1、識別、確定質(zhì)量標準或?qū)ζ溥M行分析，都在質(zhì)量規(guī)劃階段。
2、在項目章程和進度計劃之間的步驟：制定項目范圍說明書，規(guī)劃過程組。在制定進度計劃之前，必須先完成項目范圍說明書和其他活動規(guī)劃。
3、風(fēng)險應(yīng)對策略制定后，影響風(fēng)險儲備因素的就是確定次生風(fēng)險，制定風(fēng)險儲備應(yīng)在確定次生風(fēng)險后。制定風(fēng)險優(yōu)先級和風(fēng)險等級應(yīng)在定性風(fēng)險分析中。
4、項目章程：記錄項目目的，可測量的項目目標和相關(guān)成功的標準以及對客戶需求和高層級需求的理解。
質(zhì)量審計報告中包含了確定項目活動是否遵循組織和項目的質(zhì)量標準。質(zhì)量審計是QA工具，有助于持續(xù)改進，減少浪費，消除非增值活動，從而降低一致性成本。
5、評估：監(jiān)控過程組；分析：哪個過程組？
啟動：正式獲得授權(quán)，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。
執(zhí)行：完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程；
收尾：完結(jié)所有過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段而實施的一組過程。
6、質(zhì)量標準是事業(yè)環(huán)境因素中的一部分，只有規(guī)劃質(zhì)量使用事業(yè)環(huán)境因素作為輸入。沒有質(zhì)量標準，說明處于規(guī)劃質(zhì)量管理。項目執(zhí)行中，發(fā)現(xiàn)項目不能滿足質(zhì)量指標，進行分析，是在
QA。
QC：識別造成過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因。監(jiān)控過程組。
7、面對偏差要先識別、分析再實施。發(fā)現(xiàn)重大問題應(yīng)先尋找原因。
8、管理采購工具和技術(shù)：
績效報告：向管理層提供關(guān)于賣方正如何向合同目標邁進的信息。
績效審查：一種結(jié)構(gòu)化審查，旨在依據(jù)合同來審查賣方在規(guī)定成本和進度內(nèi)完成項目范圍和達到質(zhì)量要求的情況。
檢查和審計：驗證賣方的工作過程或所完成的可交付成果對合同的遵守程度。
9、所有的范圍變更都要實施整體變更控制，不論在哪個階段。
10、直接成本和可變成本：歸屬于項目或隨工作量而改變的成本，找到降低這些成本的方法才能有效地降低項目成本?？煽氐?。
間接成本：無法直接追溯至某個具體項目的成本，無法由項目經(jīng)理控制。
沉沒成本：過去已花掉的錢，像沉船一樣回不來，當(dāng)決定投資或繼續(xù)投資哪些項目時，不考慮它。
11、成本管理計劃中規(guī)定了掙值管理的使用規(guī)則，包括WBS中用于績效測量的控制賬戶，等同于規(guī)定在WBS的哪個層級進行掙值計算。
12、配置狀態(tài)記錄：關(guān)于已經(jīng)批準了的配置識別，配置的建議變更的狀態(tài)，批準變更的事實狀態(tài)，形成一個列表進行記錄和匯報。
13、控制圖：常用于追蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動。在控制限度內(nèi)則不必調(diào)整?？捎糜陧椖亢彤a(chǎn)品生命周期的過程。作為一種工具收集信息以表示一個過程何時受到特殊原因的影響。
告訴你在過程中什么時候采取糾正措施，告訴你何時不應(yīng)該采取糾正措施。反映可允許的最大/最小值，超出規(guī)格界限受處罰。確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測的績效。根據(jù)合同要求而制定的規(guī)格的上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。
14、工作本身屬性所固有：強制性依賴關(guān)系。
15、成本績效指數(shù)（CPI）是比較已完成工作的價值與實際成本的一種指標。它考核已完成工作的成本效率，是EVM最重要的指標。CPI=EV/AC，是控制成本的工具技術(shù)，在監(jiān)控過程組。
成本管理三個活動，估算成本、制定預(yù)算、控制成本，前兩個在規(guī)劃階段，控制成本屬于監(jiān)控過程組，成本績效指數(shù)是由績效決定的，所以不可能發(fā)生在規(guī)劃過程組，在監(jiān)控過程組。收益成本比率，內(nèi)部收益率，完工預(yù)算為制定預(yù)算的參數(shù)，屬于規(guī)劃過程組。
16、質(zhì)量審計（審核）：執(zhí)行過程組?？纱_認已批準的變更請求（包括糾正措施、缺陷補救和預(yù)防措施）的實施情況。
17、實驗設(shè)計是一種統(tǒng)計方法，用來識別那些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量產(chǎn)生影響。六西格瑪管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。
18、完工估算屬于控制成本，在監(jiān)控過程被完成。
19、基線是項目管理計劃的一部分。里程碑清單和風(fēng)險登記冊是項目文件的內(nèi)容。經(jīng)驗教訓(xùn)屬于組織過程資產(chǎn)，屬于項目收尾。以前項目的經(jīng)驗教訓(xùn)可以成為項目管理計劃的輸入，但絕不是其內(nèi)容。
20、產(chǎn)品接受標準應(yīng)該是項目范圍說明書的內(nèi)容，屬于規(guī)劃過程組。
21、流程圖用來顯示該過程中各步驟之間的相互關(guān)系，在質(zhì)量規(guī)劃過程中，流程圖有助于項目團隊預(yù)測可能發(fā)生的質(zhì)量問題，在控制質(zhì)量中，可以使用流程圖來發(fā)現(xiàn)某個或某些失效的步驟，以及識別潛在的過程改進機會，流程圖可用于風(fēng)險分析。流程圖不顯示問題的重要等級。
魚骨圖又稱石川圖或應(yīng)果圖，直觀地顯示各種因素如何與潛在問題或結(jié)果相聯(lián)系，可用于根
本原因分析。因果圖還可用于風(fēng)險分析。
控制圖反映某個過程隨時間推移的運行情況，以及何時發(fā)生了特殊原因引起的變化，導(dǎo)致該過程失控。核實項目的穩(wěn)定性。QC工具，可用來評價過程變更是否達到了預(yù)期的改進效果。
帕累托圖能顯示問題的優(yōu)先級，集中解決最艱難的問題，首先處理導(dǎo)致最多缺陷的原因。按
發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導(dǎo)致了多少缺陷。排序目的是為了有重點的采取糾正措施。主要問題。
散點圖：相關(guān)性。直方圖：問題的頻次。
項目進度網(wǎng)絡(luò)圖：展示項目各進度活動及其相互之間邏輯（依賴）關(guān)系的圖形。規(guī)劃過程組。
22、采購工作說明書SOW應(yīng)能詳細描述擬采購的產(chǎn)品、服務(wù)和成果，以便潛在賣方確定他們是否有能力提供。
項目工作說明書對可交付成果的敘述性描述，項目范圍說明書，詳細描述可交付成果和需要的工作。
23、責(zé)任分配矩陣：規(guī)劃，表示每項活動的職責(zé)，一種將項目組織分解結(jié)構(gòu)與工作分解結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來的結(jié)構(gòu)，有助于確保項目工作范圍的每個組成部分都被分配給某個人或某個團隊。
24、采購績效審查是一種結(jié)構(gòu)化的審查，依據(jù)合同來審查賣方在規(guī)定的成本和進度內(nèi)完成項目范圍和達到質(zhì)量要求的情況。包括買方開展的檢查，對賣方所編相關(guān)文件的審查，以及在賣方實施工作期間進行的質(zhì)量審計。控制采購的工具。
25、按照變更控制流程，使用配置管理系統(tǒng)來記錄已批準的變更請求，配置管理系統(tǒng)包括變更控制系統(tǒng)，是整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。由一系列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術(shù)和管理方面的指導(dǎo)與監(jiān)督：
識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務(wù)或部件的功能特征和物理特征；控制對上述特征的任何變更；
記錄并報告每一項變更及其實施情況；
支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。
配置核實與審計：查看配置文件所規(guī)定的功能要求是否都已實現(xiàn)。
26、偏差分析：監(jiān)控過程組。項目成本管理。是事后審查，以便找出導(dǎo)致基準與實際績效差異的原因。如果可行，還要分析偏差的發(fā)展趨勢，并記錄關(guān)于偏差原因與影響領(lǐng)域的任何發(fā)現(xiàn)。
27、項目范圍說明書：包括項目的產(chǎn)品描述、產(chǎn)品驗收標準，有助于新項目經(jīng)理了解項目的可交付成果。規(guī)劃過程組。
項目章程：項目目標，成功標準和總體的要求，項目的概述。啟動過程組。
28、只要項目沒有收尾，任一階段都可以提出變更請求。
沒有經(jīng)過變更控制機制評估和批準的變更請求不能得到執(zhí)行。
拒絕額外工作的變更請求的職權(quán)不在項目經(jīng)理，他只能先記錄變更請求的全部影響，然后按照變更控制流程處理變更請求。
29、風(fēng)險登記冊：包含定性風(fēng)險分析，定量風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃結(jié)果的文件。風(fēng)險登記冊對所有已識別風(fēng)險做詳細記錄，包括風(fēng)險描述、類別、原因、發(fā)生概率、對目標的影響、提議的應(yīng)對措施、責(zé)任人和當(dāng)前狀態(tài)等。在風(fēng)險登記冊內(nèi)登記的風(fēng)險（已知）發(fā)生后，要更新登記冊，
創(chuàng)建變更請求。
30、質(zhì)量管理計劃：制定相關(guān)的質(zhì)量標準并確定如何滿足這些標準。說明項目管理團隊將如何實施執(zhí)行組織的質(zhì)量政策。
31、關(guān)鍵鏈法：一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整進度計劃的進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。在對制約資源制定進度時起作用。
32、定義范圍的下一步（輸出）是創(chuàng)建WBS，把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組件的過程。將任務(wù)分解成可管理和可衡量的部分。定義范圍的輸入：項目章程。產(chǎn)生項目初步概要定義?？傮w的目標、里程碑、風(fēng)險等，沒有具體的目標和風(fēng)險規(guī)劃，但是需要包括衡量項目目標成功的標準。
33、沖突的五種解決方法：撤退/回避（一方撤出/躲避），緩解/包容（維持和諧退讓/求同存異），妥協(xié)/調(diào)解（各讓一步），強迫命令，合作/解決（引導(dǎo)各方充分發(fā)表意見達成共識和承諾）。撤退：先不解決，拖延，甩給別人。緩解：知道存在分歧，采取行動前了解更多情況。
34、經(jīng)驗：看到概率，大多選蒙特卡洛分析。建模和模擬也是。
看到增值活動（提升價值分析），答案只有一個：過程改進計劃/過程改進活動；只有QA有過程改進計劃。非增值活動：過程分析。
看到糾正措施：帕累托圖
估算工具：準確估算選自下而上，不確定選三點估算，詳細信息數(shù)量有限選類比估算，無歷史數(shù)據(jù)選專家判斷。
質(zhì)量工具：找（根本）原因：魚骨圖/石川圖/因果圖，找結(jié)果，潛在問題、邏輯關(guān)系：流程圖；兩個變量關(guān)系：散點圖；
有限值/穩(wěn)定性：控制圖（最大/最小值，上下限）；最佳實踐：標桿對照；統(tǒng)計方法、影響：實驗設(shè)計；樣本、頻率：統(tǒng)計抽樣；發(fā)生次數(shù)：直方圖；
先改進什么：帕累托圖。未來趨勢變化：趨勢圖?？吹礁上等斯芾聿呗?，選過濾敏感信息。
如果風(fēng)險未發(fā)生，選更新風(fēng)險日志。如果發(fā)生了，選采取措施。
看到敘述性說明，選工作說明書。
變更流程：書面申請-分析影響-CCB批準-管理變更。只出現(xiàn)在執(zhí)行和監(jiān)控。風(fēng)險管理流程：識別-定性-定量-應(yīng)對-監(jiān)控
風(fēng)險已發(fā)生：不要走流程，實施應(yīng)對措施（權(quán)變、應(yīng)急），實施前考慮提交變更請求，任何措施應(yīng)對之前，都要走變更流程。
陌生詞，不要選。趕工要考慮成本和進度。
項目成功=目標實現(xiàn)+客戶滿意，失敗：多是人的原因?？蛻魸M意：符合要求和適合使用（需求性、適用性）
35、審計：質(zhì)量、風(fēng)險、采購；目的：總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；務(wù)虛。檢查務(wù)實。檢查：核實范圍和質(zhì)量控制；對象：可交付成果。除此之外的都屬于審計。以系統(tǒng)結(jié)尾：一般是事業(yè)環(huán)境因素；以程序結(jié)尾：一般是組織過程資產(chǎn)。
客觀存在、暫時無法改變，PM無法改變：事業(yè)環(huán)境因素；組織內(nèi)部、對項目有利，可以選擇的：組織過程資產(chǎn)。
干系人問題（不配合項目）：管理關(guān)系人期望
新任項目經(jīng)理：章程；項目完成，終止：經(jīng)驗教訓(xùn)；計劃、文件完成了：批準；變更請求被否決：記錄并通知干系人，納入更新計劃；
可交付成果的正式驗收：核實范圍
核實范圍沒通過：對比范圍說明書/基準；
核實范圍不通過原因：定義范圍不明確，干系人未參與
質(zhì)量標準：規(guī)劃質(zhì)量管理；過程改進/質(zhì)量方針：質(zhì)量保證QA；大批量次品、可交付成果：質(zhì)量保證QC。
干系人管理策略：過濾敏感信息
不確定性和風(fēng)險；估算工具為三點估算
質(zhì)疑項目經(jīng)理權(quán)限：看項目章程。項目經(jīng)理不知道成員責(zé)任：看RAM（責(zé)任分配矩陣）
36、看到優(yōu)先級、企業(yè)戰(zhàn)略：選項目組合；戰(zhàn)略計劃：做什么，高層定?？吹揭蕾囮P(guān)系，提高管理效率：選項目集。項目：怎么做，項目經(jīng)理引導(dǎo)。接受項目成果，選運營部門；提供項目支持，選職能部門。
風(fēng)險最大：啟動；風(fēng)險影響最大：收尾。每個階段都要重復(fù)5個過程組。項目和產(chǎn)品詳細描述：范圍說明書。
改變現(xiàn)實符合計劃：糾正措施（針對進度和成本）；改變計劃符合現(xiàn)實：應(yīng)急措施；偏差很小，則監(jiān)控但不行動。缺陷補救：針對質(zhì)量問題。
看到SOW后做什么：章程；看到章程依據(jù)：選SOW。商業(yè)論證：章程。工作授權(quán)系統(tǒng)：強調(diào)時間和順序。
配置管理系統(tǒng)：管理已批準的變更；識別-記錄-核實和審計；
37、收集需求技術(shù)：一對一（訪談）；一對多（焦點小組）；跨職能（引導(dǎo)式）；暢所欲言（頭腦風(fēng)暴）；匿名、達成一致（德爾菲）；創(chuàng)意分類（親和圖）；人數(shù)眾多（調(diào)研問卷）；無法表達需求（觀察）；漸進明細（原型）。
WBS和資源無關(guān)；項目總范圍：WBS詞典。
總預(yù)算：成本基準+管理儲備；人工、材料、外包：直接成本；費用、保險、財務(wù)、水電：間接成本。
如PV=BAC，完工時間到了；如EV=BAC，項目完成。
PV=BCWS，記憶VS；AC=ACWP；EV=BCWP，記憶VIP。萬用公式：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI
38、培訓(xùn)、設(shè)備、檢查、測試：一致性成本。返工、廢品、責(zé)任、保修：非一致性成本。
6西格瑪：0缺陷；JIT：0庫存；戴明：持續(xù)改進（PDCA）；朱蘭：適用性；克勞斯比：需求性。
核實與已執(zhí)行：質(zhì)量核對表；質(zhì)量監(jiān)督：質(zhì)量保證部門。獨立結(jié)構(gòu)化審查、最佳實踐、經(jīng)驗教訓(xùn)：質(zhì)量審計。
更新風(fēng)險登記冊，每個過程都會更新，更新內(nèi)容不一樣。是一張大表。
RAM/RACI與時間無關(guān)。預(yù)分派：承諾，特定技能、章程約束。不同工作地點，強調(diào)溝通：虛擬團隊。作戰(zhàn)辦公室：集中辦公。團隊文化，團隊協(xié)作：建設(shè)團隊。沖突：管理團隊。
團隊建設(shè)階段：有防衛(wèi)心理：形成；沖突：震蕩；開始信任：規(guī)范；依靠，高效：成熟。誰什么時間解決什么問題/對問題統(tǒng)一認識：問題日志。
39、如何管理風(fēng)險：規(guī)劃風(fēng)險；識別和記錄：識別風(fēng)險；優(yōu)先級和排序、打分：定性分析。
敏感性、EMV、決策樹、蒙特卡洛：定量分析。
風(fēng)險應(yīng)對責(zé)任人：規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對。再評估、殘余、次生風(fēng)險：監(jiān)控風(fēng)險。已知風(fēng)險：應(yīng)對措施；未知風(fēng)險：管理儲備。風(fēng)險應(yīng)對有效性：風(fēng)險審計。
應(yīng)對措施：延長進度、縮小范圍（回避）；第三方（轉(zhuǎn)移）；概率和影響減低（減輕）不能消除（消極接受）；機會（開拓）；收益第三方（分享）；機會概率提高（提高）何樂而不為（積極接受）
40、自制外購分析、合同類型、采購SOW、采購文件、供方選擇標準：規(guī)劃采購；投標人會議、建議書、廣告、因特網(wǎng)：實施采購；
合同分歧，有爭議：管理采購，首選談判協(xié)商。結(jié)束合同：結(jié)束采購。需要先給供應(yīng)商提供什么：采購SOW。對采購的清楚理解：投標人會議。采購經(jīng)驗教訓(xùn)：采購審計。采購/合同終止：正式書面通知。
采購相關(guān)文檔：存在記錄管理系統(tǒng)。項目經(jīng)理一般不管合同，不管售后。
41、2012版PMBOK中“項目管理計劃”在過程輸入中出現(xiàn)的規(guī)律：
1、監(jiān)控過程組、收尾過程組所有過程的輸入中，都有項目管理計劃（而且都是第一個）。
2、第5章開始，每一個章節(jié)的第一個規(guī)劃過程，輸入中都包含項目管理計劃。
3、每章節(jié)第一個規(guī)劃過程之后的規(guī)劃過程，都是以第一個規(guī)劃過程產(chǎn)生的指導(dǎo)計劃，作為輸入。如“定義范圍”的輸入“范圍管理計劃”。輸入中都沒有“項目管理計劃”。
4、執(zhí)行過程組只有一個過程——指導(dǎo)與管理項目工作的輸入中，有“項目管理計劃”。
5、執(zhí)行過程組的其他過程，都以本章節(jié)制訂的第一個計劃作為輸入；如“質(zhì)量保證的”的輸入“質(zhì)量管理計劃”，輸入中都沒有“項目管理計劃”。
TCPI是“必須在剩余的項目預(yù)算內(nèi)，完成剩余項目工作所需的成本績效指數(shù)"。計算該指數(shù)，應(yīng)該用剩余的工作量除以剩余的預(yù)算（=BAC-AC)。
由于剩余工作量=BAC-EV，剩余的預(yù)算=BAC-AC因此，TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)
前者為考試翻譯，后者為PMBOK翻譯：
趕時間線=趕工緩解=減輕增強=提高實現(xiàn)值=掙值基線=基準基準參照=標桿對照啟動大會=開工會議推動式研討會=引導(dǎo)式研討會
二級風(fēng)險=次生風(fēng)險提升有價值=增值磨合期=震蕩期成效期、執(zhí)行期=績效期利害關(guān)系者期望=干系人參與團隊工作=團隊協(xié)作運行圖=趨勢圖
圓滑、安撫=緩和、包容權(quán)力=職權(quán)職能經(jīng)理=直線經(jīng)理職能型組織和直線型組織；石川圖、魚骨圖和因果圖
作戰(zhàn)室和緊密矩陣，項目經(jīng)理的正式權(quán)力和法定權(quán)力，強制依賴關(guān)系和硬邏輯關(guān)系平均值＋1s=84.13%（指合格率或?qū)崿F(xiàn)概率）
平均值+2s=97.73%（指合格率或?qū)崿F(xiàn)概率）平均值+3s=99.87%（指合格率或?qū)崿F(xiàn)概率）
平均值+6s=99.99917%（指合格率或?qū)崿F(xiàn)概率）
EAC的計算主要有三個公式：1、EAC=BAC-CV或2、EAC=BAC/CPI或3、EAC=BAC/CPIxSPI
第三個公式幾乎很少使用，考試中主要使用前兩個公式。
職能型組織項目經(jīng)理沒有權(quán)力，或根本沒有項目經(jīng)理弱矩陣組織項目經(jīng)理有小的權(quán)力
平衡矩陣組織項目經(jīng)理有中到小的權(quán)力強矩陣組織項目經(jīng)理有中到大的權(quán)力
項目型組織項目經(jīng)理有最大的權(quán)力或全權(quán)
要注意，當(dāng)題干中同時出現(xiàn)了項目經(jīng)理、職能經(jīng)理時，這肯定是矩陣型組織。因為一般來說，職能型組織沒有項目經(jīng)理，項目型組織也不會出現(xiàn)職能經(jīng)理。
