人都會(huì)犯錯(cuò)誤，管理者也是人，也會(huì)犯錯(cuò)誤。但管理者犯錯(cuò)成本比較高而已，因?yàn)樗ǔＣ鎸?duì)的是一群人，其結(jié)果很可能是招致下屬的不滿甚至厭惡，隊(duì)伍越來(lái)越不好帶，甚至離心離德。總結(jié)來(lái)看，管理者有意無(wú)意常犯的有以下10種錯(cuò)誤，對(duì)照自查一下，你中槍了不？
這是好大喜功的表現(xiàn)，其結(jié)果是要么讓下屬浮躁，要么讓下屬失去信心?？赡軐?dǎo)致組織或單位說(shuō)實(shí)話的吃不開，說(shuō)大話的吃香。脫離了實(shí)事求是，浮夸者得勢(shì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)基本廢了。
這是識(shí)人不明、用人不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)，將造成人員瓶頸，組織效率大打折扣，挫傷大多數(shù)員工的積極性，甚至可能導(dǎo)致有才能的員工離開。
這是愛忽悠的表現(xiàn)，許諾超過組織標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)候封官許愿超過自己權(quán)限，往往因不能兌現(xiàn)承諾而挫傷下屬積極性，破壞企業(yè)凝聚力。
這是主觀臆斷的表現(xiàn)，對(duì)員工無(wú)心之過上綱上線，對(duì)同一動(dòng)作背后的多種原因視而不見，過多從壞處猜想員工犯錯(cuò)的動(dòng)機(jī)，往往十有八九讓員工蒙受不白之冤，造成上下級(jí)之間隔閡越來(lái)越大，不會(huì)有鐵桿兒的追隨者，反倒是盼著你下臺(tái)者大有人在。
這是小人之心的表現(xiàn)，喜歡端架子，標(biāo)榜自己一貫正確，管轄部門出了成績(jī)都是自己領(lǐng)導(dǎo)有方，萬(wàn)一出了差錯(cuò)，一定是下屬無(wú)能，甚至當(dāng)作自己上司的面大罵下屬笨蛋。在上級(jí)面前打下屬小報(bào)告，在下屬面前議論上級(jí)是非，也是這類人的慣用手段。
這是管理無(wú)方的表現(xiàn)，缺乏主見，缺乏創(chuàng)新，工作人云亦云，上級(jí)安排什么工作自己就當(dāng)傳聲筒，布置完工作就認(rèn)為自己事情做到位了，完全依靠下屬自覺完成。碰到下屬失誤，先把自己撇清。結(jié)果很明顯，工作總出錯(cuò)，大伙兒很不爽！
這是統(tǒng)籌組織能力不足的表現(xiàn)，開會(huì)只是顯示個(gè)人權(quán)威的手段，從來(lái)不會(huì)當(dāng)成推動(dòng)工作的手段。靈機(jī)一動(dòng)就通知開會(huì)，人員到齊了，還沒有確定會(huì)議主題?；蛘弑緛?lái)有主題，中間任何員工插話就可能轉(zhuǎn)移主題。開會(huì)時(shí)機(jī)與會(huì)議結(jié)束時(shí)間都不在可控范圍。會(huì)議往往議而不決，決而不行。
這是做事不公的表現(xiàn)，對(duì)員工的成績(jī)或過錯(cuò)，不按照客觀標(biāo)準(zhǔn)或同一標(biāo)準(zhǔn)衡量，總是從主觀感覺出發(fā)，高興時(shí)，大錯(cuò)不究；生氣時(shí)，小錯(cuò)大罰，讓員工無(wú)所適從。時(shí)間長(zhǎng)了，善于逢迎者占便宜，踏實(shí)工作者吃虧，組織氣氛越發(fā)烏煙瘴氣。
這是公私不分的表現(xiàn)，最初是下班時(shí)間讓下屬員工為自己干私活，最后發(fā)展到上班時(shí)間也膽敢要求下屬員工為自己辦私事、做私活。正直的員工心中不滿，心術(shù)不正的員工開始利用公司的資源謀私利。
這是貪得無(wú)厭的表現(xiàn)，是上一條的變本加厲，因自己私事需要時(shí)，私自調(diào)撥公司物品物料為自己使用。如裝修家居用公司電燈電線鋼材鋁材，為其辦事的員工往往也趁機(jī)中飽私囊，假借領(lǐng)導(dǎo)名義將公司財(cái)物據(jù)為己有。
事實(shí)上，管理者所犯錯(cuò)誤并無(wú)大小之分，而且，管理者犯錯(cuò)不論好心壞心，對(duì)組織的破壞作用都是巨大的。減少或杜絕管理者犯錯(cuò)的方法有3條可借鑒：
1.把管理者所轄部門或單位的效益與其個(gè)人利益捆綁，任何下屬的過錯(cuò)都是管理者的責(zé)任，不給其推卸責(zé)任的借口。
2.下屬員工的成長(zhǎng)與組織績(jī)效的增加是組織對(duì)管理者考核的兩個(gè)重要指標(biāo)，決不偏廢其中一項(xiàng)。引入“不進(jìn)則退”機(jī)制。該部門或單位的業(yè)績(jī)與員工成長(zhǎng)在本企業(yè)連續(xù)二次考核排名靠后，管理者就地免職。
3.設(shè)立基本底線，管理者的誠(chéng)信或操守出現(xiàn)碰撞基本底線的行為，一律清除組織。
然而回歸到現(xiàn)實(shí)，很多企業(yè)的激勵(lì)做的并不是很好，這是導(dǎo)致員工沒有忠誠(chéng)度 、不斷跳槽的主因。
在一定程度上，企業(yè)應(yīng)用一些忠誠(chéng)的 具體行為來(lái)贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，這才能提高員工的忠誠(chéng)度——比如物質(zhì)利益。
很現(xiàn)實(shí)，員工來(lái)到企業(yè)工作，大部分都是為了賺錢而來(lái)。但是很多中小企業(yè)大都實(shí)行固定薪酬和底薪加提成的薪酬績(jī)效模式，激勵(lì)性不夠，這導(dǎo)致傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制會(huì)讓優(yōu)秀的人才離開，混日子的人留下：
1、彈性小。固定部分越高，激勵(lì)力度越小。
2、無(wú)法衡量。不能量化員工的工作結(jié)果與價(jià)值貢獻(xiàn)，收入與價(jià)值不匹配。
3、激勵(lì)價(jià)值低。由于彈性小、可量化少，激勵(lì)性必然不足，人效浪費(fèi)較為嚴(yán)重。
4、本質(zhì)為企業(yè)固定成本。無(wú)論經(jīng)營(yíng)成果如何、貢獻(xiàn)高低，每月必須及時(shí)兌現(xiàn)。
寬帶薪酬是大勢(shì)所趨。其原理是通過豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性，以增強(qiáng)薪酬本身的激勵(lì)性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動(dòng)力，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢(shì)在必行。
這是一種最能體現(xiàn)員工和企業(yè)共贏的模式，適用于管理者和一線銷售干崗位。
KSF一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配。
KSF模式分配的并非企業(yè)既有利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好結(jié)果、好效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高利潤(rùn)、而管理者員工獲得的是高收入。
如何實(shí)踐薪酬全績(jī)效模式：
這種模式，其特點(diǎn)就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價(jià)值貢獻(xiàn)全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價(jià)值的熱情。
1）企業(yè)應(yīng)該購(gòu)買的是員工創(chuàng)造的顯性價(jià)值，而不是學(xué)歷、資歷、文憑、學(xué)歷、體力、時(shí)間等2）員工的薪酬應(yīng)該與員工的價(jià)值做全面的融合3）給員工開放價(jià)值渠道同時(shí)也是加薪的渠道4）員工實(shí)現(xiàn)自我加薪，做到月度即時(shí)激勵(lì)5）將管0理者轉(zhuǎn)化成為經(jīng)營(yíng)者，與老板的思維、利益高度統(tǒng)一。
該銷售經(jīng)理之前的薪酬模式是底薪+提成。
而平時(shí)為了拿到高提成高工資除了銷售業(yè)績(jī)，其他一律不關(guān)注。員工的成長(zhǎng)自然更不過會(huì)關(guān)心，銷售人員流失率極高，企業(yè)人力成本也增加。
作為銷售經(jīng)理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時(shí)，拿不到高薪酬，就會(huì)有著跳槽的意愿。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。
一、首先，找出該崗位6-8個(gè)崗位價(jià)值點(diǎn)
將與公司利益密切相關(guān)的的指標(biāo)與銷售經(jīng)理薪酬想掛鉤。
這些指標(biāo)包括銷售額員工培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、毛利率等等
二、然后設(shè)置平衡點(diǎn)（老板認(rèn)可，員工滿意）
平衡點(diǎn)一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點(diǎn)有多重提取方法：1；盈虧平衡點(diǎn)；2歷史均值；共識(shí)點(diǎn)；同期可比值等。
三、最后，根據(jù)平衡點(diǎn)和各指標(biāo)的數(shù)據(jù)確定薪酬方案
實(shí)行KSF模式后，在平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來(lái)的，員工和老板都認(rèn)可）的基礎(chǔ)上：
在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上：
營(yíng)業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
利潤(rùn)額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；
人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；
培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。
...
1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值（如10萬(wàn)/月），主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為小值。
2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為中值（如20萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為中值。
3）入職1年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。
4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
實(shí)行KSF薪酬模式之后：
管理者尤其關(guān)注團(tuán)隊(duì)的營(yíng)業(yè)收入，想盡各種方法創(chuàng)造業(yè)績(jī)；
員工培訓(xùn)這一塊開始重視起來(lái)了，員工更加有歸屬感；
管理者工資增加，工作更有積極性；
團(tuán)隊(duì)氛圍比之前好了，員工之間，管理者與店員之間關(guān)系更加融洽；
人員流失率比之前低了10%，部門結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。
KSF全績(jī)效模式，給員工提供了6-8個(gè)加薪渠道 ，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對(duì)企業(yè)而言，員工更加積極工作，創(chuàng)造了更多更多的價(jià)值，拿到 高薪是應(yīng)該的，而且企業(yè)是拿出員工創(chuàng)造的超額利潤(rùn)部分給員工加薪，不會(huì)增加企業(yè)成本。
在這樣模式下，老板是希望員工拿高薪的，因?yàn)閱T工拿高薪說(shuō)明結(jié)果導(dǎo)向做的好，做出貢獻(xiàn)高，企業(yè)也一起獲利，這就叫共贏。
作者/熊老師個(gè)人（xljixiao）
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