導(dǎo)讀：股權(quán)激勵是將公司的股權(quán)或股權(quán)的收益權(quán)，以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干，形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán)、收益權(quán)、控制權(quán)關(guān)系，從而激勵員工為公司長期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排。
在當(dāng)今信息時代，人力資本在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越大，優(yōu)秀的管理者和人才團(tuán)隊常常自帶資本、市場、渠道等商業(yè)資源，純粹的薪資獎金已經(jīng)很難滿足優(yōu)秀人才的需求，股權(quán)激勵逐漸成為企業(yè)留住人才、激勵人才、吸引人才的必備機(jī)制。
因此，選擇什么樣的人進(jìn)行激勵，是實施股權(quán)激勵的重中之重！
然而，很多企業(yè)老板對股權(quán)激勵缺乏深刻的理解，在方案設(shè)計上缺乏系統(tǒng)性思維，在定人上過于簡單和靜態(tài)，存在以下幾個誤區(qū)：
早期老板打下江山后，對員工有一種“與民同樂、雨露均沾”的博愛情懷，在企業(yè)內(nèi)部實行全員持股。
人人都有股權(quán)，實際上等于人人得不到激勵。俗話說幸福是比較出來的，創(chuàng)造幸福的動力，來自于未來與他人的差異化預(yù)期，也就是我努力過后比較別人過得更好。
激勵更是如此，激勵產(chǎn)生的前提是：我所創(chuàng)造的價值得到了差異化對待。如果員工奮斗之后跟別人是一樣的待遇，他哪里來的持續(xù)動力？
股權(quán)是企業(yè)的一種稀缺資源，自然應(yīng)該給到對企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵或重要作用的員工。物以稀為貴，人以少為尊，本來很珍貴的股權(quán)全員都有之后反而顯示不出它的珍貴性。
另一方面，股權(quán)對員工是否有激勵作用還取決于員工對股權(quán)的認(rèn)知程度，中基層員工并非都懂得公司股權(quán)的價值，他們可能對短期的獎金收入更為感興趣。
對公司未來股權(quán)價值的認(rèn)知，必須具備一定的行業(yè)背景知識、市場經(jīng)驗，了解公司的核心價值。在公司的激勵體系建設(shè)中，獎金激勵能起作用的就沒必要用股權(quán)去激勵。
股權(quán)激勵一般針對的是高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才、代替性較弱的專有人才，是人才和企業(yè)雙方相互需要的結(jié)合，一廂情愿的付出都很難長久。
很多老板在做股權(quán)激勵時，主權(quán)意識比較強(qiáng)，覺得“公司股權(quán)是我的，我想激勵誰就激勵誰”，“憑什么我不能按自已意志分配屬于自已的股權(quán)？”。的確，老板有處置自已私有財產(chǎn)的權(quán)力，但是，一旦這種處置是一種公開的分配，就是公事，就得考慮其他人的感受。老板全憑個人主觀意愿去確定激勵對象，分到股權(quán)的員工當(dāng)然有激勵性，但沒分到的員工若沒有一個可以信服的說法，就容易產(chǎn)生不公平感。
古語說“不患寡而患不均”，本來我對公司待遇挺滿意的，突然別的同事分到股權(quán)，而我沒有，或者我分得比別人少，心里就容易不平衡，在未來的工作中不但不想承擔(dān)更多責(zé)任，反而會把責(zé)任推卸給其他人。“此事干嘛找我？我又不是股東”。這種誤區(qū)的結(jié)果是：激勵一批人的同時，打擊了另一批人，得不償失。
因此，定人的正確打開方式不在于激勵某些特定的員工，而是設(shè)定一種定人的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)則激勵，暫時達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)可以有個奮斗目標(biāo)，爭取下次達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。
有些企業(yè)把股權(quán)激勵當(dāng)成一種單純地利益分配，一般是在某個時點，根據(jù)員工過去的貢獻(xiàn)確定激勵對象，一次性把股權(quán)分配完畢就完事了。一次分配，股權(quán)就長期固化在特定的員工身上，就是所謂的“一日為師，終身為師”。
這種定人方式容易會產(chǎn)生幾個問題：
一是單個時點價值評價的公平性問題，很難一次性界定員工價值大小，容易看錯人才，股權(quán)所托非人；
二是激勵對象拿到股權(quán)后，每年能按股權(quán)分配收益，旱澇保收，做多做少區(qū)別不大，容易“躺在股權(quán)上睡大覺”；
三是未來成長起來或新引進(jìn)的優(yōu)秀人才沒能得到對等的激勵，產(chǎn)生一種不公平的待遇，造成“坐車的人吃肉，拉車的人喝湯”，優(yōu)秀的人才沒有對等的待遇給予肯定，很容易打擊積極性。
因此股權(quán)激勵不僅僅是對一個結(jié)果的利益分配，更需要在一個時間段內(nèi)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，保持激勵與約束相統(tǒng)一。股權(quán)激勵也不是一種“論功行賞”的獎勵，而是一種篩選人才、激勵人才、團(tuán)結(jié)人才的人才機(jī)制。
很多傳統(tǒng)企業(yè)是靠一幫創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊打拼出來的，當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時，就會面臨轉(zhuǎn)型升級的問題，企業(yè)員工一般會形成兩個陣營，一幫人是有歷史貢獻(xiàn)的老功臣，行事穩(wěn)重、保守；另一幫有高學(xué)歷、有現(xiàn)代管理思維的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，年輕有活力，有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造激情，但還沒有創(chuàng)造性的價值貢獻(xiàn)。這種公司在做股權(quán)激勵時，容易出現(xiàn)兩個極端，有的企業(yè)立足于過去的價值貢獻(xiàn)，只有老員工有持股資格，新員工都沒有資格；有的企業(yè)立足于未來的發(fā)展，只考慮對未來有發(fā)展價值的員工，對于其他曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)的老員工則完全不考慮。
任正非說過“不尊重英雄，就不會英雄輩出”，沒有前人種樹，哪有后人乘涼。不考慮歷史貢獻(xiàn)者的激勵是公司的態(tài)度問題，畢竟現(xiàn)在誰都可能成為未來的歷史貢獻(xiàn)者。激勵的立足點必須著眼于未來，導(dǎo)向未來創(chuàng)造價值的奮斗者，更多考慮對公司未來較為重要的人員。
因此，在方案設(shè)計時進(jìn)行“新老劃斷”，對曾經(jīng)做過貢獻(xiàn)的老員工授予少量股權(quán)上給予適當(dāng)?shù)目隙?，形式上給予充分的尊重，可作為第一批優(yōu)先入股的人員。從激勵的導(dǎo)向上，應(yīng)該是創(chuàng)造價值越大的員工，增配股權(quán)越多，購買價格越便宜，收益越高。
有些老板在選擇激勵對象時常常會患得患失，首鼠兩端。選這個，又怕那個鬧意見；給他股權(quán)，又擔(dān)心未來他表現(xiàn)不好收不回來。怎么考慮都有問題，怎么選擇都有人不滿意。
我們給出的建議是：公司應(yīng)該結(jié)合考慮員工的整體意見，但必須強(qiáng)勢。公司的發(fā)展除了老板以外，不應(yīng)該被個別員工綁架，這個世界缺了誰，地球都照樣轉(zhuǎn)，如果員工不能理解和支持公司的決策，那他也不是可以和公司長期發(fā)展的人；而老板對員工也需要有起碼的信任與支持，所謂用人不疑，疑人不用。
股權(quán)激勵不是萬能的，不能解決所有的問題，但卻是一個激活企業(yè)的有效機(jī)制。與其一直在糾結(jié)各種可能出現(xiàn)的問題，不如大膽在實踐中甄選調(diào)整，兵來將擋，水來土掩。
綜合上述誤區(qū)，企業(yè)實施股權(quán)激勵定人方面應(yīng)該遵循以下原則：
一般來說，企業(yè)80%的產(chǎn)值由20%的員工創(chuàng)造的，股權(quán)激勵應(yīng)當(dāng)激勵企業(yè)中主要創(chuàng)造價值的這20%的人員。從實際的項目實施上，20%的人員是指除去生產(chǎn)性工人之外的知識型員工。另外，20%只是一個參考的概數(shù)，不同的行業(yè)激勵人員的比例也有所不同。
把股權(quán)激勵當(dāng)成一種長期的人才機(jī)制，而不是一次性論功行賞，就應(yīng)當(dāng)確立公正公開的定人標(biāo)準(zhǔn)，符合標(biāo)準(zhǔn)則成為激勵對象，暫時不符合標(biāo)準(zhǔn)的員工未來也有希望，有明確的目標(biāo)可以爭取成為激勵對象，我們倡導(dǎo)股權(quán)激勵不是激勵所有人，但應(yīng)該讓所有人都有機(jī)會，達(dá)到全員激勵的作用。
一個長期有效激勵機(jī)制既要獎勵歷史貢獻(xiàn)人員，又要激勵現(xiàn)在奮斗者，更要吸引未來的優(yōu)秀人才，和激發(fā)潛在的卓越者。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開各種人才的持續(xù)創(chuàng)造和持續(xù)成長，應(yīng)當(dāng)對各類人員都設(shè)置激勵的通道。
歷史貢獻(xiàn)者應(yīng)給予一定數(shù)量的肯定，現(xiàn)在的奮斗者需與業(yè)績目標(biāo)掛鉤，動態(tài)調(diào)整；從整體規(guī)劃上，對于未來新進(jìn)的優(yōu)秀人員和內(nèi)部成長晉升的人員還需預(yù)留出一定的激勵空間，用于吸引人才聚合與成長。
企業(yè)的發(fā)展是一個動態(tài)的過程，企業(yè)的重要人才也是長期變化的。激勵機(jī)制的設(shè)計上保持進(jìn)入、退出通道暢通，進(jìn)入有條件，維持有要求，退出有限制。保持對員工的激勵性和約束性，保持激勵對象的可流動性，保持優(yōu)勝劣淘的競爭意識，導(dǎo)向持續(xù)價值創(chuàng)造，避免一成不變，股權(quán)靜態(tài)。
一個企業(yè)的管理制度是為了限制人性當(dāng)中的“惡”，約束員工不該做什么，而激勵制度是激發(fā)人性中的“善”，鼓勵員工怎么做更好。
在人力資本日趨重要的時代背景下，股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中必不可少制度安排，是解決股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的 “委托代理矛盾”，激發(fā)企業(yè)核心員工的自我驅(qū)動力的有效機(jī)制，實施股權(quán)激勵之后達(dá)不到預(yù)期效果，只能是在整體設(shè)計及實施過程中走入了誤區(qū)，是好的機(jī)制沒有用好，而并不是制度本身的問題。
