幫助公司解決本階段的主要問題。在組織架構(gòu)方面有其他見解的，歡迎大家留言討論~
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