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平時在和HR交流的過程中，我們經(jīng)常會聊到這樣一個問題：怎么才能和業(yè)務或者老板進行良好的溝通？怎么樣將戰(zhàn)略目標落地？
所有的不良溝通其實是缺少了一個非常重要的環(huán)節(jié)，這需要我們的業(yè)務團隊或是老板，甚至是我們自己能夠很清晰的知道我們團隊機體內(nèi)到底出了什么問題，需要什么樣的解決方案，那「六個盒子」就是一個很好的工具。
什么是六個盒子？
「六個盒子」，江湖人稱“六個BOX”，也叫韋斯伯德六盒模型，這是一個可以讓管理者和HR通過分析診斷來看一個團隊是否健康的工具和方法。
六個盒子是1970年創(chuàng)立的經(jīng)典組織診斷工具，2010年引入支付寶，2013年推廣到整個阿里巴巴。
這個工具是要求阿里高級層政委和業(yè)務老大都要掌握的一套工具，基本上通過六個盒子跑一遍，我們就會非常清楚自己的團隊哪里有問題。
六個盒子的六個維度分別是：使命/目標、結(jié)構(gòu)/組織、關(guān)系/流程、獎勵/激勵、支持/工具、管理/領(lǐng)導。
盒子一：使命/目標
每個公司都會有自己的目標，不管是盈利100萬還是其他目標也好，這個目標要具體。當目標確定了以后，我們要思考這個目標背后的目的是什么？這是經(jīng)常會被我們忽略的環(huán)節(jié)。
如果員工并不清楚是怎樣的一個目標，那我們的目標背后的目的就沒那么強。
一個好的目標背后有它的邏輯。這個邏輯是什么？就是在制定目標過程中我們的客戶是誰？我們要為客戶創(chuàng)造什么樣的價值？通過實現(xiàn)自己的目標，可以幫助客戶實現(xiàn)什么樣的目標？這是我們設(shè)定目標最初心的地方。
大家經(jīng)常看到半夜的阿里巴巴大樓燈火通明，其實這和阿里巴巴的文化機制有很大關(guān)系，再者阿里是一個非常有使命感的公司，而使命就是我們目標背后的價值。
比如早餐店里賣早餐的都是在用支付寶，當員工看到這個的時候，他是非常有力量的，他會覺得我不是為了每天的工資在做事，而是為客戶在做事，這是目標背后的使命感，而這使命感是激發(fā)人性的。
我們提到說的為誰創(chuàng)造什么樣的價值，阿里內(nèi)部經(jīng)常會這么討論，這是第一個盒子要去思考的，客戶價值是不是清晰的傳遞給了員工，而不僅僅只是給他定了一個100萬的目標，否則的話是給員工壓力而不是動力，這是兩種不一樣的狀態(tài)。
壓力會產(chǎn)生焦慮，而動力產(chǎn)生的是興奮，雖然身體都是緊繃的，但感受是不一樣的，所以這第一個盒子里，目的有沒有清晰的傳遞出來是很重要的。
第一個盒子在存量組織的過程中有三個標準：
1.我們的目標是否清晰？大家是否都清楚的知道我們的目標是什么？如何實現(xiàn)這個目標？
2.和目標相關(guān)的團隊對目標的理解以及如何完成目標的理解是否一致。
3.大家的狀態(tài)是否是興奮的。
在第一個盒子中，HR要注意什么？
1.業(yè)務團隊的目標是什么？
2.業(yè)務目標是怎么確立的？為什么會有這個目標？
3.大家是否對目標都清楚。
4.業(yè)務團隊過去完成了什么目標？令他們驕傲的是什么？
5.他們認為自己的使命是什么？
6.團隊目標實現(xiàn)的核心是否能夠支撐整體目標的實現(xiàn)。
盒子二：結(jié)構(gòu)/組織
當目標清晰后，就要看排兵布陣了。我們的組織架構(gòu)和人才布局是否能夠支撐我們實現(xiàn)業(yè)務目標？大家如何分工，每個人是否清晰和明確自己的職責分工，是否有重疊的部分，這就是第二個盒子關(guān)注的事物，很多人才盤點的內(nèi)容會在這個盒子里體現(xiàn)。
如果我們的戰(zhàn)略和目標都很清晰，但是人或是組織架構(gòu)不行，就需要調(diào)整人員，確定是否招人或者培養(yǎng)，這是第二個盒子要思考的。
這里講一個案例，我在趕集網(wǎng)的時候，那會趕集和58還沒有合并，兩個團隊PK的水深火熱，正巧我所在的團隊是銷售運營部，它是一個要拿營收的團隊，當時我們有很清晰的目標，就是做到58營收的3/4，而這之前我們的營收只是58的1/3，就是說我們要在一年的時間里，無限縮短和58之間的差距。
想要完成這個目標，首先在組織架構(gòu)上我們做分析，58有自己的直銷團隊將近5000人并分布在32個重點城市，而趕集只有800人分布在4個城市，這是一個很大的差距，我們沒辦法在短時間內(nèi)把人數(shù)翻一番，退一萬步來講，就算實現(xiàn)，員工的產(chǎn)能也沒有辦法保證。
所以目標清晰后，就要看組織架構(gòu)是否能支撐我們業(yè)務目標的實現(xiàn)。這種情況下對標58肯定是不會贏的，所以要進行了一個組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
我們采用農(nóng)村包圍城市的方式，我們的直銷城市不會再擴展，采用渠道來對抗58的直銷城市，也就是說，58以直銷為主，趕集以渠道為主，這就是我們的調(diào)整。
在第二個盒子中，HR要注意什么？
1.團隊如何分工？架構(gòu)圖是怎么樣的？為什么會是這樣的組織架構(gòu)？形成這樣的架構(gòu)要經(jīng)歷什么過程？這樣的架構(gòu)是否能支撐業(yè)務目標的實現(xiàn)？
2.業(yè)務團隊的日常工作方式和組織方式是什么樣的？日常管理方式和組織結(jié)構(gòu)是否能夠形成一個整體來支持業(yè)務目標的實現(xiàn)？
盒子三：關(guān)系/流程
這個盒子講的是大家怎么更好的在一起相處。小團隊還好，協(xié)同起來問題不大，當組織變大，協(xié)同問題是必然的，就像人多了文化會稀釋是一樣的，這是一個自然現(xiàn)象，HR要做的就是減少稀釋。
在關(guān)系和流程上我們必須要理得順暢，尤其是上下游矛盾，我們要注意矛盾會發(fā)生在哪里，為什么產(chǎn)品和技術(shù)、運營和產(chǎn)品之間容易出現(xiàn)矛盾？這里邊就需要把關(guān)系和流程理清楚，大家一起探討。
在第三個盒子中，我們要去診斷的點是什么呢？
1.HR和業(yè)務伙伴一起劃業(yè)務。主業(yè)務的流程圖就是業(yè)務鏈鏈路圖，在這個過程中我們的核心的鏈路是什么？
2.各團隊之間基于業(yè)務的鏈路依賴關(guān)系是怎樣的？
3.業(yè)務團隊中會有什么樣的沖突？這些沖突是怎么解決與管理的？
還有一個關(guān)鍵的點，就是在關(guān)鍵崗位上人的協(xié)作關(guān)系。很多時候我們發(fā)現(xiàn)，兩個團隊也許在交付標準上不一致，但是因為兩個leader之間的關(guān)系不錯，那大家也不會打起來。
在第三個盒子中，HR要注意什么？
1.關(guān)系盒子用目標實現(xiàn)，在實現(xiàn)業(yè)務目標之間的影響是什么？
2.組織架構(gòu)和關(guān)系以及我們現(xiàn)在的流程和關(guān)系盒子之間的影響是什么？
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盒子四：獎勵/激勵
第四個盒子是關(guān)于回報和激勵，剛才說到目標清晰了，組織結(jié)構(gòu)也很清晰，分工很明確，上下游的關(guān)系也理順了，這個時候很多公司可以往前跑的很好。
但是一般來講，當出現(xiàn)重合的時候，回報就變得非常重要。比如10個人是相同的崗位，為什么有些人工資和獎金多？
這個時候就會產(chǎn)生激勵，如果到年底發(fā)的獎金一樣，員工為什么要努力？
所以當有承接崗位的時候，自然就會產(chǎn)生激勵的問題。有人進步，有人不夠努力，就會有差異化，做得好的人，一定要給很好的激勵。
在阿里有一個說法，叫「獎要獎的心動 罰要罰的心痛」，優(yōu)秀的員工在表彰的過程中要戴紅花走紅毯，當然也少不了物質(zhì)激勵，這兩個一定要相互結(jié)合。
在這個過程中我們要去看回報和激勵，這是兩個概念。回報是他覺得他應該得到的東西，很多老板經(jīng)常會承諾說我們年底要發(fā)多少錢，這是比較忌諱的。
因為當你先承諾給員工，他會覺得這是他該得的，如果到年底沒有給到，員工就會覺得他少了很多錢。激勵的話，是你做到了什么，我才會給你什么，沒有做到那這個就是沒有的，這才能起到激勵的作用，也就是引導作用。
阿里在早年間是有紅包的，在年份好的時候給大家發(fā)紅包，可能多的時候會有幾萬，這不算年終獎，但是年份不好，不發(fā)紅包的時候，很多員工就會覺得是為什么？所以阿里一直強調(diào)低福利高績效，做得多獎勵得多，比如說明星團隊-釘釘團隊，據(jù)說一年有將近一個億的獎金。
所有的激勵是為了讓員工更好的努力。獎勵什么東西其實可以讓員工自己想的，我們給一個范圍，大家都不會很離譜。
在第四個盒子中，HR要注意什么？
1.我們的激勵方式有哪些？
2.什么樣工作結(jié)果的員工是被獎勵的？
3.這些獎勵對團隊產(chǎn)生的作用和我們內(nèi)心期望的是否一致？
4.團隊的伙伴們對報酬和獎勵的感受是怎樣的？
5.除現(xiàn)有的激勵方式外，還有什么其他方式方法？
盒子五：支持/工具
前面四個盒子都OK了之后，就要看我們的能力是否具備，整個組織的效能是否能夠支撐，資源能不能跟得上。
這是CEO需要考慮的事情，包括HR、業(yè)務leader也要考慮：我們能給員工帶來什么知識？當員工特別想做好一件事的時候，怎樣能讓他的能力快速提升，這個是第五個盒子需要思考的。
HR的很多基本工作都在第五個盒子里，包括各種制度、流程、平臺、體系、工具等。
拿培訓體系來講，我們給員工的培訓，其實是一種激勵和幫助，而這些培訓是否真的能夠幫團隊提升效能呢？比如說周報，如果說周報是一個很好的學習工具，那它就能提升團隊組織效能，如果周報變成一個大家都應付的事，那它對團隊來說就是浪費時間。
舉個例子：趕集CFO是一個非常嚴謹?shù)娜?，對整個市場費用的使用過程卡的比較死，而后續(xù)趕集和58PK非常激烈的時候，市場活動非常多，CFO經(jīng)常出差融資，這就發(fā)現(xiàn)我們的審批流程是慢于實際執(zhí)行的過程，那就會形成各種倒掛。后來我們發(fā)現(xiàn)這個流程意義不大，走一套流程會嚴重阻礙業(yè)務的發(fā)展，所以在CEO的帶領(lǐng)下我們重新把公司的一個審批流程、財務審批以及各項權(quán)限審批做了一個梳理。
在第五個盒子中，HR要注意什么？
1.主業(yè)務流程的運作需要哪些幫助機制？
2.這些幫助機制原本的用途是什么？
3.這些幫助機制發(fā)揮了什么作用？
4.如何讓這些幫助機制更好的發(fā)揮作用？
5.幫助機制更好的發(fā)揮作用需要我們做什么？
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盒子六：管理/領(lǐng)導
在六個盒子中，第一個盒子和第六個盒子尤為重要。
在管理和領(lǐng)導里，很核心的一點是團隊leader。leader是否有足夠的領(lǐng)導和管理能力？是否有足夠的協(xié)調(diào)手段去獲取各種信息和反饋？管理和領(lǐng)導者是否有能力使每個盒子之間保持平衡呢？這需要領(lǐng)導者對組織的狀況進行判斷和調(diào)整。
還有一點要看領(lǐng)導者和管理者如何把這一整套的盒子串聯(lián)起來。前面五個盒子能很好的發(fā)現(xiàn)問題所在，也可以找到很好的解決問題的方式，到第六個盒子里，如果管理者領(lǐng)導能力不足，那之前做的都沒有意義。
在第六個盒子中，HR要注意什么？
1.業(yè)務團隊的領(lǐng)導團隊是怎么樣的？
2.核心的領(lǐng)導在做什么？他們關(guān)注了什么，忽略了什么？
3.領(lǐng)導之間有什么樣的互動？
4.領(lǐng)導在平衡其他五個盒子方面都做了什么？
我們通過六個盒子診斷組織狀況，問題出在哪里就解決哪里，以此來保持盒子的平衡，那這個組織就會不斷的往前良性運轉(zhuǎn)。
▼六個盒子的應用場景
