文：熊老師 績(jī)效、股權(quán)、薪酬激勵(lì)關(guān)注【企業(yè)績(jī)效內(nèi)參】更多資料，學(xué)習(xí)視頻，免費(fèi)與您分享！加熊老師個(gè)人號(hào)（xljixiao）送1小時(shí)免費(fèi)薪酬績(jī)效學(xué)習(xí)視頻

“企業(yè)管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績(jī)效”

這話是華為任總說的。這么簡(jiǎn)單嗎？仔細(xì)想一想，企業(yè)管理千頭萬緒，其實(shí)認(rèn)真歸納起來，卻也就是這么三件事。但事情就是這樣，往往越是看起來簡(jiǎn)單，就越難做。因?yàn)楹?jiǎn)單的事情，大家都能做。

結(jié)果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因?yàn)槌悄惚却蠹易龅煤玫枚嗪芏?，你才?huì)青出于藍(lán)，產(chǎn)生吸引力。

而現(xiàn)實(shí)是，你要做到與大家一樣已屬不易，要做到好一點(diǎn)就很難，而要做到好很多很多，并且要保持住，更是難上加難。

一、靈魂源于客戶

“產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向?！?/strong>

“這是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，這是華為的魂?！?/strong>

2001年彼德·杜拉克在發(fā)表《管理的實(shí)踐》47年后，再次強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命過去是，現(xiàn)在仍然是——?jiǎng)?chuàng)造顧客。估計(jì)再過470年，它還是企業(yè)的唯一使命。

這個(gè)使命是奠定在黃金法則的基礎(chǔ)之上的，它蘊(yùn)涵的崇高精神、豐富哲理和展現(xiàn)的美好前景，無疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯(lián)翩。正因?yàn)槿绱耍F(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)，所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。

但企業(yè)內(nèi)照樣有人把技術(shù)當(dāng)作出發(fā)點(diǎn)與歸宿，照樣有走不出部門圍墻的靈魂，照樣有人動(dòng)手腳做假賬?？梢姲崖窐?biāo)寫在紙上容易，樹立在人人心中難。

路標(biāo)，說到底，是一種直覺，是一種高尚的本能，是與潛意識(shí)兼容的一種信仰。

首先，它是企業(yè)法人的信仰，其次它必須成為是企業(yè)所有成員的信仰。信仰不是可有可無的，是與生命悠關(guān)的頭等大事。你所看見的、做出來的，都是你所信仰的。難怪應(yīng)用心理學(xué)之父威廉·詹姆斯說，“信仰創(chuàng)造出事實(shí)”?！妒ソ?jīng)》上更是說，“萬物因?yàn)槟愕男叛龆炀汀薄?/p>

在企業(yè)管理的實(shí)踐中，如何把法人的信仰轉(zhuǎn)化為每一個(gè)人的信仰，顯然是非常艱巨、非常細(xì)致、非常藝術(shù)化的長(zhǎng)期工作。如果說因?yàn)槭谴碇胬?，所以你不信也得信，采用這樣的強(qiáng)硬態(tài)度，或反正是善有善報(bào)惡有惡報(bào)，你信不信由自可，采用那樣的放任態(tài)度，恐怕都行不通。企業(yè)不是搞文藝復(fù)興的地方，也沒有搞文藝復(fù)興的責(zé)任，但可從中得到一些啟示，干部可以通過創(chuàng)造性的方法，一點(diǎn)一滴地啟發(fā)出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標(biāo)，精心播種，精心耕耘，在獻(xiàn)身于客戶的事業(yè)中實(shí)現(xiàn)自我，收獲人生，使企業(yè)的靈魂由此而得到凝聚。

認(rèn)真做好第一件事，難！可是不管多么難，也得做。

沒有信仰的地方只能長(zhǎng)雜草，長(zhǎng)不成大樹森林。

沒有靈魂的企業(yè)像一盤散沙，聚不起高樓大廈。

二、責(zé)任止于流程

“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)?！?/strong>

好，路標(biāo)已確立，信仰有可依。

當(dāng)客戶成為我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)以后，公司的一切必須隨之而調(diào)整。雖然我們把客戶當(dāng)上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶對(duì)我們?nèi)绾芜M(jìn)行調(diào)整，如何建立組織結(jié)構(gòu)，其實(shí)都是不感興趣的。他們對(duì)我們的內(nèi)部運(yùn)作永遠(yuǎn)都不會(huì)感興趣，他們感興趣的只有結(jié)果，以及為此而必須付出的代價(jià)。以結(jié)果論成敗、以價(jià)格評(píng)高低，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設(shè)為中心的企業(yè)。因?yàn)橹挥辛鞒獭@種從顧客需求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能適應(yīng)顧客的這種天生屬性。

流程編織成組織的大網(wǎng)，環(huán)環(huán)相扣，眼眼相通，路標(biāo)接著路標(biāo)，任務(wù)連著任務(wù)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。“就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身軀內(nèi)部的所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)變動(dòng)，龍頭就如Marketing(營(yíng)銷)，它不斷追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單，成本低”。(摘自任總2003年5月25日在干部管理培訓(xùn)班上的講話)

這，就是流程化組織的內(nèi)部關(guān)系。墨子說，“兼相愛，交相利”。愛別人的人才會(huì)得到相互友愛，利他人的人才會(huì)得到互惠互利。讓上、下游都滿意的人，才會(huì)得到相互滿意。實(shí)現(xiàn)了流程化組織的企業(yè)的一個(gè)最重要的標(biāo)志就是，人人敢于承擔(dān)責(zé)任，沒有任何人會(huì)打官腔，推諉客戶的需求，沒有人會(huì)打著對(duì)流程負(fù)責(zé)的借口，而推卸對(duì)客戶的責(zé)任。流程就像鐵路系統(tǒng)，假使客戶的目的地都是北京，但他們一定會(huì)就近上車，因?yàn)槭″X省時(shí)間。

但如果有客戶要在上游石家莊上車，你說對(duì)不起，按我們的流程，你必須到下游深圳來上車，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負(fù)責(zé)任的事嗎？但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發(fā)生，這是對(duì)流程負(fù)責(zé)嗎？不是!這是繁文縟節(jié)、官僚作風(fēng)，是冷漠與麻木不仁。流程其實(shí)是很需要一點(diǎn)當(dāng)機(jī)立斷、承擔(dān)責(zé)任的主動(dòng)精神的，是很需要一點(diǎn)高尚的本能——良知的。我們千萬不要流程還沒有建設(shè)好，就把負(fù)責(zé)的精神全丟光。

“槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求”。這話是任總說的。是流程就要重視客戶需求，就要能方便他們就近上車，讓他們及時(shí)趕到北京天安門，不錯(cuò)過看升五星紅旗的機(jī)會(huì)，而留下終生遺憾。千頭萬緒，歸根結(jié)底，責(zé)任止于流程!

三、生存依靠績(jī)效

“現(xiàn)在我們的管理線已經(jīng)開始清晰了，所以我們要追求管理線的效率?！?/strong>

績(jī)效就是利潤(rùn)率。

企業(yè)是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的器官，增加價(jià)值和創(chuàng)造財(cái)富是它唯一的功能，不出績(jī)效，留它干什么？利潤(rùn)率是考核企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)的新鮮血液，企業(yè)的宏觀商業(yè)發(fā)展模式以及相應(yīng)的微觀商業(yè)模式全靠血液的循環(huán)才能運(yùn)轉(zhuǎn)。但從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，企業(yè)內(nèi)部的一切都是成本，每一個(gè)主要目標(biāo)都存在著風(fēng)險(xiǎn)，甚至潛在著大出血的危機(jī)。如果沒有績(jī)效來支持這些主要目標(biāo)，企業(yè)很容易滑落到一種無可奈何的邊緣狀態(tài)，生存處于岌岌可危之中。

舉國(guó)際化營(yíng)銷這個(gè)首要目標(biāo)為例。國(guó)際化營(yíng)銷是靠什么支持的，不是靠外語，而是靠外匯。國(guó)際營(yíng)銷一動(dòng)，各種風(fēng)險(xiǎn)就來，退貨索賠的，告狀侵權(quán)的，反傾銷的，低價(jià)打壓的，風(fēng)險(xiǎn)不斷。說好話沒門，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。所以歸根到底，只有硬碰硬，用外匯頂上去。于是，眼看著寶貴的外匯像開了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。那種驚心動(dòng)魄的場(chǎng)面，就是久經(jīng)沙場(chǎng)的老將，看了也很難不發(fā)虛。難怪郭平要發(fā)感慨，要不是當(dāng)年泡沫時(shí)期，攢下充裕的現(xiàn)金作后盾，果斷地走出國(guó)際營(yíng)銷這一步，今天是無論如何也沒有這個(gè)膽量敢走出去的。說到底，國(guó)際化營(yíng)銷就是一場(chǎng)打現(xiàn)金流的戰(zhàn)爭(zhēng)，誰能保持充裕的現(xiàn)金流，誰就能笑到最后，成為最終的勝利者。記得任總2001年在參觀日本大坂的古城堡時(shí)，曾對(duì)著城堡里的一口深水井若有所思，說，“這就是現(xiàn)金流，只要保住它，這個(gè)城堡就可以守下去?！?/blockquote>

同樣地，在人力資源方面，在變革目標(biāo)方面，在資金資源目標(biāo)方面，在設(shè)備資源目標(biāo)方面，在戰(zhàn)略協(xié)作目標(biāo)方面，無一不是存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)的。企業(yè)必勝的信心不能建立在它會(huì)有遠(yuǎn)見卓識(shí)，能回避風(fēng)險(xiǎn)的假設(shè)之上，只能建立在績(jī)效的基礎(chǔ)之上。說得難聽一點(diǎn)，這就叫人窮志短、財(cái)大氣粗。資本、資本、只有資本才能救企業(yè)，只有以最小的成本獲取的資本才是企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)有力保證。沒有績(jī)效，企業(yè)的靈魂無論多么崇高，只是死靈魂，企業(yè)的商業(yè)模式無論多么宏觀偉大，只是空殼子。只有出績(jī)效，企業(yè)才能活著，才能活出意義來。

對(duì)于中小企業(yè)來說，那么怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值和企業(yè)利益趨同？

怎樣的薪酬模式，才能真正激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績(jī)效模式

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

這種模式，其特點(diǎn)就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價(jià)值貢獻(xiàn)全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價(jià)值的熱情。

KSF薪酬全績(jī)效模式：實(shí)現(xiàn)利益趨同、思維統(tǒng)一。

一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老板留住優(yōu)秀人才，低成本高回報(bào)。

一句話：讓員工加薪，讓企業(yè)增利！

KSF薪酬全績(jī)效遵循的理念：

1）企業(yè)應(yīng)該購(gòu)買的是員工創(chuàng)造的顯性價(jià)值，而不是學(xué)歷、資歷、文憑、學(xué)歷、體力、時(shí)間等2）員工的薪酬應(yīng)該與員工的價(jià)值做全面的融合3）給員工開放價(jià)值渠道同時(shí)也是加薪的渠道4）員工實(shí)現(xiàn)自我加薪，做到月度即時(shí)激勵(lì)5）將管理者轉(zhuǎn)化成為經(jīng)營(yíng)者，與老板的思維、利益高度統(tǒng)一。

案例分析：

舉個(gè)案例，某生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式:

一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問題就行了。至于費(fèi)用率，成本，員工流失率，利潤(rùn)率，和他沒關(guān)系，他也不會(huì)在意。

設(shè)計(jì)案例：某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

實(shí)行KSF模式后，在平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認(rèn)可）的基礎(chǔ)上：

如果采用KSF薪酬模式，他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：

KI:根據(jù)數(shù)據(jù)分析，我們選取平衡點(diǎn)68720，產(chǎn)量每超過500，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理25元，每降低500，少發(fā)25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點(diǎn)：6.83%，每降低0.02%獎(jiǎng)勵(lì)8元，每超出0.02%，少發(fā) 8元；

K3：工資費(fèi)用率：平衡點(diǎn)：5.69%，每降低0.01%獎(jiǎng)勵(lì)6元，每超出0.01%，少發(fā) 6元；

K4:產(chǎn)品性能合格率：平衡點(diǎn)：30%，每超過5%，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理50元，每降低5%，少發(fā)50元；

K5：附件報(bào)廢率：平衡點(diǎn)：0.51%，每降低0.01%獎(jiǎng)勵(lì)11元，每超出0.01%，少發(fā) 11元；

K6：核心員工保留人數(shù)：平衡點(diǎn)：11，當(dāng)月0流失，全發(fā)，半年0流失再獎(jiǎng)勵(lì)200元，每流失一人 少發(fā) 100元；

K7:..............

對(duì)員工而言，加薪有6-8個(gè)加薪渠道，而且加薪?jīng)]有上限，能拿多少收入完全取決于自己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性，激勵(lì)員工自己為自己拼命干！

對(duì)企業(yè)來說，將薪酬業(yè)績(jī)相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創(chuàng)造的更高的價(jià)值，做出了更好的結(jié)果，為企業(yè)帶來更高的效益！從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏！

PPV模式——基于員工個(gè)人的產(chǎn)值與價(jià)值的薪酬模式

適用對(duì)象：二線基礎(chǔ)崗位、操作人員

PPV設(shè)計(jì)原理：

1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應(yīng)該相對(duì)越高；

2、一專多能：在擁有一技之長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，在有主職角色的基礎(chǔ)上，讓員工可以同時(shí)承擔(dān)更多的工作角色，發(fā)揮更大的價(jià)值；

3、復(fù)合價(jià)值：根據(jù)工作流程與工作量，以高效為目標(biāo)，合并部門、崗位的職責(zé)功能，3個(gè)人干4個(gè)人甚至5個(gè)人的活，通過優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機(jī)會(huì)。

PPV結(jié)構(gòu)：

底薪+成果價(jià)值+效果產(chǎn)值+特別激勵(lì)+年終獎(jiǎng)底薪：保障員工基本生活；成果價(jià)值：做事做價(jià)值做結(jié)果，比如做完這個(gè)事，給多少錢；效果產(chǎn)值：將價(jià)值貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力：做完這個(gè)事，按這個(gè)事產(chǎn)值的銷售額按一定比例提成；特別獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)特別貢獻(xiàn)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

PPV舉例-導(dǎo)入流程

• 1、二線員工工作重新梳理并細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)。

• 2、每項(xiàng)工作根據(jù)定價(jià)公式給予定價(jià)。

• 3、員工每月自報(bào)產(chǎn)值，多勞多得。

• 4、工作效率大大提升，真正實(shí)現(xiàn)3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資。

小結(jié)：將有價(jià)值的工作定價(jià)計(jì)薪，鼓勵(lì)員工積極做事做結(jié)果、多做份外之事。