有些經(jīng)驗，可以通過書本和親身經(jīng)歷獲得。
向管理、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的大師學(xué)習(xí)，能讓你成長更快！
推薦德魯克的這本書：《卓有成效的管理者》
彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），現(xiàn)代管理學(xué)之父，他曾在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授，年僅33歲就受聘為當(dāng)時世界最大企業(yè)通用汽車公司的顧問，一生著書三十多本。
1966年，他出版了《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。
今天要為大家介紹的就是這本時間上橫跨五十多年，地域上橫跨地球第一大洋太平洋的著作。
這本書的主要內(nèi)容分為五個部分：如何管理時間？如何做出貢獻？如何發(fā)揮長處？如何處理要事？如何有效決策？
對于每一個問題，他都提供了切實可行的方法。只要照做，你就能成為卓有成效的管理者。
在這篇文章中，筆者會側(cè)重于介紹第二、三部分，其他部分在別的書籍中有類似的方法，之前在領(lǐng)導(dǎo)力的專題文章中也有寫過。
感興趣的小伙伴可以查看“領(lǐng)導(dǎo)力”相關(guān)文章。
1.如何管理時間？
每個人每天擁有的時間都是相同且固定的，無法增長也不可能減少，因此管理時間不能像管理金錢一樣開源節(jié)流儲蓄，只能“節(jié)流，”也就是減少或消除浪費時間的活動。
“節(jié)流”有以下這些實用的小方法。
01為例行問題設(shè)定解決方案
當(dāng)一個問題出現(xiàn)在工作中時，先不要忙著解決它，而要判斷它是屬于偶發(fā)問題還是例行問題。
偶發(fā)問題是指一些難以預(yù)料的意外情況，而例行問題是指反復(fù)發(fā)生的事件。
對于例行問題，我們可以提前預(yù)防或者設(shè)計一種解決方案，將解決方案變成例行工作。
所謂例行工作，是將本來要靠專家才能處理的事，設(shè)計成無須研究判斷，人人均可處理的工作。
比如，經(jīng)理人常常遇到產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺等例行問題，如果每次解決這類問題時都重新造輪子，將會浪費大量的時間；而如果設(shè)計一種包含各種常規(guī)情況的解決方案，解決問題時只需按照方案來執(zhí)行，那么將會節(jié)省大量的時間。
為什么呢？
因為在重要問題上，思考通常比執(zhí)行占據(jù)更多的時間。有了相關(guān)制度方案，就能減少思考時間，專注于行動，從而快速解決。
02減少組織人數(shù)
記得我初學(xué)算術(shù)時，曾有這樣的問題：“某工作2人在2天內(nèi)可以完成，4人一起做，需幾天完成？”這樣的問題，對小學(xué)生來說答案應(yīng)該是1天。但是在一個組織里，正確答案將可能是4天，甚至于是永遠無法完成。
為什么會這樣呢？
因為人不是機器，他們是有思想有感情的生物，會改變和影響整個系統(tǒng)。
在線性世界里，兩個人兩天完成的工作，四個人可以一天完成，而現(xiàn)實世界是非線性的。
說的通俗一點，就是“一個和尚擔(dān)水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”
將組織精簡成能夠完成任務(wù)的最小團體，反而有助于提高其間每一個人的工作效率。
另外，這樣也能減少團體內(nèi)每個人用于溝通、處理人際關(guān)系的時間。
03減少會議
所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。
會議會占用工作的時間，減少工作產(chǎn)出。
適度的會議是可以接受的，但是必須會后能有一份成果，參與會議的每個人都有收獲。
如果會議太多，就說明職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，單位設(shè)置不當(dāng)，職責(zé)混亂，應(yīng)該減少會議，盡快著手解決這些實際問題。
2.如何做出貢獻？
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。
管理者自問“我可以做出什么貢獻”這個問題，可以幫助自己從工作職責(zé)的小圈子中跳出來，打開局限，挖掘潛力，從更多方面貢獻成果。
美國一家銀行設(shè)有“代理部，”專門代理各大公司辦理股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。
直到一位重視貢獻的新經(jīng)理上任，他挖掘出了該部門的其他潛力：由于經(jīng)常和其他公司的高級財務(wù)主管來往，該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。
后來，代理部果然變成了該銀行最成功的營銷部門。
一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
直接成果的體現(xiàn)方式往往是利潤的增長；價值觀就是內(nèi)心的準(zhǔn)則，從管理者的一言一行中體現(xiàn)出來；培養(yǎng)接班人才是優(yōu)秀管理者必須具備的能力。
管理者應(yīng)該定期自問：
我為下屬做出了什么貢獻？（例如培養(yǎng)、提拔、推薦）
我為同事做出了什么貢獻？
我為上司做出了什么貢獻？
我為公司做出了什么貢獻？
……
每個問題都可以從直接成果、價值觀、人才培養(yǎng)這三個方面來回答。
其實不只是管理者，普通員工也可以定期自問這些問題，讓自己思想上和行動上得到更大的成長。
重視貢獻，能讓個體快速成長，進而讓整個公司快速成長。
3.如何發(fā)揮長處？
01重視下屬的長處
有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
拿破侖在統(tǒng)治時期，就任用了很多有小毛病卻擅長打仗的將領(lǐng)：安德烈-馬塞納好色，但卻擅長偷敵軍營；蘇爾特傲慢貪財有心機，但卻擅長快速做出正確決策；繆拉另類，喜歡奇裝異服，但打仗時總能準(zhǔn)確把握時機。
美國內(nèi)戰(zhàn)時期，林肯總統(tǒng)連續(xù)任用了好幾個無重大缺點卻連續(xù)打敗仗的將軍之后，終于改變了用人之道，任命了愛喝酒的“斗牛犬”格蘭特。雖然格蘭特嗜酒貪杯，但是卻總能運籌帷幄打勝仗，最終贏得了內(nèi)戰(zhàn)勝利。
人無完人，每一個人都有自己的短處。
有效的管理者應(yīng)該重視下屬的長處并充分激發(fā)它，至于短處，則可以通過合理分配任務(wù)、互相協(xié)作避開它。
洛克菲勒在寫給兒子的家書中如是說：企業(yè)家在用人上只有具備“看人長處、容忍短處”的寬宏心態(tài)，才能調(diào)動一切人的積極性，因此，要想發(fā)揮人才效應(yīng)，要具備七分看長處，三分看短處的心態(tài)。人在人格上雖然一律平等，但特質(zhì)方面卻各不相同，這是宇宙的真理。
如果你現(xiàn)在已經(jīng)是一名管理者，可以嘗試挖掘并充分利用每一位下屬的長處，而不是像以前那樣期待每個人在各方面都趨于完美。
你也許會發(fā)現(xiàn)，你越強調(diào)下屬的某個長處，他們就會在這方面做得越好。反之，越關(guān)注下屬的某個短處，他們就會在這方面更讓你失望。
02運用上司的長處
你也許會奇怪：管理下屬，我沒有什么困難。但是我如何能管理我的上司呢？
管理上司其實不難，但只有有效的管理者才能了解其中的奧妙，就在于運用上司的長處。
不管你喜不喜歡你的上司，你都要意識到：他之所以能成為你的上司，必然有你所不及的地方，也許是能力，也許是資源，也許是人脈，而這些就是他的長處。
要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
有效的管理者常自問：“我的上司究竟能做好什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”
平時多多觀察上司的言行舉止，找到他的長處，幫助他充分運用這些長處，協(xié)助他做好他能做的工作。
這樣一來，上司會信任你，你們皆可得到更大的升遷機會。
反之，如果你只盯著上司的短處，不協(xié)助上司發(fā)揮他的長處，他得不到升遷，你大概率也只能一直屈居其下。
03發(fā)揮自己的長處
有效的管理者會發(fā)掘機會。他只要先問：“我到底能做些什么？”他準(zhǔn)能找出許許多多重大的工作，就只怕他的時間和資源不夠。
想要更好地在工作中發(fā)揮自己的長處，了解自己的工作習(xí)慣很重要。
關(guān)于這一點，推薦閱讀理查德·尼爾森·鮑利斯所著《你的降落傘是什么顏色》的第七、八、九章節(jié)。
你喜歡與什么樣的人共事？你喜歡什么樣的工作環(huán)境？你喜歡做什么類型的事？……
通過回答這些問題，你會找到自己在工作中的長處。
順應(yīng)自己的習(xí)慣，充分運用自己的長處，就能在工作上創(chuàng)造出更好的成果。
盡管客觀上一定存在一些我們暫時無法改變的限制，比如公司的規(guī)定、政府的限制，但是至少我們能在自己的可行動范圍內(nèi)將工作任務(wù)盡可能出色完成。
4.如何處理要事？
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
優(yōu)秀個人和職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)師博恩·崔西在《 吃掉那只青蛙》這本書中也提到這一點：每天從最艱巨的工作入手，或者從這項工作的一部分入手，你就能有一個良好的開端，使自己充滿活力。如果你堅持這樣做的話，事情就會完成得更迅速、更順利。
01重要的事情最先做
用重要的事情開啟一天，那么接下來你就會擁有一個好狀態(tài)，因為一開始就投入困難的任務(wù)中，后續(xù)其他的事都會變得相對輕松。
完成重要的事情，可以增加我們的自我效能感，增強我們對完成工作的自信程度。
02一次只做好一件事
人的時間精力有限，而任務(wù)卻是做不完的，如何在同樣的時間里將效率最大化呢？
答案是：專注。一段時間內(nèi)只集中精力做好一件事。
就像一臺電腦同時打開多個程序容易卡殼，一段時間內(nèi)只運行一個程序則會流暢得多，人腦大多數(shù)時間也是如此。
03重視整塊時間
當(dāng)你想要專心工作時，可能經(jīng)常會被各種外界的干擾因素所打斷，比如來電、信息、拜訪等事務(wù)，它們會不停打斷你的思緒，浪費你的時間。
臨時應(yīng)對則會將你的整塊時間切割為碎片，所以最好的應(yīng)對方式是未雨綢繆。
比如將手機調(diào)成靜音模式，將這些不那么重要的瑣事集中時間處理，提前定下工作狀態(tài)請勿打擾的規(guī)矩。
只有擁有整塊時間，才能做好最重要的事，才能專注投入一件事，尤其是對于大多數(shù)管理者而言。
5.如何有效決策？
①設(shè)定規(guī)則，減少決策
簡而言之，就是文章開頭所提到的：為例行問題設(shè)定解決方案，將其變成例行工作。
②探尋決策的“邊界條件”
通常，探求邊界條件的方法，是探求“解決某一問題應(yīng)有什么最低需要。”
③考慮“是否正確”而非“是否被人接受”
當(dāng)作者負責(zé)研究通用汽車公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策時，董事長兼總裁斯隆先生對他說：“……我唯一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’?！?/p>
有不少決策需要妥協(xié)或者放棄某些利益，不一定所有人都愿意接受，但決策者應(yīng)該從長期、從整體角度考慮它是否正確，而非考慮它是否能被所有人接受。
④化決策為行動
做出決策后，要確保每一件事在合適的時間地點由合適的人來執(zhí)行，否則便成了紙上談兵。
⑤行動驗證決策
決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。
時過境遷，一個有效的決策也會隨著環(huán)境的改變而漸漸失效，此時就應(yīng)當(dāng)重新檢驗決策的有效性，及時改變調(diào)整。
小結(jié)：
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【書籍評分】
豆瓣：8.7分
微信讀書 ：8.6分
【重要概念】
線性世界
邊界條件
【小練習(xí)】
閱讀這本書，
寫出對你影響最大的觀念或方法，
并舉例說明。
