中國有名老話，叫做"有理不在聲高"。
同事相處，無論是因公還是因私，都最忌扯著嗓子，怒氣沖沖地大聲爭吵。
散文家常說："善良的天性比機(jī)智更令人愉快，穩(wěn)重的心態(tài)比靈牙利齒要讓人佩服。"
與同事意見有分歧，完全可以討論，但不要爭吵。只要出于善意，討論也最終是對事不對人，同樣會令雙方象促膝談心一樣有所收獲。相反，那種毫無分寸和理智的爭吵，一方激烈地攻擊另一方，同時拼命地維護(hù)自己，這正是有良好教養(yǎng)的人所不為，也不該為的事。
信念與偏見的本質(zhì)區(qū)別就在于：信念不需要動怒就可以闡述清楚，征服人心；而偏見則往往不得不靠聲音采虛張聲勢。
不能說凡是發(fā)怒的人，看法都是錯誤的，而是說他根本不懂得如何表述自己的見解。討論的原則是：要用無可辯駁的事實(shí)及從容鎮(zhèn)定的聲音，努力不讓對方厭煩，不迫使對分沉默而達(dá)到說服對方的目的。
保持冷靜、理智和幽默感。只要你能夠聽我說，我也愿意聽你講；如果我們能讓自己專注于問題的討論而不是引向感情用事或固執(zhí)己見，那么討論就不至于降格為爭吵。
如果我們的聲音漸漸提高，說出"我認(rèn)為這種想法愚蠢透頂！"這樣的適采，這就是一種傷害他人的反駁了。這時，旁觀者焦慮不安，朋友們躲到樹后去，也就不足為奇了。為贏得一場爭吵而失去一位朋友，實(shí)在是得不償失的事情。
爭吩使人們分離，而討論卻能使人結(jié)臺在一起。
爭吵是野蠻的，討論則是文明的。
有的時候，辯論乃至爭吵是不可避免的，即使在友誼和婚姻中也難免口角，但裂痕卻可能隱藏下采。家庭中的情感發(fā)泄有時可能有助于沉悶的空氣，就像一場雷雨能把暑氣一掃而光。然而即使如此，爭吵及其彌合也最好是在私下進(jìn)行。
控制脾氣，才能以柔克剛
如果可能的話，要比別人聰明，卻不要告訴人家你比他聰明。
—— 某位英國政治家對兒子的忠告
中國知識分子一向篤信"兩強(qiáng)相爭勇者勝，兩勇相爭智者勝"的名言。而這句名言也的確堪稱經(jīng)典，直到今天仍被上班族們頻頻提到，視為法寶。而所謂的智者，應(yīng)該就是能夠善于綿里藏針，以柔克剛者。當(dāng)然，這樣的人都會首先有副好脾氣--不是天生的，而是修煉的。
孫子兵法中有一招叫"以柔克剛"，講的是要想制服一個大發(fā)脾氣的人，再沒有比"低聲下氣"更好的了。對方愈是發(fā)怒，我方愈應(yīng)鎮(zhèn)定溫和，愈是緊張的場合，愈應(yīng)保持冷靜的頭腦。唯其如此，才能發(fā)覺對方因興奮過度而顯出的種種弱點(diǎn)，進(jìn)而攻破他，說服他。
同事之間，與公與私都不會有天大的原則性沖突，即使有矛盾，有爭異也純屬正常，完全沒必要爭個臉紅脖子粗，吵個徹底撕破臉皮，脾氣人人都有，卻并非人人都去胡亂發(fā)，這不僅是個修養(yǎng)的問題，甚至還是個智商高低的問題。聰明的人不僅深知發(fā)脾氣是最愚蠢的解決問題方式，而且可以根據(jù)一個人在什么情況下發(fā)脾氣的情形來測定這個人的肚量和成就究竟有多大。綿里藏針，以柔克剛往往是他們既避免爭吵，又達(dá)到目的的典型策略。
本杰明·富蘭克林是美國歷史上最偉大的人物之一，他在美國人心目中的威望甚至超過華盛頓。至今美國人民仍認(rèn)為他是美國歷史上最能干、最和善、最圓滑的政治家、外交家。談到如何控制脾氣，以柔克剛，富蘭克林是這樣表白的：
"我立下了一條規(guī)矩，"富蘭克林說，"決不正面反對別人的意見，也不準(zhǔn)自己太武斷。我甚至不準(zhǔn)許自己在文字或語言上措辭太肯定。我不說'當(dāng)然'、'無疑'等，而改用'我想'，'我假設(shè)'或'我想象'一件事該這樣或那樣；或者'目前在我看來是如此'。當(dāng)別人陳述一件我不以不然的事時，我決不立刻駁斥他，或立即指出他的錯誤。我會在回答的時候，表示在某些條件和情況下，他的意見沒有錯，但在目前這件事上，看來好象稍有不同等等。我很快就領(lǐng)會到改變態(tài)度的收獲，凡是我參與的談話，氣氛都融洽得多了。我以謙虛的態(tài)度來表達(dá)自己的意見，不但容易被接受，更減少一些沖突；我發(fā)現(xiàn)自己有錯時，也沒有什么難堪的場面，而我碰巧是對的時候，更能使對方不固執(zhí)己見而贊同我。
"我一開始采用這套方法時，確實(shí)覺得和我的本性相沖突，但久而久之就愈變愈容易，成為我的習(xí)慣了。也許50年以來，沒有人聽我講過些什么太武斷的話。我在正直品性支持下的這個習(xí)慣，是我在提出新法案或修改舊條文時，能得到同胞重視，并且在成為民眾協(xié)會的一員后，能具有相當(dāng)影響力的重要原因。因?yàn)槲也⒉簧朴谵o令，更談不上雄辯，譴詞用字也很遲疑，還會說錯話；但一般說來，我的意見還是得到了廣泛的支持了。
如果把富蘭克林的話用在辦公室里、生意場上、同事之間又會如何呢？
凱瑟琳·亞爾佛瑞德是一家紡紗廠的工業(yè)工程督導(dǎo)，她才華橫溢、雷厲風(fēng)行，深得上司器重，只是由于過于自信且脾氣暴躁，經(jīng)常與同事、下屬發(fā)生爭吵。而吵過之后她忘了，別人卻心里始終很不痛快，私下里送了她一個綽號"怒吼的母獅子"。令凱瑟琳很委屈，也很苦惱。在讀過了富蘭克林那段自述后，她很受啟發(fā)，開始學(xué)著控制自己的脾氣，不再輕易與同事爭吵，哪怕明知自己是正確的。
以下便是她推薦給另外一個從事管理工作的朋友的心得："我的職責(zé)的一部分，你知道，是設(shè)計(jì)及保持各種激勵員工的辦法和標(biāo)準(zhǔn)，以使作業(yè)員能夠生產(chǎn)出更多的紗線，而她們也能賺到更多的錢。在我們只生產(chǎn)兩三種不同紗線的時候，我們所用的辦法還很不錯，但是最近我們擴(kuò)大產(chǎn)品項(xiàng)目和生產(chǎn)能量，以便生產(chǎn)12種以上不同種類的紗線，原來的辦法便不能以作業(yè)員的工作量而給予她們合理的報酬，因此也就不能激勵她們增加生產(chǎn)量。我已經(jīng)設(shè)計(jì)了出一個新的辦法，使我們能夠根據(jù)每一個作業(yè)員在任何一段時間里所生產(chǎn)出來的紗線的等級，給予她適當(dāng)?shù)膱蟪?。設(shè)計(jì)出這套新辦法之后，我參加了一個會議，決心要向廠里的高級職員證明我的辦法是正確的。我詳細(xì)地說明他們過去用的辦法是錯誤的，并指出他們不能給予作業(yè)員公平待遇的地方，以及我為他們所準(zhǔn)備的解決辦法。但是，我完全失敗了。我太忙于為我的新辦法辯護(hù)，而沒有留下余地，讓他們能夠不失面子地承認(rèn)老辦法上的錯誤，于是我的建議也就胎死腹中。
"經(jīng)過一番痛定思痛后，我深深地了解了我所犯的錯誤。我請求召開另一次會議，而在這一次會議之中，我請他們說最好的解決辦法。在適當(dāng)?shù)臅r候，我以低調(diào)的建議引導(dǎo)他們按照我的意思把辦法提出來。等到會議終止的時候，實(shí)際上也就等于是我把我的辦法提出來，而他們也熱烈地接受這個辦法。"
"我現(xiàn)在深信，如果你直率地指出一個人不對，不但得不到好的效果，而且會造成很大損害。你指責(zé)別人無異于剝奪了別人的自尊，并且使自己成了一個不受歡迎的人。"
懂得以柔克剛的人，才是真正的智者。
辦公室里沒有雄辯家
雄辯--那是力與力的抗衡；那是理與理的對峙，那是舌與舌的對弈……
—— 蘇格拉底
縱觀文明史，我們可以說，不會雄辯的國家難以具有真正的力量，不善辯駁的民族難有人類最高的智慧。善于辯駁，那是擁有智慧，擁有信心，擁有威望的象征，那是一種難以抵擋的武器。雄辯比權(quán)力更久遠(yuǎn)，有時甚至比黃金和導(dǎo)彈更有力量。
"究竟是通過你的祖父，還是你的祖母，你才從猿猴變來的呢？""人類沒有理由因?yàn)樗淖嫦仁呛镒佣械叫邜u，與真理背道而馳才是真正的恥辱。只有那些游手好閑，不學(xué)無術(shù)而又一心要靠祖先牌頭的人，才以祖先野蠻而感到羞恥……"
面對大主教威爾伯福斯挑畔式的質(zhì)問，自稱為達(dá)爾文的"斗犬"的赫胥黎從容鎮(zhèn)定的予以反擊。雄辯的哲理，犀利的言辭，征服了座無虛席的大廳。不可一世的大主教瞪著大眼無言以對，天主教徒布留斯特夫人因受不了竟當(dāng)場昏過去。站在進(jìn)化論一邊的人越來越多。
1860年6月牛津大學(xué)講壇上的這場大辯論，顯示了辯駁的雄威。
世界幾千年的文明史，造就了多少雄辯家。
春秋戰(zhàn)國時代孟子、韓非子帶鋒犀利，璀燦奪目；晏嬰、子戶長于辯論，工于辭令?！稏|坡志林》云：當(dāng)時謀夫說客是農(nóng)民的一半，比官吏還多一倍。雖是夸張之辭，但仍可見當(dāng)時的辯風(fēng)之盛。
做一個上可登堂人室，下可游說四方的雄辯家，是多少人的夢想，而善于雄辯的人也總能四處逢源，既受官方器重，又受群眾尊敬的。雄辯家們總能通過滔滔不絕的演說、論理、爭辯駁得君主們啞口無言、心服口服，最終接受他們的"諫議"，成了舉足輕重的風(fēng)云人物。
然而在當(dāng)代，雄辯家在辦公室里是再也吃不開的了，過于喜歡爭論、雄辯的人往往令領(lǐng)導(dǎo)惱羞成怒、狼狽、反感，而且還會讓同事們認(rèn)為是賣弄、逞能、出風(fēng)頭。當(dāng)然這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)不再需要"諫議"，或者向領(lǐng)導(dǎo)"諫議"的人都居心不良，別有用心，只是應(yīng)該著意的是，既然向領(lǐng)導(dǎo)"諫議"的目的是使之接受，那么其方式方法是否得當(dāng)和"諫議"內(nèi)容同樣重要。
"諫"歷來是人們所提倡的。何況在現(xiàn)代辦公室中，領(lǐng)導(dǎo)和職員都會為共同的目的而努力，只要"諫法"得當(dāng)、無論怎樣難纏的領(lǐng)導(dǎo)，也聽你所"諫"的。
你的諫言如果遇有麻煩，通常是因?yàn)?受諫"者--領(lǐng)導(dǎo)不喜歡反駁。
這些領(lǐng)導(dǎo)常是很有能力，頗優(yōu)異的人物，對于一時的失誤，往往不愿接受別人的反駁。盡管如此，如果職員能夠把準(zhǔn)時機(jī)，巧妙地進(jìn)諫，還是可以起到助其糾正失誤的作用的。
要知道，一個很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，不喜歡輕易接受反駁，但是下屬的意見如果合理，他們?nèi)匀皇菚杉{的，這是他們優(yōu)秀的原因之一。
下屬對這樣的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)諫時，必須注意方法。首先在態(tài)度上要尊重領(lǐng)導(dǎo)；其次對你自己的意見，要說明得有理有據(jù)，并且要強(qiáng)調(diào)是你"個人的"意見。尤其值得注意的是，要能及時收場。因?yàn)樽宰?，心?qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，你越和他爭論，他就越不肯認(rèn)錯，盡管有時他也明知錯了，也不肯認(rèn)輸。既然你認(rèn)定自己的意見正確，作為一個精明的領(lǐng)導(dǎo)也不會不明白，讓領(lǐng)導(dǎo)有時間自己否定自己的主張，采納你的諫言。
當(dāng)然，不喜歡反駁的領(lǐng)導(dǎo)，并不是一概不能反駁，只要你駁到好處，自然也會成為一個善"諫"的"良臣"。
避免爭吵不等于放棄辯護(hù)
一味退讓是懦弱無能的表現(xiàn)，辯護(hù)不等于逃避責(zé)任。
——《口才大全》
被同事批評或指責(zé)，雖然應(yīng)該誠懇而虛心地聽取，但并非說你一定要忍氣吞聲，不管他說得對不對都要一古腦接受，必要時應(yīng)該勇于辯護(hù)，并且要作積極的辯護(hù)。
有時候，做錯了事責(zé)任不會在下級，大部分卻是由于領(lǐng)導(dǎo)的緣故，這時應(yīng)大膽辯解。不辯解，只能使領(lǐng)導(dǎo)對你的印象更加惡化，而絲毫不會考慮到也有自己的責(zé)任。
所以，工作中，同事之間，尤其是下級與上級之間，由于地位不同，而發(fā)生意見相左的情況時，不要害怕會被認(rèn)為是頂撞，應(yīng)積極地說明理由，沉默不語只能使問題更加復(fù)雜而難以化解。
辯解的困難點(diǎn)在于雙方都義氣用事，頭腦失去了冷靜。所以過于緊張和自責(zé)，反而會使場面更僵。因此越到這類棘手的對立狀態(tài)時，更應(yīng)該積極辯明，明確責(zé)任。其要點(diǎn)大概有三個：
1．不要畏懼。不必害怕聲色俱厲的領(lǐng)導(dǎo)，越是嚷得兇的領(lǐng)導(dǎo)，往往心越軟。
2．把握時機(jī)。尋找一個恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會進(jìn)行辯解也很重要。
3．自我反省的事項(xiàng)要越簡單明了越好。不要悔恨不已，痛哭流涕，不成體統(tǒng)。越自己說得無能，反而會增加領(lǐng)導(dǎo)對你的不滿。還是適當(dāng)點(diǎn)一下為好，但要點(diǎn)到本質(zhì)上，說明自己對錯誤已經(jīng)有了足夠的認(rèn)識。
4．辯明應(yīng)該越早越好。辯明越早，則越容易采取補(bǔ)救措施。否則，因?yàn)楹ε骂I(lǐng)導(dǎo)責(zé)罵而遲遲不說明，越拖越誤事，領(lǐng)導(dǎo)會更生氣。
有些人面臨麻煩的事常用辯護(hù)來逃避責(zé)任，這就走到另一個極端了。這種推御責(zé)任的辯護(hù)，偶而為之，無傷大雅，尚可原諒。倘一犯再犯，肯定會失去別人對你的信任。
也許，你會感到困惑，覺得與同事沖突是不該的，也根本不懂得怎樣去做。其實(shí)，要處理這等事，只要有原則和保持冷靜，無論對方是拍擋、下屬，還是上司，一樣可以應(yīng)付得瀟灑利落，又不產(chǎn)生壞影響。
首先，你要清楚自己在爭取什么，有了目的，請為爭論行為做好準(zhǔn)備工作，所謂據(jù)理力爭，你的"理"如何？具有一定支持力嗎？須知道，爭論可以有建設(shè)性，也可以有破壞性，而你的表現(xiàn)往往使兩者只有一線之差，不可不慎。
在會議中的爭論，應(yīng)該是不同意見的表達(dá)，例如一項(xiàng)計(jì)劃，不同的人有不同的意見，經(jīng)過爭論，就能收集思廣益之效，所以參加爭論的同時，你的地位便間接穩(wěn)固下來。
會議上眾說紛壇，各持一端，這實(shí)際也是一場談判。
有專家指出，要做一個出色的行政人員，必須是個談判好手。
如何才能為自己爭取到有利條件，卻不會得罪對方？記著，即使雙方意見有重大分歧，但并不表示無法達(dá)成協(xié)議，只要你深諳以下談判守則：
1．對事不對人。切莫把私人恩怨算在談判的賬上，這只會造成絆腳石，試想，若對方因仇視你而處處敵對，事情只會愈弄愈僵。
2．應(yīng)著眼于雙方利益和價值觀，而非只著眼于單方面立場。因?yàn)榧确Q為談判，如果萬事只有利于你方，對方還肯談判下去嗎？所以利己利人才最客觀。
3．預(yù)先訂出一系列解決辦法，然后權(quán)衡取舍。你首先要弄清楚自己和對方談判的目的，然后以冷靜、堅(jiān)定和變通的態(tài)度去與對方商議，適當(dāng)?shù)娜套?，往往是達(dá)到目的的最佳手段。
4．可根據(jù)客觀的準(zhǔn)則討價還價。凡事容忍卻不失自己的原則和立場才不會自招損失。同時請謹(jǐn)記對方的要求，再在其要求上動腦筋，討價還價就更有把握。
成功的白領(lǐng)人士往往在會議中表現(xiàn)得信心十足和具有說服力，你要成為他們的一分子，就必須掌握三大要訣：時間、語調(diào)和圓滑。
在你決定發(fā)表己見之時，請先參考其他人的意見，把他們的意見綜合起來，但將自己的意見作為最后結(jié)論。照顧別人的需要和看法是必須的，最后在適當(dāng)時間才一氣呵成提出意見來。
你提意見的方式和用詞亦重要得很，要清楚和自信。不要說："這只是我個人的意見"、"我沒有太多的實(shí)例支持。"或者"你們大可不必同意我的看法。"這些話只會令你的說服力大打折扣。
圓滑是成功的重要因素。最有效使自信和說服力貫徹和得到支持的策略，就是先接受別人的意見，然后加插你的看法，最后以自己的意見為準(zhǔn)則。例如說："你提出的方法，在過去的確收到良好效果，但若加入新技巧，我相信成績可以更好。"如此，你的意見得以通過，又不會叫別人失面子，不是很理想嗎？
建立你可信賴的形象，不要每次開會的衣服格調(diào)都不同，辦公室不需要時裝模特，這會給人你只會打扮的錯覺，穿適體斯文而像個行政人員的服裝，最好不過。
推銷你的工作能力。預(yù)備了的建議或提議，大膽發(fā)表出來，即使不獲通過，但已可讓領(lǐng)導(dǎo)知道，你是有備而戰(zhàn)，且有頭腦、有膽識。許多時候，獲得領(lǐng)導(dǎo)垂青的，正是這種人；你自己也可以從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)。
不要讓其他人把你貶低，如果有人針對你的工作吹毛求疵，不要怕，也不要發(fā)怒，切莫回答其他的無聊問題，一句"是嗎？"已足夠，再重新把會議目的提出來，使所有人的注意力集中到議程上，若對方窮追不舍，請他在會議后再跟你談吧。
會議中，難免有人意見不合，請扮演息事寧人的角色，從爭論中找出解決問題的方案，盡量讓大家妥協(xié)。
人的心意不會因爭吵而改變
從爭論中獲勝的唯一秘訣是避免爭論。
—— 代爾·卡耐基
美國著名的成人教育家代爾·卡耐基認(rèn)為，"在多數(shù)情況下，同事間爭論的結(jié)果只會使雙方比以前更相信自己是絕對正確的，你贏不了爭論。要是輸了，當(dāng)然你就輸了；如果你贏了，還是輸了。為什么？如果你的勝利，使同事的論點(diǎn)被攻擊得千瘡百孔，證明他一無是處，那又怎樣？你會覺得洋洋自得。但他呢？你使他自慚。你傷了他的自尊，他會怨恨你的勝利。而且一個人即使口服，但心里并不服。最糟糕的是，轉(zhuǎn)過身來，你們還要不得不同在一個屋檐下共事。"
正如睿智的本杰明·富蘭克林所說的：
"如果你老是爭辯、反駁，也許偶爾能獲勝；但那是空洞的勝利，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)得不到對方的好感。"
因此，你自己要衡量一下：你寧愿要那樣一種字面上的、表面上的勝利，還是別人對你的好感？
你在爭論中可能有理，但要想改變別人的主意，你就錯得使你一切都徒勞。
美國威爾遜總統(tǒng)任內(nèi)的財政部長威廉·麥肯擇，將多年政治生涯獲得的經(jīng)驗(yàn)，歸結(jié)為一句話："靠辯論不可能使無知的人服氣。"
也就是說，不論對方聰明才智如何，你也不可能靠辯論改變?nèi)魏稳说南敕ā?br>
如果一個人的心里對你已經(jīng)滿懷惡意和沖突，你搬出各家各派的邏輯學(xué)，也沒法使他信服。挑剔的父母，盛氣凌人的上司和丈夫，以及嘮叨的太太們都要了解，人們不喜歡改變自己的看法，他們不可能被強(qiáng)迫或被威脅而同意你我的觀點(diǎn)，但他們會愿意接受我們和藹而友善態(tài)度的開導(dǎo)。
仁厚、友善及稱贊比任何爭吵更易改變別人的心意。因此，我們在做任何事情時，都要從友善開始，謹(jǐn)慎地與別人發(fā)生直接的爭論，將使你的處世藝術(shù)進(jìn)一步提高。
一位所得稅顧問為了一筆不該收所得稅的款子，和稅務(wù)稽核整整爭論了一個小時，那位稽核傲慢而又頑固。顧問決定不再同他論理，改變了另一個話題。顧問說："比起其他要你處理的重要的事情來，這件事實(shí)在不足掛齒。我也研究過稅務(wù)問題，但那是書本上的死知識，你的知識卻是從實(shí)踐中來的。有時，我也真想有份像你這樣的工作。"這下，稽核在椅子上伸直了身于，開始和顧問再談他的工作，態(tài)度慢慢地友善起來。三天后，顧問收到了他的電話，說是那筆所得稅決定不征了。
這位稽核要的是一種重要人物的感覺。顧問越和他爭論，他越要強(qiáng)調(diào)職務(wù)上的權(quán)威。一旦承認(rèn)了他的權(quán)威，爭論自然堰旗息鼓了，而他，也同樣變成了一位有寬容態(tài)度和同情心的人。
由此可見，真正贏得勝利的方法不是爭論。爭論要不得，甚至連最不露痕跡的爭論也要不得。如果你老是抬杠、反駁，即使偶爾獲得勝利，卻永遠(yuǎn)得不到對方的好感。能不衡量一下嗎？是要口頭上的、表面的勝利，還是要別人對你的好感？
林肯有一次斥責(zé)一位和同事發(fā)生激烈爭吵的青年軍官。他說："任何決心想有所作為的人，決不肯在私人爭執(zhí)上耗費(fèi)時間。在跟別人正誤參半的問題上，你要多讓一點(diǎn)步；如果你確實(shí)是對的，就少讓一點(diǎn)步。總之，不能失去自制。與其跟狗爭道，被它咬一口，不如讓它先走。就算宰了它，也治不好你的咬傷。"
關(guān)鍵是怎么樣讓步，讓步到哪一種程度才不至于難堪，讓你覺得還可以讓對方接受。
提出問題者就要對這個問題通盤考慮。比如，要求長工資的人首先就要確定自己讓步的最大可能性是什么？如果愿意留下來該怎樣讓步？如果不愿留下來又該怎樣讓步？這些都要設(shè)計(jì)好。
另外需要考慮的是，當(dāng)你提出這些要求之后，要想到領(lǐng)導(dǎo)也會對你提了些要求。比如說，既然你要長工資，那他就要要求你承擔(dān)更多的責(zé)任，在原先的工作范圍之內(nèi)要你增加工作效率。當(dāng)然你不希望這樣，而只是希望在原來的基礎(chǔ)之上增加工資，甚至于比原來更少的工事而增加工資。但這肯定是不現(xiàn)實(shí)的。既給你加薪就必須確有價值。那么，如果出現(xiàn)這種情況，你的讓步也會有所不同。
每個人都希望付出了最少的代價獲得最大限度的回報，這是理想主義行為，現(xiàn)實(shí)生活中這兩者協(xié)調(diào)得很好的例子實(shí)在少見，往往是會付出了，未見得回報。
做好讓步的準(zhǔn)備，在條件相當(dāng)?shù)臅r候不必再猶豫，把全副身心都投入到工作中去，創(chuàng)造更好的條件，做出更大的貢獻(xiàn)，等待下一次機(jī)會。這才不失為明智的做法。
