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【曝】碧桂園、萬科、新城、金茂等最新組織架構(gòu)!

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艷姐說

談起古代戰(zhàn)爭歷史,離不開“軍陣”這個詞,這個詞說白了就是“戰(zhàn)斗隊形”。

在房地產(chǎn)江湖里,每家房企都有自己的“陣法”,運籌帷幄,決勝千里,一套嚴密的組織構(gòu)架圖,能幫助房企戰(zhàn)必勝,攻必取。

碧桂園、萬科、龍湖、新城、華潤、金茂這些明星房企的組織構(gòu)架里,藏著哪些玄機?在行業(yè)步入新的發(fā)展形勢下,這些明星房企又將組織架構(gòu)做了哪些梳理和重構(gòu)?這些架構(gòu)設計的關(guān)鍵意義又在哪兒?艷姐今天和大家一起來探討下。

碧桂園集團

關(guān)鍵詞:拆掉部門墻,精簡總部

事實上在春節(jié)前碧桂園已經(jīng)開始著手梳理內(nèi)部架構(gòu),今年3月,碧桂園對外界表示將對總部組織架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整,通過組織優(yōu)化、人員向區(qū)域下沉,來拆除部門墻,讓有才能的人發(fā)揮自己的價值。

碧桂園最新的組織架構(gòu)調(diào)整聚焦在“總部精干高效”、“成熟區(qū)域大區(qū)化試點”、“成熟城市公司區(qū)域化”這三個方面。一方面碧桂園將對公司總部的所有部門進行精簡合并;另一方面也將進一步下放總部權(quán)限,精簡業(yè)務流程,進一步向區(qū)域放權(quán)。

過去碧桂園主要依靠集團集中式強管控來取得成績的,碧桂園集團總部定位于資源整合平臺、重大決策平臺以及服務支撐平臺。這一定位也是基于碧桂園“總部精干高效、區(qū)域做實做強、項目責任到人”的發(fā)展戰(zhàn)略契合的。

△碧桂園集團總部組織架構(gòu)圖

在這一架構(gòu)下,各個中心部門需要擔負起制度建設、計劃管理、日常管理、知識管理及協(xié)作配合等職責。

以碧桂園三級管控營銷體系為例:

營銷中心總部定位為營銷專業(yè)方法論和營銷專業(yè)系統(tǒng)支持的服務平臺。主要負責研究前瞻性的戰(zhàn)略營銷方向,優(yōu)化專業(yè)營銷方法論和工具,以及搭建服務數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)支撐平臺。

營銷專業(yè)大區(qū)定位為調(diào)配營銷專業(yè)能力以達成營銷業(yè)績目標的管理平臺。承擔“資源整合平臺和重大決策平臺”的角色,同時對區(qū)域的營銷工作進行管控、監(jiān)督、考核。區(qū)域營銷管理部定位為接近市場的營銷管理部門。區(qū)域營銷團隊對接區(qū)域總裁,在專業(yè)營銷大區(qū)總的指導下,協(xié)調(diào)多方資源開展營銷工作。

銷售中心定位為項目的業(yè)務部門,是業(yè)界創(chuàng)造的主題,各類案場營銷動作的執(zhí)行者,市場反饋的最前端。

在區(qū)域公司上,基于項目成熟度及地理位置不同,總部對不同類型下屬公司采用不同的管控方式。

廣東省外區(qū)域公司,包括7個職能部門(不含設計分院)和N個項目部。區(qū)域公司可自行決定是否成立投拓部門。在管理、采購、造價、人資、財務等部門及人員,實行區(qū)域與集團總部對應職能部門雙重考核的管理體系。

廣東省內(nèi)區(qū)域公司,包括5個職能部門和N個項目部。不設區(qū)域采購部和區(qū)域造價合約部,相關(guān)職能由總部負責,營銷、財務部門及人員,實行區(qū)域與集團總部對應職能部門雙重考核的管理體系。

萬科集團

關(guān)鍵詞:三大中心三足鼎立,四級合伙人志在四方

萬科于2018年9月份對內(nèi)宣布調(diào)整總部組織架構(gòu),撤銷萬科總部全部部門設置,另成立三大中心,分別是:事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心。

萬科總部新成立的三大中心都設置了合伙人,共分四個層級。

這樣一來,萬科總部形成了一個新的決策體系:萬科董事會主席郁亮——總裁祝九勝——3大中心負責人等高管——中心合伙人——26位執(zhí)行合伙人。

萬科三大中心的設置,消減了以往平級部門的隔閡與約束,增加了集團的權(quán)威性和約束力。根據(jù)郁亮的說法,總部調(diào)整完畢后,未來還會開展第二步深化,各事業(yè)部和一線團隊還會繼續(xù)深化調(diào)整。

而萬科三級架構(gòu)體系:戰(zhàn)略總部——專業(yè)區(qū)域——實施一線,第一層是集團總部;第二層是集團總部下面的4個區(qū)域本部,作為派出機構(gòu);第三層是按照城市設置公司。

萬科集團總部在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持,同時在投資、財務管控、人事這三個方面對一線公司進行管控。

而萬科一線公司的運營自由度相當大,以萬科某分公司的組織構(gòu)架為例,萬科各區(qū)域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式,沒有采用項目管理模式。

龍湖集團

關(guān)鍵詞:“戰(zhàn)略大腦”指揮四肢靈活行動

龍湖集團的管理框架根據(jù)各個時期企業(yè)發(fā)展環(huán)境進行了三次大的調(diào)整,目前呈現(xiàn)出“一室四部十七中心”的總線只能式組織體系,組織架構(gòu)條線分明。

集團幾圈管控各個城市/區(qū)域公司,區(qū)域公司設立完備的采購、研發(fā)、工程、營銷等部門,但重要節(jié)點通過PMO體系由集團總部管控。

PMO是Project ManagementOffice(項目管理辦公室) ,是龍湖矩陣式運營管理體系的核心。PMO定位為管理與協(xié)調(diào)中心、技術(shù)與資源中心,PMO將項目相關(guān)各職能部門召集在一起開會,協(xié)調(diào)項目各項進程,減少項目運營摩擦,提高項目開發(fā)效率。

從管理層面看,PMO系統(tǒng)實現(xiàn)集團對各地項目的有效監(jiān)控;從運作層面看,PMO系統(tǒng)大幅提高項目運作的效率和各方協(xié)調(diào)性。

龍湖組織管控呈現(xiàn)強矩陣式的管控模式,職能部門是技術(shù)和資源中心;項目團隊是一個高效執(zhí)行機構(gòu);職能要進行專業(yè)、技術(shù)研究并模塊化,高效吸附和管控資源,力爭成為地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先者,并強化強化服務項目已是;項目團隊通過PMO組織體系,運用運營體系,調(diào)動職能和資源,達到項目高效運轉(zhuǎn),達成運營目標。

中海地產(chǎn)

關(guān)鍵詞:地產(chǎn)“黃埔軍?!钡募軜?gòu)美學

從2013年年底開始,中海地產(chǎn)舍棄實行了多年的區(qū)域化制度,改為大部制縱向一體化管理。由區(qū)域管理模式轉(zhuǎn)為總部集權(quán)的垂直管理模式,分別成立了銷售公司、工程公司和地產(chǎn)運營公司,三家公司各司其職,由總部直轄。

中海地產(chǎn)總部將負責前期拿地、報建、融資等工作,而新成立的工程公司、營銷公司將專門負責后期的工程、營銷工作。這意味著管理決策直接收攏到了公司總部與核心管理層。

2017年,中海地產(chǎn)董事長顏建國在總部層面新成立海外事業(yè)部與創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展部,同時撤銷企業(yè)傳訊部(內(nèi)陸),將品牌宣傳、公共關(guān)系管理等職能并入綜合管理部。顏建國本人開始主管監(jiān)察審計部、創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展部和企業(yè)傳訊部。

△中海地產(chǎn)集團公司內(nèi)部管理架構(gòu)

新城控股

關(guān)鍵詞:“雙輪驅(qū)動”共振產(chǎn)生合力

住宅開發(fā)事業(yè)部、商業(yè)開發(fā)事業(yè)部、商業(yè)管理事業(yè)部是新城下設的三大事業(yè)部。在2018年,新城又在此基礎(chǔ)上新增建筑設計公司和營銷公司。

建筑設計公司納入新城體系后,未來將承接更多來自新城的業(yè)務。新成立的營銷公司將統(tǒng)一管理住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部項目營銷工作,總經(jīng)理為集團副總裁郭楠楠。

同時,新城住宅開發(fā)事業(yè)、商業(yè)開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)管理事業(yè)部也調(diào)整了組織架構(gòu)。

值得一提的是,新城商業(yè)管理事業(yè)部新劃分的6個區(qū)域,區(qū)域再下設招商、營運和企劃三大重要職能部門。在做區(qū)域化管理之前,新城旗下項目由事業(yè)部直管。南區(qū)及北區(qū)項目相對更多。北區(qū)負責人為原商業(yè)管理事業(yè)部分管招商的助理總裁錢文虹;南區(qū)負責人為商業(yè)管理事業(yè)部分管營運助理總裁唐劍鋒。

“住宅 商業(yè)”雙輪驅(qū)動模式是新城的一大特色。從部門管控和分工上來看,住宅和商業(yè)之間也是相對獨立的。新城的商業(yè)板塊并不依賴于住宅板塊進行補血發(fā)展。

華潤置地

關(guān)鍵詞:資源輕松實現(xiàn)高效配置

華潤置地地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務由六大區(qū)構(gòu)成——華北、華東、華南、華西、東北和華中,統(tǒng)一采用總部——大區(qū)——項目三級管理架構(gòu)。

華潤置地商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部平級,同樣采用總部——大區(qū)——項目三級管理架構(gòu),事業(yè)部下設6個業(yè)務部門和1個支持性部門。華潤置地的商業(yè)地產(chǎn)包括三條產(chǎn)品線,高端的萬象城、區(qū)域商業(yè)中心的萬象匯/五彩城以及社區(qū)商業(yè)。

華潤置地大區(qū)總部組織架構(gòu)設置基本與總部對應,主要分為投資運營、設計管理、工程管理、營銷管理等10大組織機構(gòu)。

華潤置地項城市公司同樣設有職能部門跟大區(qū)公司相互對接。

其中,城市公司住宅項目在具體項目執(zhí)行中采用矩陣式管理模式,對于運營項目實施靈活管理。營銷部負責項目的開發(fā)、項目定位、營銷、客戶服務的協(xié)調(diào)與執(zhí)行等工作;設計部支持總部、大區(qū)層面項目的整體設計、研發(fā)工作;工程技術(shù)部控制工程中質(zhì)量、進度與成本;物管部負責項目后期管理。

中國金茂

關(guān)鍵詞:“雙輪兩翼”,兩驅(qū)動兩升級

中國金茂實行的也是標準的集團——城市公司——項目三級管理體制。

除了北京、上海、長沙、廣州、重慶、南京、西安、三亞、太原九大分布在一二線的城市公司外,金茂酒店、金茂商業(yè)、金茂物業(yè)、金茂綠建、金茂裝飾和金茂資本齊頭并進。

這是中國金茂基于“城市運營商”的戰(zhàn)略定位,在夯實開發(fā)和持有兩大業(yè)務基礎(chǔ)上,圍繞資產(chǎn)盤活、私募平臺搭建推動金融創(chuàng)新,聚焦綠建服務及多維客戶服務體系,加速服務創(chuàng)新;實現(xiàn)“雙輪兩翼”戰(zhàn)略升級。

主編:張艷

編輯:耿牧風

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