艷姐說
談起古代戰(zhàn)爭歷史，離不開“軍陣”這個詞，這個詞說白了就是“戰(zhàn)斗隊形”。
在房地產(chǎn)江湖里，每家房企都有自己的“陣法”，運籌帷幄，決勝千里，一套嚴密的組織構(gòu)架圖，能幫助房企戰(zhàn)必勝，攻必取。
碧桂園、萬科、龍湖、新城、華潤、金茂這些明星房企的組織構(gòu)架里，藏著哪些玄機？在行業(yè)步入新的發(fā)展形勢下，這些明星房企又將組織架構(gòu)做了哪些梳理和重構(gòu)？這些架構(gòu)設計的關(guān)鍵意義又在哪兒？艷姐今天和大家一起來探討下。
碧桂園集團
關(guān)鍵詞：拆掉部門墻，精簡總部
事實上在春節(jié)前碧桂園已經(jīng)開始著手梳理內(nèi)部架構(gòu)，今年3月，碧桂園對外界表示將對總部組織架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，通過組織優(yōu)化、人員向區(qū)域下沉，來拆除部門墻，讓有才能的人發(fā)揮自己的價值。
碧桂園最新的組織架構(gòu)調(diào)整聚焦在“總部精干高效”、“成熟區(qū)域大區(qū)化試點”、“成熟城市公司區(qū)域化”這三個方面。一方面碧桂園將對公司總部的所有部門進行精簡合并；另一方面也將進一步下放總部權(quán)限，精簡業(yè)務流程，進一步向區(qū)域放權(quán)。
過去碧桂園主要依靠集團集中式強管控來取得成績的，碧桂園集團總部定位于資源整合平臺、重大決策平臺以及服務支撐平臺。這一定位也是基于碧桂園“總部精干高效、區(qū)域做實做強、項目責任到人”的發(fā)展戰(zhàn)略契合的。
△碧桂園集團總部組織架構(gòu)圖
在這一架構(gòu)下，各個中心部門需要擔負起制度建設、計劃管理、日常管理、知識管理及協(xié)作配合等職責。
以碧桂園三級管控營銷體系為例：
營銷中心總部定位為營銷專業(yè)方法論和營銷專業(yè)系統(tǒng)支持的服務平臺。主要負責研究前瞻性的戰(zhàn)略營銷方向，優(yōu)化專業(yè)營銷方法論和工具，以及搭建服務數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)支撐平臺。
營銷專業(yè)大區(qū)定位為調(diào)配營銷專業(yè)能力以達成營銷業(yè)績目標的管理平臺。承擔“資源整合平臺和重大決策平臺”的角色，同時對區(qū)域的營銷工作進行管控、監(jiān)督、考核。區(qū)域營銷管理部定位為接近市場的營銷管理部門。區(qū)域營銷團隊對接區(qū)域總裁，在專業(yè)營銷大區(qū)總的指導下，協(xié)調(diào)多方資源開展營銷工作。
銷售中心定位為項目的業(yè)務部門，是業(yè)界創(chuàng)造的主題，各類案場營銷動作的執(zhí)行者，市場反饋的最前端。
在區(qū)域公司上，基于項目成熟度及地理位置不同，總部對不同類型下屬公司采用不同的管控方式。
廣東省外區(qū)域公司，包括7個職能部門（不含設計分院）和N個項目部。區(qū)域公司可自行決定是否成立投拓部門。在管理、采購、造價、人資、財務等部門及人員，實行區(qū)域與集團總部對應職能部門雙重考核的管理體系。
廣東省內(nèi)區(qū)域公司，包括5個職能部門和N個項目部。不設區(qū)域采購部和區(qū)域造價合約部，相關(guān)職能由總部負責，營銷、財務部門及人員，實行區(qū)域與集團總部對應職能部門雙重考核的管理體系。
萬科集團
關(guān)鍵詞：三大中心三足鼎立，四級合伙人志在四方
萬科于2018年9月份對內(nèi)宣布調(diào)整總部組織架構(gòu)，撤銷萬科總部全部部門設置，另成立三大中心，分別是：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心。
萬科總部新成立的三大中心都設置了合伙人，共分四個層級。
這樣一來，萬科總部形成了一個新的決策體系：萬科董事會主席郁亮——總裁祝九勝——3大中心負責人等高管——中心合伙人——26位執(zhí)行合伙人。
萬科三大中心的設置，消減了以往平級部門的隔閡與約束，增加了集團的權(quán)威性和約束力。根據(jù)郁亮的說法，總部調(diào)整完畢后，未來還會開展第二步深化，各事業(yè)部和一線團隊還會繼續(xù)深化調(diào)整。
而萬科三級架構(gòu)體系：戰(zhàn)略總部——專業(yè)區(qū)域——實施一線，第一層是集團總部；第二層是集團總部下面的4個區(qū)域本部，作為派出機構(gòu)；第三層是按照城市設置公司。
萬科集團總部在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持，同時在投資、財務管控、人事這三個方面對一線公司進行管控。
而萬科一線公司的運營自由度相當大，以萬科某分公司的組織構(gòu)架為例，萬科各區(qū)域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采用項目管理模式。
龍湖集團
關(guān)鍵詞：“戰(zhàn)略大腦”指揮四肢靈活行動
龍湖集團的管理框架根據(jù)各個時期企業(yè)發(fā)展環(huán)境進行了三次大的調(diào)整，目前呈現(xiàn)出“一室四部十七中心”的總線只能式組織體系，組織架構(gòu)條線分明。
集團幾圈管控各個城市/區(qū)域公司，區(qū)域公司設立完備的采購、研發(fā)、工程、營銷等部門，但重要節(jié)點通過PMO體系由集團總部管控。
PMO是Project ManagementOffice（項目管理辦公室） ，是龍湖矩陣式運營管理體系的核心。PMO定位為管理與協(xié)調(diào)中心、技術(shù)與資源中心，PMO將項目相關(guān)各職能部門召集在一起開會，協(xié)調(diào)項目各項進程，減少項目運營摩擦，提高項目開發(fā)效率。
從管理層面看，PMO系統(tǒng)實現(xiàn)集團對各地項目的有效監(jiān)控；從運作層面看，PMO系統(tǒng)大幅提高項目運作的效率和各方協(xié)調(diào)性。
龍湖組織管控呈現(xiàn)強矩陣式的管控模式，職能部門是技術(shù)和資源中心；項目團隊是一個高效執(zhí)行機構(gòu)；職能要進行專業(yè)、技術(shù)研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先者，并強化強化服務項目已是；項目團隊通過PMO組織體系，運用運營體系，調(diào)動職能和資源，達到項目高效運轉(zhuǎn)，達成運營目標。
中海地產(chǎn)
關(guān)鍵詞：地產(chǎn)“黃埔軍?！钡募軜?gòu)美學
從2013年年底開始，中海地產(chǎn)舍棄實行了多年的區(qū)域化制度，改為大部制縱向一體化管理。由區(qū)域管理模式轉(zhuǎn)為總部集權(quán)的垂直管理模式，分別成立了銷售公司、工程公司和地產(chǎn)運營公司，三家公司各司其職，由總部直轄。
中海地產(chǎn)總部將負責前期拿地、報建、融資等工作，而新成立的工程公司、營銷公司將專門負責后期的工程、營銷工作。這意味著管理決策直接收攏到了公司總部與核心管理層。
2017年，中海地產(chǎn)董事長顏建國在總部層面新成立海外事業(yè)部與創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展部，同時撤銷企業(yè)傳訊部（內(nèi)陸），將品牌宣傳、公共關(guān)系管理等職能并入綜合管理部。顏建國本人開始主管監(jiān)察審計部、創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展部和企業(yè)傳訊部。
△中海地產(chǎn)集團公司內(nèi)部管理架構(gòu)
新城控股
關(guān)鍵詞：“雙輪驅(qū)動”共振產(chǎn)生合力
住宅開發(fā)事業(yè)部、商業(yè)開發(fā)事業(yè)部、商業(yè)管理事業(yè)部是新城下設的三大事業(yè)部。在2018年，新城又在此基礎(chǔ)上新增建筑設計公司和營銷公司。
建筑設計公司納入新城體系后，未來將承接更多來自新城的業(yè)務。新成立的營銷公司將統(tǒng)一管理住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部項目營銷工作，總經(jīng)理為集團副總裁郭楠楠。
同時，新城住宅開發(fā)事業(yè)、商業(yè)開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)管理事業(yè)部也調(diào)整了組織架構(gòu)。
值得一提的是，新城商業(yè)管理事業(yè)部新劃分的6個區(qū)域，區(qū)域再下設招商、營運和企劃三大重要職能部門。在做區(qū)域化管理之前，新城旗下項目由事業(yè)部直管。南區(qū)及北區(qū)項目相對更多。北區(qū)負責人為原商業(yè)管理事業(yè)部分管招商的助理總裁錢文虹；南區(qū)負責人為商業(yè)管理事業(yè)部分管營運助理總裁唐劍鋒。
“住宅 商業(yè)”雙輪驅(qū)動模式是新城的一大特色。從部門管控和分工上來看，住宅和商業(yè)之間也是相對獨立的。新城的商業(yè)板塊并不依賴于住宅板塊進行補血發(fā)展。
華潤置地
關(guān)鍵詞：資源輕松實現(xiàn)高效配置
華潤置地地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務由六大區(qū)構(gòu)成——華北、華東、華南、華西、東北和華中，統(tǒng)一采用總部——大區(qū)——項目三級管理架構(gòu)。
華潤置地商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部平級，同樣采用總部——大區(qū)——項目三級管理架構(gòu)，事業(yè)部下設6個業(yè)務部門和1個支持性部門。華潤置地的商業(yè)地產(chǎn)包括三條產(chǎn)品線，高端的萬象城、區(qū)域商業(yè)中心的萬象匯/五彩城以及社區(qū)商業(yè)。
華潤置地大區(qū)總部組織架構(gòu)設置基本與總部對應，主要分為投資運營、設計管理、工程管理、營銷管理等10大組織機構(gòu)。
華潤置地項城市公司同樣設有職能部門跟大區(qū)公司相互對接。
其中，城市公司住宅項目在具體項目執(zhí)行中采用矩陣式管理模式，對于運營項目實施靈活管理。營銷部負責項目的開發(fā)、項目定位、營銷、客戶服務的協(xié)調(diào)與執(zhí)行等工作；設計部支持總部、大區(qū)層面項目的整體設計、研發(fā)工作；工程技術(shù)部控制工程中質(zhì)量、進度與成本；物管部負責項目后期管理。
中國金茂
關(guān)鍵詞：“雙輪兩翼”，兩驅(qū)動兩升級
中國金茂實行的也是標準的集團——城市公司——項目三級管理體制。
除了北京、上海、長沙、廣州、重慶、南京、西安、三亞、太原九大分布在一二線的城市公司外，金茂酒店、金茂商業(yè)、金茂物業(yè)、金茂綠建、金茂裝飾和金茂資本齊頭并進。
這是中國金茂基于“城市運營商”的戰(zhàn)略定位，在夯實開發(fā)和持有兩大業(yè)務基礎(chǔ)上，圍繞資產(chǎn)盤活、私募平臺搭建推動金融創(chuàng)新，聚焦綠建服務及多維客戶服務體系，加速服務創(chuàng)新；實現(xiàn)“雙輪兩翼”戰(zhàn)略升級。
主編：張艷
編輯：耿牧風
