一、序言：冰山結構
人才建模是我們在人才發(fā)展中的一個高頻場景，根據(jù)筆者的三標流程（參考：人才培養(yǎng)項目的三階段法--3D/T/標），它是人才發(fā)展過程的輸入，是人才培養(yǎng)的依據(jù)和評估的切入點。
我們需要去建立的人才模型的本質是：表達一下組織所需要的人與完成績效目標之間的一種條件關系！這種關系的邏輯又是什么呢？筆者表達為如下一個冰山結構。
組織雇傭人才是用來（通過發(fā)生行為）完成我們的業(yè)務活動，創(chuàng)造績效的。要完成績效，人才需要具備一定的能力條件，來發(fā)生行為輸出業(yè)務活動的結果。而要讓這些行為變得可持續(xù)地輸出需要有動力（動機與價值觀）以及人的個性特征這里稱為潛力。這個結構所表達的關系就是“人與績效”的一種邏輯關系。
而在這個冰山結構上，分別是人才管理中需要面對人才去思考的四個問題：做過嗎？ 會做嗎？想做嗎？ 適合做嗎？在上面兩層缺失，可以通過后天在組織中的人才發(fā)展活動來強化，而底層的不匹配通過培育活動進行改善的可能性相對較低，更多需要通過選拔來做正確的選擇，所謂“選擇比努力來的重要”！
基于這個結構，我們又將能力分為專業(yè)能力（又分為專業(yè)技能和專業(yè)知識）和通用能力，從而構成一個BASKET人才模型框架，同時也是一個人才建模的流程。
二、BASKET模型：框架流程
Step 1：Business activities 業(yè)務活動
羅列出建模對象需要完成的業(yè)務活動有哪些？如果是基于某一個梯隊人群建立，就需要羅列大家都通用的那些場景。后面的人才條件都需要基于這些目標活動來展開！
描述業(yè)務活動，筆者設計了一個ABCD語法模型：在什么條件和要求下，向什么人完成一個什么任務，從而交付一個什么結果。
Step 2：Ability 通用能力
有了而業(yè)務活動之后，就基于業(yè)務活動，來匹配能力。筆者，之前提出了一套敏捷”能力“建模的四種方法論，分別從四個視角（自上而下的領導視角、自下而上的員工視角、橫向的工作任務要求視角以及水平比較視角）收集組織對于能力的需求，從而構建成目標人群的能力模型。
這四個視角的方法論，形成了筆者的敏捷能力建模的一套矩陣。
可以從這四種方法中挑選一種或幾種方法來實現(xiàn)通用能力的建構，當然如果四種方法都用上了，將實現(xiàn)一個能力搭建的循證。
自上而下，基于領導視角，定性調研的：基于領導訪談的敏捷能力建模法
自下而上，基于員工視角，定量調研的：敏捷建模的“3S”流程法
水平橫向，基于任務視角，定量比較的：帕雷托“敏捷建?！胺?/a>
水平橫向，基于重要視角，定性比較的：層次分析法（AHP）在HR中的應用
在提煉出能力項之后，還需要為能力設置行為描述，借鑒外部的行為描述是一種方法，但更加接地氣的行為描述應是來自組織的內容。這里筆者分享一種行為描述的方法--SEE語法！行為描述的目的就是，讓這個能力能夠在組織內部被我們看見SEE到！
Step 3：Skill 專業(yè)技能
基于業(yè)務活動，匹配完通用能力之后，我們就需要匹配專業(yè)能力。首先匹配專業(yè)技能，即，完成業(yè)務活動，需要掌握哪些專業(yè)的操作程序。比如：代碼檢驗、產品測試，培訓需求調研。簡單地就是，員工需要”會什么“！
一般而言，專業(yè)技能都是完成專業(yè)活動過程中的某些“專業(yè)程序”，它具有一定較強的“程序屬性”！比如：客戶拜訪、合同談判，飛機駕駛等。這個“有效的”程序是在過往業(yè)務活動中，面向專業(yè)問題進行萃取的結果?？梢詤⒖迹?a target='_blank' data-linktype='2' data-itemshowtype='0'>基于“情境下行為模式”的有效培訓。
Step 4：Knowledge專業(yè)知識
為了完成業(yè)務活動，或者是更加準確地完成專業(yè)技能，員工需要“知道什么”！專業(yè)知識有兩個支撐，支撐業(yè)務活動，支撐專業(yè)技能。
Step 5：Energy 職業(yè)動力
職業(yè)動力就是我們常說的“職業(yè)價值觀”，或者用沙因的定義叫“職業(yè)錨”。即，一個人在工作中去追求什么，在乎什么！這里的建模方式，筆者稱為“經典模型畫像法”，基于一個經典的職業(yè)動力模型，和業(yè)務活動結合，經典模型中的哪些維度，在完成這些業(yè)務活動中，應該高，應高低，哪些應該低！
這里有3個經典模型可以給大家選擇，并且均有現(xiàn)成的經典量表提供給欸大家做選擇，因為動力和潛力我們旨在選拔，選拔需要工具。
沙因職業(yè)錨模型（推薦）
霍蘭德職業(yè)傾向模型
舒伯職業(yè)價值觀模型
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Step 6：Trait 職業(yè)潛力
所謂職業(yè)潛力，是支撐人的行為風格和人格特質與業(yè)務活動的匹配性！即，什么樣的一個“自然人”，能夠更好地完成業(yè)務活動的“概率”更高些。
這里同樣推薦幾個具有測評功能的經典模型可以給大家選擇：
貝爾賓團隊角色
16PF人格特質
蓋洛普職業(yè)優(yōu)勢
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什么樣的工具做動力和潛力的畫像比較好呢！大家可以去看下互聯(lián)網是怎么做“用戶畫像”的，會給目標用戶貼很多的標簽，即“標簽法”！我們做動力和潛力畫像需要基于業(yè)務活動來給目標人才設置一系列的標簽。那么動力和潛力的“評價顆粒度”最好適度多一些，能夠有8-12個左右，來對人才進行“區(qū)分”！
根據(jù)這個框架和流程，完成人才模型的文檔，作為一個輸出物。
三、結束語
BASKET是一個人才模型的“框架”，也是一個“流程”，為我們描述組織所需要的人才的標準進行了結構化和邏輯化的定義。它以業(yè)務活動為核心，同時強調人的評價科學性（冰山層次）。
組織很大，人很多，到底給哪些人群去建模！很多時候，我們有兩個方向可以去建模：橫向的梯隊，縱向的崗位！筆者一直的觀點：崗位是人力資源管理的最小顆粒！參考：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的O7P模型！那么崗位中，給哪些崗位去建呢？推薦筆者的關鍵崗位SN矩陣法：關鍵崗位評價的'供需'模型。
BASKET模型，幫助大家在組織中，攬到理想的人才，把組織的“菜”放到你的籃子里。
－－ 作者簡介 －－
