有人說，一個(gè)人是條龍，三個(gè)人便成蟲。這里說的就是如果沒有一個(gè)人來領(lǐng)導(dǎo)，一群人就是一盤散沙。在三個(gè)人里面隨便挑一個(gè)人，就可以輕松做成的事情，三個(gè)人一起做卻無法完成。這就是缺乏管理導(dǎo)致的。
俗話說：不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友。如果把這句話改成不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的領(lǐng)導(dǎo)，用于形容不會(huì)帶人、不懂帶團(tuán)隊(duì)的管理者，顯然再合適不過。比如，楚霸王項(xiàng)羽力拔山兮氣蓋世，在戰(zhàn)場上總是一馬當(dāng)先，勇猛無比，可是由于不會(huì)帶人，最后他還是被劉邦打敗。
反觀劉邦，由于善于識(shí)人、用人、授權(quán)、激勵(lì)，又深諳人性弱點(diǎn)，懂得以情感人、以利誘人、以事業(yè)留人，所以他能把部屬緊密團(tuán)結(jié)在自己周圍，讓大家誓死追隨。事實(shí)證明，江山不是一個(gè)人打下來的，而是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)一幫干將打下來的。如果你能成為一名善于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你離事業(yè)成功就不遠(yuǎn)了。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以把團(tuán)隊(duì)里的庸才變成干將，可以把各抒己見、眾說紛紜的不同意見整合成統(tǒng)一的行動(dòng)方略，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都心服口服地接受命令，堅(jiān)決執(zhí)行；優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖可以把各自為陣、自行其是的團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起，讓大家相互協(xié)作，使大家擰成一股繩，釋放出強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。
要記住，企業(yè)管理的本質(zhì)不是領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，而是要求領(lǐng)導(dǎo)者高瞻遠(yuǎn)矚、統(tǒng)籌全局。
那么，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，到底如何管理呢？
有些人可能毫無頭緒，不過這不要緊，有很多歷史故事，值得我們借鑒。比如在楚漢爭霸中，項(xiàng)羽在戰(zhàn)爭前期，有著絕對(duì)的優(yōu)勢，還有一批文臣武將的輔佐。但由于他不會(huì)用人、不會(huì)激勵(lì)人，無法把部屬凝聚在一起，使得團(tuán)隊(duì)的力量沒有釋放出來，最后自刎于烏江。反觀劉邦，由于善于識(shí)人、用人。懂得以情感人、以利誘人、以事業(yè)留人，所以他能把部屬緊密團(tuán)結(jié)在自己周圍，讓大家誓死追隨。
所以，管理團(tuán)隊(duì)，就是管理人，管理他人的情緒和行為。如果你自己的情緒和行為控制不了，就更談不上管理他人了。這里我們通過《不懂帶人，你就自己做到死》這本書的主要內(nèi)容，來說明團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何管理。
有一位管理專家在培訓(xùn)課上講過這樣一段話：中層管理者應(yīng)該用50%的時(shí)間管人、帶人，用50%的時(shí)間做事；高層管理者應(yīng)用80%的時(shí)間管人、帶人，用20%的時(shí)間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那么你永遠(yuǎn)無法成為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)槟氵@種喜歡做事的習(xí)慣，注定了你不適合做領(lǐng)導(dǎo)者。
在惠普公司，定位領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因?yàn)?span>老板可以發(fā)號(hào)施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團(tuán)隊(duì)水平如何，而不是看他個(gè)人能力多強(qiáng)、多么能干。其實(shí)，惠普的這個(gè)原則很好地闡釋了真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人、帶人，而不是做事。
與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者管人、帶人主要表現(xiàn)在這樣兩點(diǎn)：第一，用規(guī)章制度管理員工，讓公司在一個(gè)有秩序、有紀(jì)律的環(huán)境下運(yùn)轉(zhuǎn)。第二，善于用人，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是帥，帥就要會(huì)用兵，會(huì)用人。善于用人的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟(jì)濟(jì)，各個(gè)下屬都能在某一方面獨(dú)當(dāng)一面。
在管理學(xué)上，有一個(gè)著名的霍桑試驗(yàn)。1924年，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑紡織工廠遇到了經(jīng)營問題：這個(gè)紡織廠的工人沒什么問題，老板也富有人情味，十分開明，生產(chǎn)和經(jīng)營的秩序良好。但奇怪的是，細(xì)紗車間的工人流動(dòng)率出奇得高。相比于其他車間5%—6%的流動(dòng)率，細(xì)沙車間的工人流動(dòng)率竟高達(dá)50%。
1927年冬，心理學(xué)教授伊爾頓·梅奧應(yīng)邀參加了以霍桑工廠為對(duì)象的霍桑試驗(yàn)。梅奧通過對(duì)工廠和工人的觀察，發(fā)現(xiàn)紡紗車間的環(huán)境、工作條件、管理辦法與其他部門沒有什么兩樣，都是每周5天工作制，每天工作10個(gè)小時(shí)，5個(gè)小時(shí)一班。換班之間，有45分鐘的吃飯兼休息時(shí)間。
不過，梅奧發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：在紡紗車間里，工人在一個(gè)長約30碼的狹窄過道中看管兩邊的紡紗機(jī)，每個(gè)過道里有3名工人，他們的任務(wù)就是接續(xù)紗錠上的斷線。這種工作看似簡單，可是非常單調(diào)沉悶，需要高度的注意力，還要不停地走動(dòng)，并且在接線和換紗錠時(shí)，要保持很快的速度。更可怕的是，上班的時(shí)候，每個(gè)工人都是孤獨(dú)的，根本無法與同伴說話交流。
由于上班太累，細(xì)紗工人下班之后，沒有心思參加娛樂活動(dòng)。最終，他們干不了幾個(gè)月，就會(huì)出現(xiàn)情緒暴躁、莫名其妙發(fā)脾氣的現(xiàn)象，他們過得不開心，最后只好選擇辭職走人。
面對(duì)這種狀況，梅奧認(rèn)為，工人的情緒低落、工作疲憊是導(dǎo)致工作效率低下的罪魁禍?zhǔn)住Ｓ谑菑?923年10月到1924年2月，梅奧在細(xì)沙車間推行上下午各兩次（共4次）工間休息的方案，每次休息10分鐘。既可以躺著休息，也可以打個(gè)盹。在這種制度下，細(xì)紗車間的員工彼此多了溝通，還建立了友善的關(guān)系。
原來工廠規(guī)定，要想拿到獎(jiǎng)金，必須完成標(biāo)準(zhǔn)定額的75%以上，可是細(xì)紗車間的員工，從來沒有完成定額的70%。但是自從推行了休息制度，細(xì)紗車間的工作效率大幅度提升，在實(shí)驗(yàn)初期的5個(gè)月，車間每個(gè)月生產(chǎn)量穩(wěn)居在定額的80%左右，一直沒拿到過獎(jiǎng)金的紡紗工人連續(xù)拿到了獎(jiǎng)金，工人的情緒非常高漲……
梅奧認(rèn)為，這次實(shí)驗(yàn)反映出的不僅是休息問題，更重要的是，作為社會(huì)人的員工，有尊嚴(yán)、有情緒、有理想，管理他們的時(shí)候，必須弄懂他們的心理需求。領(lǐng)導(dǎo)者要傾聽他們的訴說，如果工人可以暢所欲言，那么他們的心理壓力就能得到釋放。如果工人相信管理者是真誠的，對(duì)公司的福利和關(guān)心產(chǎn)生信任，他們就會(huì)感到溫暖。尤其是把休息的權(quán)力下放給員工自己決定，使員工有了自主權(quán)，使員工之間開始溝通，開始由原來悶頭干活的個(gè)人變成有交流的團(tuán)隊(duì)。這才是使員工士氣振奮的真正原因。
在企業(yè)里，每個(gè)員工都有自己的個(gè)性，有些個(gè)性非常讓人反感，如果你想改變他們的個(gè)性，那么你是很難成功的。你唯獨(dú)可以做的，就是提醒他們不要讓自己的個(gè)性行為，影響了大家的正常工作，影響團(tuán)隊(duì)的氛圍。
對(duì)于脾氣暴躁的員工，你要做的就是讓他們控制自己的情緒，而不是讓他們徹底改變暴躁的個(gè)性。因?yàn)槟銦o法改變他們的個(gè)性，那是人性深層次的秉性，根本不可能因?yàn)槟銕状蜗ば牡慕虒?dǎo)，就讓員工發(fā)生改變。
有些員工自尊心極強(qiáng)，感情脆弱，面對(duì)激烈的競爭，他們顯得不太適應(yīng)。當(dāng)你指出他們工作中的不足時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為你在批評(píng)他，心中極為不安，無形中產(chǎn)生了一股壓力，對(duì)工作喪失信心和興趣。對(duì)待此類員工，你說話時(shí)要小心措辭，盡量避免從個(gè)人角度出發(fā)。當(dāng)你批評(píng)他們時(shí)，要照顧到他們的自尊心，多一絲溫和的笑容，多一句關(guān)切的問候，都會(huì)增加他們對(duì)你的好感，這樣就能避免他們產(chǎn)生沮喪不安的情緒。
有的員工消極悲觀、缺乏自信。如果不加以改變，不僅會(huì)阻礙公司的變革，還會(huì)破壞公司創(chuàng)新的氛圍。要想改變消極悲觀、缺乏自信者的一味反對(duì)態(tài)度，你要做的就是培養(yǎng)他的自信心。比如，你放權(quán)給他，讓他負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，并時(shí)常給他鼓勵(lì)和肯定。
有些員工做事圖快，一味追求速度，忽視了質(zhì)量。其實(shí)，這是由于他們內(nèi)心的急功近利造成的，對(duì)于這類下屬，你要做的就是認(rèn)真傾聽他的想法，適當(dāng)?shù)胤Q贊他的觀點(diǎn)。然后引導(dǎo)他，讓急功近利的員工不那么求快，而對(duì)執(zhí)行質(zhì)量有所重視。
有些管理者管得太多，終日疲于奔命，沒有精力抓制度、抓戰(zhàn)略、抓落實(shí)，因而很難取得工作實(shí)效；因?yàn)楣艿锰?，管理者顧此失彼，漏洞百出，問題層出不窮，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損；因?yàn)楣艿锰啵瑔T工的積極性和創(chuàng)造性會(huì)嚴(yán)重受挫，會(huì)變得越來越束手束腳。時(shí)間一長，企業(yè)就會(huì)缺少活力，缺乏生機(jī)。
管理者管得太多，對(duì)員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用大象理論來加以闡述。大象小的時(shí)候，飼養(yǎng)員用一條鐵鏈將它拴住，使它無力掙扎。時(shí)間久了，大象就失去了掙扎的習(xí)慣，習(xí)慣了鐵鏈。直到它長成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時(shí)，它也不去掙脫。
只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。要想帶好人，不妨從下面幾個(gè)方面努力：
（1）用理人代替管人。
管理管理，重要的不是管，而是理。中國人經(jīng)常說：你為什么不理我？半天都沒人來理我。中國人對(duì)別人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個(gè)問題，少管下屬，但要多理他。理下屬，表明你關(guān)心他，關(guān)注他，看得起他，這樣下屬也會(huì)理你。
（2）用安人代替管人。
要想下屬努力工作，最高的境界是安人。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會(huì)好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒事了。
（3）用傳幫帶代替管人。
傳幫帶是獨(dú)具特色的帶人方法，傳是指傳授、傳承，幫是指幫助，帶是指帶動(dòng)、帶領(lǐng)。在傳幫帶中，管理者與教練的角色合二為一，然后運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧幫助下屬成長，帶領(lǐng)他們共同完成使命。
真正優(yōu)秀的管理者在帶隊(duì)時(shí)如果有想法，就會(huì)立即去行動(dòng)，絕不會(huì)做懦夫，也不會(huì)做高高在上的指揮者，有想法沒做法，有心動(dòng)沒行動(dòng)。
美國著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯說過：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品。有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是招聘并留住好的員工。
企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開得力的人才。要想平凡的下屬變成你得力的助手，就要讓下屬不斷汲取營養(yǎng)，去適應(yīng)更復(fù)雜的工作。那么，怎樣把下屬培養(yǎng)成得力助手呢？下面介紹5種方法：
（1）機(jī)會(huì)教育；
（2）即時(shí)激勵(lì)；
（3）適時(shí)授權(quán)；
（4）參與式管理；
（5）專業(yè)培訓(xùn)。
諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。千百年來，他已經(jīng)成為智慧的象征，長留于中國人的心中。然而，蜀國還是滅亡了，而且是三國中最先滅亡的。為什么蜀國會(huì)有這樣的結(jié)局呢？其實(shí)，這里有諸葛亮的責(zé)任——沒有把有潛力的人培養(yǎng)成接班人。
有一項(xiàng)調(diào)查顯示，在民營企業(yè)中家族企業(yè)占90%。但由于找不到合適的接班人，95%的家族企業(yè)無法擺脫活不過三代的宿命，90%以上小企業(yè)甚至活不過兩代。當(dāng)然，也有企業(yè)管理者注重培養(yǎng)接班人，使企業(yè)得到了很好的傳承，加速了企業(yè)的發(fā)展和壯大，使企業(yè)越來越有生命力。在這方面，聯(lián)想公司就得益于柳傳志重視培養(yǎng)接班人，并培養(yǎng)出了合適的接班人。
車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規(guī)范，就會(huì)陷入混亂；公司里如果沒有制度的約束，就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。身為企業(yè)的管理者，要想保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和高效運(yùn)營，就必須建立一套合理的制度，用制度管人，按制度辦事，只有這樣才能讓壞人在好的制度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在制度的保護(hù)下，能夠充分發(fā)揮自己的激情和干勁，為企業(yè)的發(fā)展注入無窮的能量。只有這樣，企業(yè)才能長久地發(fā)展。
管理是樹木，制度是滋養(yǎng)萬物的土壤。只有土壤肥沃，才能培育出茂盛的植物。合理完善的制度是企業(yè)管理的法寶，是企業(yè)發(fā)展的保障，偉大的制度造就偉大的企業(yè)。那么，什么樣的制度才稱得上是偉大的制度呢？偉大的制度有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：
首先，偉大的制度是不斷完善、不斷發(fā)展的制度。
其次，偉大的制度不是完美的制度，而是合理的制度。
再次，偉大的制度可以把管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來。
最后，偉大的制度可以讓員工充滿激情和創(chuàng)造力。
俗話說：國有國法，家有家規(guī)。凡是都要講個(gè)規(guī)矩，做人有做人的規(guī)矩，做事有做事的規(guī)矩，管理企業(yè)同樣有管理企業(yè)的規(guī)矩。對(duì)企業(yè)管理而言，沒有規(guī)矩，會(huì)產(chǎn)生以下幾種不良的后果：
首先，職責(zé)不清造成的無序。
其次，業(yè)務(wù)流程的無序。
再次，協(xié)調(diào)不力造成的無序。
最后，有規(guī)矩，不遵循規(guī)矩，造成的無序。
一代偉人鄧小平同志曾精辟地論述了制度的重要性，他說：制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法做好事，甚至走向反面。用制度來管理企業(yè)，來解決問題，是一項(xiàng)比用人治來管理企業(yè)更重要的管理之策，是一項(xiàng)更有穩(wěn)定性、長期性和根本性的管理之道。
17至18世紀(jì)，英國船只經(jīng)常押送犯人到澳洲，當(dāng)時(shí)私營船主是按上船的人數(shù)收錢的。由于每艘船運(yùn)送的犯人數(shù)量過多，船上生存環(huán)境惡劣，加之船主為了多賺錢，克扣犯人的食物，導(dǎo)致很多犯人因饑餓、患病在中途死去。更殘忍的是，有些船主還會(huì)虐待、毒打犯人，甚至干脆將犯人扔進(jìn)大海里。
后來英國政府制定了一項(xiàng)新規(guī)定：按活著到達(dá)澳洲的犯人數(shù)付錢給私營船主。這一下，船主們馬上絞盡腦汁，千方百計(jì)地讓犯人活著到達(dá)目的地。從那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有1％，而原來最高死亡率竟高達(dá)94％。
現(xiàn)實(shí)中，公司在制定制度的時(shí)候，發(fā)生這種舍本逐末、表述繁冗或過于籠統(tǒng)、不夠明確的現(xiàn)象是非常普遍的。作為管理者，在制定制度時(shí)，應(yīng)注意什么呢？
（1）抓住重點(diǎn)問題，避免舍本逐末；
（2）制度表述要簡明扼要，避免啰唆；
（3）內(nèi)容具體，避免誤解；
一位來自于全球管理咨詢公司麥肯錫的一位顧問曾說：你所要做的事，如果以前有人做過，你最好把這個(gè)人找出來。如果你能把這個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)流程化，然后按流程去執(zhí)行，你就一定可以提高績效。這句話充分肯定了按流程辦事的價(jià)值。
2009年4月10日上午，山西太原火車站附近發(fā)生了一起汽車爆炸事件，造成一死一傷的悲劇。這起悲劇發(fā)生在一家汽車維修部內(nèi)，原因是一位工人在修理汽車時(shí)，違規(guī)操作，導(dǎo)致油箱爆炸。
這位工人到底怎樣違規(guī)操作了呢？原來，這名工人在給卡車焊接油箱時(shí)，沒有對(duì)油箱進(jìn)行抽氣（含氧空氣），就迫不及待地進(jìn)行焊接，結(jié)果引起了爆炸。正確的操作流程應(yīng)該是，先把油箱內(nèi)的汽油放干，并對(duì)油箱進(jìn)行抽氣，讓汽油全部揮發(fā)，然后才能進(jìn)行焊接。
把制度細(xì)化為可以有效執(zhí)行的流程，并按流程執(zhí)行，不僅關(guān)系到個(gè)人的執(zhí)行力，還關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。有了流程化的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)范，員工才會(huì)明確各自的職責(zé)，才不會(huì)越位、錯(cuò)位、缺位，這樣的團(tuán)隊(duì)才有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。
很多年以前，德克福圖書公司曾出臺(tái)了一項(xiàng)制度，規(guī)定每個(gè)員工上班的第一件事是看報(bào)紙，而且必須看45分鐘?？赐陥?bào)紙之后，才能開始工作。在這45分鐘內(nèi)，員工如果不看報(bào)紙，而是做別的事情，將被視為違反制度，輕則被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，重則會(huì)被罰款、降職。
為什么德克福圖書公司要出臺(tái)這樣的制度呢？這是因?yàn)槟菚r(shí)候報(bào)紙是人們了解信息的重要載體，那時(shí)候還沒有網(wǎng)絡(luò)，員工想策劃出好的圖書，就必須通過報(bào)紙來關(guān)注時(shí)事動(dòng)態(tài)。通過看報(bào)紙，能夠了解社會(huì)動(dòng)態(tài)、關(guān)注民生民情，有助于開拓員工們的寫作思路、激發(fā)員工的創(chuàng)作靈感。可以說，這項(xiàng)制度在當(dāng)時(shí)非常有意義，員工由于執(zhí)行了這項(xiàng)制度，確實(shí)策劃出不少暢銷圖書。
然而，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，公司這項(xiàng)制度依然在推行，漸漸地，員工們開始抱怨，他們認(rèn)為這項(xiàng)制度已經(jīng)落伍了，必須廢除，原因是如今人們了解社會(huì)動(dòng)態(tài)靠的是網(wǎng)絡(luò)，上網(wǎng)看新聞比在報(bào)紙上看新聞更方便，了解的信息更多。而且如果大家都上網(wǎng)看新聞，還能為公司節(jié)省訂閱報(bào)紙的費(fèi)用，對(duì)公司是有益的。
然而，公司領(lǐng)導(dǎo)年紀(jì)較大，他們對(duì)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)識(shí)不夠，不太接受網(wǎng)絡(luò)，因此，他不聽大家的意見，置員工的抱怨于不顧，并設(shè)立監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督員工的執(zhí)行情況。這種舉措激起了民憤，員工的工作激情被打擊了，大家充滿了怨言。
誰也不否定讀書看報(bào)的益處，但是隨著時(shí)代的變遷，員工更愿意上網(wǎng)了解社會(huì)動(dòng)態(tài)，如果公司強(qiáng)制要求員工看報(bào)紙，這顯然是不合時(shí)宜的。案例中的看報(bào)制度顯然已經(jīng)過時(shí)，但是公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻不與時(shí)俱進(jìn)，導(dǎo)致陳腐的制度引起了員工強(qiáng)烈的不滿，這勢必會(huì)影響員工的工作態(tài)度和工作效率。
東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購。日本總部只派來一位日籍管理者，他上任之后，沒有風(fēng)風(fēng)火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規(guī)章制度搞生產(chǎn)。結(jié)果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強(qiáng)化制度落實(shí)。
很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象大相徑庭。
一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。如果企業(yè)沒有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競爭力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。實(shí)力如此強(qiáng)大的公司，都能如此強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，那么，對(duì)于我們這些中小企業(yè)來說，更應(yīng)該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。
2003年，海信集團(tuán)的銷售收入達(dá)到221億元，增長幅度為14.5%。海信電視、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)銷規(guī)模都有了較大增長，海外市場開拓、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等也取得了不小的成績，經(jīng)營質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。
在成績面前，海信集團(tuán)董事長周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問題仍然是執(zhí)行力不強(qiáng)的問題。他還具體地指出，海信的執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)主要有：
第一，不能按時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略，導(dǎo)致好的思路和策略成為空談；
第二，安排工作不到位，執(zhí)行任務(wù)拖拖拉拉、沒有緊迫感；
第三，執(zhí)行過程馬馬虎虎，得過且過，敷衍了事。
為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不足呢？其實(shí)，這是有原因的：
首先，管理者沒有對(duì)執(zhí)行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導(dǎo)致企業(yè)無法始終保持高效的執(zhí)行力。其次，公司的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常朝令夕改，讓員工無所適從，這也會(huì)影響企業(yè)的執(zhí)行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對(duì)性，或者過于繁瑣，不利于執(zhí)行。比如，處理一個(gè)文件只需7分鐘，但由于公司處理文件的制度過于繁瑣，文件在中間的環(huán)節(jié)耽擱太久，導(dǎo)致執(zhí)行力低迷。
執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對(duì)提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。
那么，如何強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？
（1）樹立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向；
（2）引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作。
在《讀者》2008年第20期的卷首語中，有一篇名為90%的玄機(jī)的文章。這篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：
90%90%90%90%90%=？答案是59%。在工作中，很多人知道，如果把工作做到59%就是不合格，就很可能被炒魷魚，但是把工作做到100%又太困難、太辛苦，也不現(xiàn)實(shí)，于是很多人覺得，如果能把工作做到90%就已經(jīng)很不錯(cuò)，很滿足了。殊不知，公司的各項(xiàng)工作之間是環(huán)環(huán)相扣的，很多看似不錯(cuò)的90%，最終帶來的結(jié)果是59%，依然是不及格。
這段話告訴我們，如果不能把工作中的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到圓滿，那么五個(gè)環(huán)節(jié)之后，工作可能就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。也就是說，執(zhí)行經(jīng)不起打折。只有每個(gè)環(huán)節(jié)都有一流的執(zhí)行力，才能保證最終的執(zhí)行到位。
戰(zhàn)國時(shí)期，商鞅在秦國推行變法，他的做法是有令則行，有禁則止，賞罰公正無私，處罰時(shí)一視同仁，不論是強(qiáng)宗大族，還是君王親屬，都堅(jiān)持這個(gè)原則。
有一次，年幼的太子犯了法、殺了無辜的平民，商鞅堅(jiān)持按大秦律法加以處治，但由于黥刑和劓刑無法施及太子。于是，他說：教不嚴(yán)格，師之惰。于是，把太子的老師和叔父抓來代替受刑。
這種嚴(yán)厲的處罰，在當(dāng)時(shí)震驚了朝野。很多人都批評(píng)商鞅冷酷無情，但是商鞅不受影響。一年之后，秦國在商鞅的治理下，出現(xiàn)了路不拾遺，夜不閉戶的井然秩序，秦國的兵力也異常強(qiáng)大，成為諸侯國中新的霸主。
有人說：企業(yè)的失敗，20%錯(cuò)在總裁，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯(cuò)了；另外的80%還是錯(cuò)在總裁，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯(cuò)了。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，如果你本身缺乏執(zhí)行力，那么你的團(tuán)隊(duì)在你的帶領(lǐng)下，也會(huì)變得執(zhí)行力低下。
三國時(shí)期，一次，曹操帶兵出戰(zhàn)，出發(fā)前，他規(guī)定：不許踩踏農(nóng)民的莊稼，違者將處以死刑。可是在行軍途中，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田里，把麥子踩壞了。見此情景，曹操立即叫來隨行的官員，要求對(duì)自己定罪。
官員說：按規(guī)定，應(yīng)該是死罪，但是怎么能給丞相定罪呢？
曹操說：我親口定下的規(guī)矩，如果我不遵守，還有誰心甘情愿地遵守？一個(gè)不守信用的人，怎么能統(tǒng)領(lǐng)士兵呢？說著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。
這時(shí)，謀士郭嘉走上前說：古書《春秋》上說，法不加于尊。丞相統(tǒng)領(lǐng)大軍，重任在身，怎么能自殺呢?
曹操沉思片刻，說：既然古書《春秋》上有'法不加于尊’的說法，那就暫且免我一死。但是我說話不能不算數(shù)，我犯錯(cuò)了也應(yīng)該受罰，那就割發(fā)代首吧！說完他用劍割斷了自己的頭發(fā)。
割掉頭發(fā)，在現(xiàn)在來看是一件很正常的事情?？墒窃诠糯?，發(fā)膚受之父母，隨便割掉頭發(fā)，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現(xiàn)。曹操作為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，能夠割發(fā)代首，所表達(dá)的是身先士卒、以身作則的姿態(tài)。這種姿態(tài)體現(xiàn)了對(duì)制度的敬畏，極好地維護(hù)了制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，給下屬提了一個(gè)大大的醒。
一流的執(zhí)行必須要有一流的把關(guān)。
監(jiān)督和問責(zé)不能走過場，不能搞花拳繡腿，而要真正追究到底，把責(zé)任人找出來，進(jìn)行相應(yīng)的處罰。如果管理者在監(jiān)督和問責(zé)時(shí)，害怕得罪人，對(duì)事情略知皮毛般地過問，那么這樣的監(jiān)督和問責(zé)是沒有意義的。
還有一點(diǎn)，管理者必須重視，在監(jiān)督別人、問責(zé)別人時(shí)，還要有強(qiáng)烈的自我問責(zé)意識(shí)。孔子說：吾日三省吾身。強(qiáng)調(diào)的就是自我反省。身為管理者，應(yīng)該保持自我反省的意識(shí)，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，要反思自己的責(zé)任，扛起必要的責(zé)任。這樣的管理者才能真正在下屬心目中樹立威信。
在冷兵器時(shí)代，戰(zhàn)爭成敗的因素歸納起來，無外乎天時(shí)、地利、人和。以三國為例，曹操攜天子以令諸侯——占了天時(shí)；孫權(quán)坐擁江東——占了地利；劉備有諸葛亮和五虎上將的輔佐——占了人和。正因?yàn)槿绱?，曹操、孫權(quán)、劉備才能各占天下之一，呈三足鼎立之勢。但是，如果僅占天時(shí)、地利、人和三者中的一條乃至三條，是否就能打下江山，是否江山永固呢？對(duì)此，戰(zhàn)國初期著名的軍事家吳起表達(dá)了個(gè)人的看法：
魏文侯死后，他的兒子繼承王位，稱魏武侯。一天，魏武侯在吳起的陪同下坐著船，順黃河而下，船到半途，他回過頭來對(duì)吳起說：山川是如此的險(xiǎn)要、壯美喲，這是魏國的瑰寶?。瞧鹫f：國家政權(quán)的穩(wěn)固，在于施德于民，而不在于地理形勢的險(xiǎn)要。從前三苗氏左臨洞庭湖，右瀕彭蠡澤，由于他不修德行，不講信義，所以夏禹能滅掉他；夏桀的領(lǐng)土，左臨黃河、濟(jì)水，右靠泰山、華山，伊闕山在它的南邊，羊腸坂在它的北面，但由于他不施仁政，所以商湯放逐了他；殷紂的領(lǐng)土，左邊有孟門山，右邊有太行山，常山在它的北邊，黃河流經(jīng)它的南面，但由于他不施仁德，武王把他殺了。由此看來，政權(quán)穩(wěn)固在于給百姓施以恩德，不在于地理形勢的險(xiǎn)要。如果您不施恩德，即便同乘一條船的人也會(huì)變成您的仇敵?。∥浜罨卮鹫f：講得好。
在吳起看來，影響戰(zhàn)爭成敗的因素，不僅是天時(shí)、地利、人和，更重要的是君主的德行。如果君主的德行不好，如果君主不修德行，即便擁有天時(shí)、地利、人和這三者，也不見得能在戰(zhàn)爭中取勝，更不能保證江山永固。所以，吳起這才有了江山之故，在德不在險(xiǎn)的觀點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者們要清楚一點(diǎn)：振臂一呼，應(yīng)者云集的號(hào)召力，絕不是職位賦予的，如果沒有追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者的職位只是一個(gè)空殼，也就是說，是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，是追隨者凸顯了領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)個(gè)人德行的修煉，學(xué)習(xí)做人的智慧。只有這樣，才能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，打下江山，把企業(yè)做大做強(qiáng)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者要注意以下幾點(diǎn)：
（1）要有仁德——敬天與仁愛；
（2）要有言德——信任與守諾；
（3）要有品德——正直與胸懷；
一家商場的岳經(jīng)理是一位很有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者，在他的團(tuán)隊(duì)中，很少發(fā)生他要求團(tuán)隊(duì)成員去干什么，而自己卻沒做到的事情。他非常重視以身作則，他要求別人做到的，自己肯定會(huì)先做到。比如，有一年夏天，戶外溫度高達(dá)40℃，公司準(zhǔn)備在商場前的廣場上開展一次促銷活動(dòng)。當(dāng)時(shí)有下屬抱怨：天氣太熱了，還讓不讓人活了，為什么不在戶內(nèi)搞促銷呢？可是岳經(jīng)理堅(jiān)定地說：既然公司已經(jīng)安排好了，我們就執(zhí)行，否則會(huì)讓前期的準(zhǔn)備和投入失去意義。
活動(dòng)當(dāng)天，他帶頭忙活起來。團(tuán)隊(duì)成員見此情景，啥也不說了，但他們認(rèn)為岳經(jīng)理堅(jiān)持不了多久，他只是做個(gè)樣子。因此，他們懶洋洋地跟著干?？墒亲屓藳]想到的是，岳經(jīng)理竟然始終和他們?cè)谝黄穑绮經(jīng)]有離開過，而且還不時(shí)提醒其他員工去陰涼處歇一歇。
這只是在岳經(jīng)理身上發(fā)生的其中一件事，還有很多事情，岳經(jīng)理都是這么做的。因此，他在團(tuán)隊(duì)中有非常高的威信，他以實(shí)際行動(dòng)感染了團(tuán)隊(duì)中的每一員，使團(tuán)隊(duì)充滿了戰(zhàn)斗力。
領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力在這門藝術(shù)中起著重要的作用。很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須有知識(shí)、有學(xué)問、有鐵血手腕、有手段，但實(shí)際上，真正高明的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)以擁有這些為榮，相比之下，他們更重視用個(gè)人的修養(yǎng)、親民、和藹的姿態(tài)，表達(dá)對(duì)員工的尊重和重視，使員工感受到被尊重、被信任，從而凝聚人心。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備了這些特質(zhì)時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)緊密團(tuán)結(jié)在他周圍，形成一個(gè)氣場強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。
在中國歷代君王中，不乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，但說起唐太宗李世民，我們不僅要用優(yōu)秀來形容他，還要用個(gè)人魅力強(qiáng)大來形容他。早在當(dāng)秦王時(shí)，雖然他的地位不及兄長李建成地位顯赫，但是他以獨(dú)特的個(gè)人魅力，吸引了眾多能人志士追隨。當(dāng)他登上皇位之后，滿朝文武，智者云集。后來，他們?cè)诶钍烂竦膸ьI(lǐng)下，打造了一個(gè)貞觀之治。
在位期間，李世民從來不像其他權(quán)貴一樣發(fā)號(hào)施令、玩弄權(quán)術(shù)，而是選擇身體力行，為文臣武將做出示范。行軍時(shí)，他與士兵同甘共苦，并把下屬視為知己；打仗時(shí)，他不畏強(qiáng)敵，沖鋒在第一線；決策時(shí)，他不獨(dú)斷專行，而懂得傾聽他人意見，通過集思廣益來制定策略。正是因?yàn)檫@些超凡脫俗的個(gè)人魅力，李世民才能讓一群桀驁的草莽豪杰心甘情愿地臣服于他，并終生為他效力。
身為管理者，你的個(gè)人魅力與團(tuán)隊(duì)的氣場有直接的關(guān)系。如果你的魅力強(qiáng)大，大家就容易在你的影響下抱成一團(tuán)，凝成一股強(qiáng)大的合力。領(lǐng)導(dǎo)者的魅力不是天生的，完全可以通過實(shí)踐來培養(yǎng)。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者可以在這樣幾點(diǎn)上努力修煉自我：
（1）高貴的人格；
（2）獨(dú)特的風(fēng)格；
（3）大胸懷、大氣魄；
（4）以身作則；
（5）睿智的頭腦；
（6）淵博的學(xué)識(shí)、學(xué)習(xí)的心態(tài)；
盛田昭夫是索尼的締造者和最高首腦，也是一個(gè)有著非凡親和力的領(lǐng)袖。他喜歡和員工接觸，只要有空閑，他就會(huì)笑著去分店轉(zhuǎn)悠，找機(jī)會(huì)與員工溝通。他希望所有的經(jīng)理都能抽出時(shí)間走出辦公室，走到員工中去，與員工拉近距離，更好地了解和認(rèn)識(shí)員工，傾聽他們的意見，使大家生活在一個(gè)輕松、透明的工作環(huán)境中。
有一次，盛田昭夫到東京辦事，見時(shí)間有余，他就來到一家掛著索尼旅行服務(wù)社招牌的小店，對(duì)店里的員工說：相信你們?cè)陔娨暬驁?bào)紙上見過我，今天我特意來和你們打個(gè)招呼，讓你們看一看我的廬山真面目。這句話把大家逗得哈哈大笑，氣氛一下子變得輕松起來。盛田昭夫趁機(jī)在店內(nèi)走動(dòng)，四處看看，并和員工隨意攀談家常，有說有笑，很好地融洽了大家之間的關(guān)系。
還有一次，盛田昭夫來到美國加州的帕羅奧圖市參觀索尼公司的一家分支研究機(jī)構(gòu)。參觀活動(dòng)結(jié)束后，研究機(jī)構(gòu)的一位美籍經(jīng)理提出和盛田昭夫合影，盛田昭夫欣然應(yīng)許：還有誰想和我合影，大家都可以過來！結(jié)果，盛田昭夫和三四十位員工都有了合影，這讓大家感到心滿意足。
合影結(jié)束后，盛田昭夫?qū)@位美籍經(jīng)理說：你這樣做很對(duì)，你真正了解索尼公司，索尼公司本來就是一個(gè)大家庭嘛。
再有一次，盛田昭夫來到美國索尼分公司，參加分公司成立的25周年慶典活動(dòng)，然后和全體員工一起用餐。之后，他又飛到紐約，和當(dāng)?shù)氐乃髂釂T工歡快地野炊。最后，他馬不停蹄地趕到阿拉巴馬州的杜森錄音帶廠，以及加州的圣地亞哥廠，和員工們一起進(jìn)餐、跳舞，狂歡了半天。在一系列地與員工接觸的活動(dòng)中，盛田昭夫感到非常開心，非常盡興，員工們也感到榮幸和自豪。
索尼公司正是靠著高層管理者的這種親和力，才使得全公司的成員凝聚在一起，形成一股強(qiáng)大的合力，才能在激烈的市場競爭中，同心協(xié)力、屢戰(zhàn)屢勝。
身為企業(yè)管理者，如何對(duì)待功過是非，既考驗(yàn)其思想境界和為人品行，又考驗(yàn)其管理智商和領(lǐng)導(dǎo)智慧。不要神化自己，偶爾暴露自己的缺點(diǎn)。帶人要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，做領(lǐng)導(dǎo)要軟硬兼施。
通用公司前總裁杰克·韋爾奇是一位忠于原則和底線，又忠于結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年他新官上任，公開宣布：通用公司在市場上必須進(jìn)入前兩名，因?yàn)槿绻麩o法進(jìn)入前兩名，將會(huì)面臨破產(chǎn)的命運(yùn)。
對(duì)于韋爾奇的剛性要求，很多員工抱怨他要求太高。但是韋爾奇不為所動(dòng)，無論產(chǎn)品銷售的業(yè)績?nèi)绾?，他總是嫌不夠，一時(shí)間，讓人覺得他很沒有人情味。但事實(shí)上，韋爾奇并非沒有人情味的領(lǐng)導(dǎo)，他也注重溫柔待人。
一天，有一位中層經(jīng)理在韋爾奇面前作報(bào)告，由于緊張過度，他兩腿不停地抖動(dòng)起來。韋爾奇發(fā)現(xiàn)這一情況后，就問他怎么回事，為什么如此緊張。這位經(jīng)理坦白地說：我太太跟我說，如果這次報(bào)告砸了鍋，我就完了。
韋爾奇聽后，馬上安慰他，還讓人送來一瓶高級(jí)香檳和一束紅玫瑰給這位經(jīng)理的太太，并附上一張便條，上面是韋爾奇親筆寫的一句話：你先生的報(bào)告非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂。這件事讓這位經(jīng)理和他的太太十分感動(dòng)。
太剛硬的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)讓人敬而遠(yuǎn)之。只有懂得剛?cè)岵?jì)，才能達(dá)到讓人又愛又敬又懼怕的效果。
你可以管好一件事，但不一定能管好一個(gè)人。你可以用制度管住員工的手腳和言行，讓他們?cè)谝?guī)定的范圍內(nèi)行事，但是卻管不住員工內(nèi)心的想法。如果員工不信服你、不信任你，但僅僅因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)者，而不得不屈服于你的淫威，那么你無疑是個(gè)失敗的領(lǐng)導(dǎo)。
老板一定要在經(jīng)營人心、經(jīng)營感情方面下功夫。
下面的幾點(diǎn)小細(xì)節(jié)能夠有效地贏得人心，作為管理者，你不妨借鑒一下。
1、當(dāng)員工生病時(shí)，應(yīng)親自慰問，并派人負(fù)責(zé)全程跟進(jìn)，直到員工康復(fù)為止，就算員工感冒請(qǐng)假，領(lǐng)導(dǎo)者最好也要電話慰問一下；
2、在公司的前臺(tái)和保衛(wèi)室準(zhǔn)備雨傘、雨衣，當(dāng)降雨不期而遇時(shí)，給員工提供雨具，為員工著想，對(duì)員工表達(dá)點(diǎn)滴的關(guān)心和照顧；
3、當(dāng)員工生日時(shí)，給員工舉辦一個(gè)生日Party，包一個(gè)紅包，并用DV把這個(gè)過程拍攝下來，為員工送去歡樂的同時(shí)，也把美好的祝愿留下來。
如果管理者能從點(diǎn)滴小事做起，表達(dá)對(duì)員工的尊重和關(guān)愛，讓員工感到舒適，那么就能密切員工與公司的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)員工提高工作效率。
俗話說：要想牛干活，就得先讓牛吃草。要想留住員工的心，最有誠意的做法是給員工實(shí)實(shí)在在的利益。因?yàn)槲镔|(zhì)需求是員工最基本的需求，如果在這方面不能滿足員工，其他一切激勵(lì)都是隔靴搔癢，很難讓員工感受到企業(yè)的重視。
一般來說，給員工實(shí)實(shí)在在的利益，這里的利益主要包括這樣幾種：
（1）基本工資；
（2）績效獎(jiǎng)金；
（3）津貼、補(bǔ)貼；
（4）福利制度；
（5）股票期權(quán)；
（6）員工持股；
吳起是戰(zhàn)國時(shí)期魏國的名將，他在鎮(zhèn)守河西地區(qū)的27年中，與各諸侯國大戰(zhàn)76次，全勝64次，其余12次打成平手。這樣的戰(zhàn)績可謂前無古人，后無來者。吳起為什么能取得如此驕人的戰(zhàn)績呢？這一方面歸功于他的軍事才能，另一方面歸功于他的領(lǐng)導(dǎo)力。吳起有一句名言：用兵要狠，愛兵要深。也就說，他帶兵打仗時(shí)既講原則，又對(duì)士兵充滿人情味，讓士兵對(duì)他又愛又怕，對(duì)他心服口服。
有一次，吳起指揮軍隊(duì)與秦國作戰(zhàn)，兩軍在曠野上對(duì)峙，劍拔弩張，只要將帥一聲令下，一場慘烈的戰(zhàn)斗就會(huì)拉開序幕。在吳起的軍隊(duì)中，有一個(gè)士兵武藝高強(qiáng)、作戰(zhàn)驍勇，他未等吳起下令，就迫不及待地?fù)]刀沖向敵陣。大家還沒搞清楚是怎么回事，他就已經(jīng)斬殺了兩個(gè)敵兵。對(duì)于這樣勇猛的士兵，吳起卻當(dāng)即下令斬之。這時(shí)，軍吏勸說吳起不要斬殺這樣的人才，但吳起卻說：材士則是也，非吾令也，斬之。從那以后，再也沒有士兵敢違抗吳起的命令。
在平時(shí)，吳起雖然身為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，但是他卻和士兵穿一樣的衣服，吃一樣的伙食，睡覺不鋪墊褥，行軍不乘車騎馬，親自背負(fù)著捆扎好的糧食和士兵們同甘共苦。甚至有個(gè)士兵患了惡性毒瘡，吳起還親自為他吸吮膿液。吳起對(duì)士兵的深切關(guān)懷，激起了士兵的以死相報(bào)，正是因?yàn)槿绱?，吳起的軍?duì)才會(huì)充滿凝聚力和戰(zhàn)斗力，才能戰(zhàn)無不勝。
管理企業(yè)、管理員工與帶兵打仗的道理如出一轍，既需要講原則，按原則辦事，按制度辦事，又要講究人情，表達(dá)對(duì)員工的關(guān)懷和疼愛。只有這樣，才能在企業(yè)中營造一種溫情，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而全身心地投入到工作中。
講原則、按制度辦事，是為了懲惡揚(yáng)善，為了根除員工不良的行為，保證企業(yè)正常地運(yùn)行。講人情、講溫情，是為了籠絡(luò)人心，加深員工對(duì)企業(yè)的感情，以激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。這兩者對(duì)管理好企業(yè)來說缺一不可，兩者不可偏廢其一。要想做好這兩方面，關(guān)鍵是把握好什么時(shí)候該講原則，什么時(shí)候該講人情。
西洛斯·梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，是世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者，被人們稱為企業(yè)界的全才。他在幾十年的經(jīng)營生涯中，歷盡起落滄桑，但卻能屢屢得勝。
在公司里，梅考克是最高掌權(quán)者，有權(quán)決定任何一個(gè)員工的命運(yùn)，但是他從來不會(huì)濫用職權(quán)。相反，他懂得設(shè)身處地為員工著想，只要員工不觸犯公司的制度，他就不會(huì)傷害員工的熱情。而且即使在處罰員工時(shí)，他也能做到既講原則，又不失人情味。
有一次，一個(gè)老員工違反了公司制度，在工作期間，他酗酒鬧事，遲到早退。按照制度的規(guī)定，他應(yīng)該受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克毫不猶豫地批準(zhǔn)了。決定公布之后，這位老員工感到無法接受，他委屈地對(duì)梅考克說：當(dāng)年公司面臨危機(jī)，債務(wù)累累時(shí)，我與您共患難，三個(gè)月都發(fā)不出工資，我毫無怨言。如今，我犯了點(diǎn)錯(cuò)誤，你就要開除我，你真是一點(diǎn)情分也不講！
梅考克聽完老員工的話，平靜地說：這是公司，是個(gè)有規(guī)矩的地方，這不是我們兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，不能有任何例外。
事后，梅考克才得知老員工之所以酗酒鬧事是因?yàn)樗钠拮尤ナ懒?，他要照顧兩個(gè)孩子。一個(gè)孩子跌斷了一條腿，一個(gè)孩子因吃不到母親的奶水而不停地哭泣。老員工非常痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果耽誤了上班時(shí)間。
得知這一情況之后，梅考克立即找到這名老員工，安慰道：你真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想了，趕緊回家，料理后事，照顧孩子吧！你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放心，我不會(huì)讓你走上絕路的。說著，他從包里掏出一沓鈔票塞給老員工，囑咐道：回家安心照顧孩子吧，不用擔(dān)心工作了。
老員工聽梅考克這么說，立刻轉(zhuǎn)悲為喜，問道：你是想撤銷開除我的命令嗎？
梅考克反問道：你希望我這樣做嗎？
老員工說：不，我不希望你為我破壞了制度。
梅考克說：對(duì)，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的。
后來梅考克把這位老員工安排到一家牧場當(dāng)管家，那家牧場離老員工家很近，方便他照顧家里的孩子。
有的領(lǐng)導(dǎo)者做到了堅(jiān)持原則，但往往顯得無情無義。有的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了人情味，但是卻因此放棄了很多原則。梅考克既堅(jiān)持了原則，又表現(xiàn)出了人情味，這是難能可貴的。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你有必要學(xué)習(xí)梅考克這種處理兩難事情的方法。只有兼顧了兩者，才能讓員工心服口服。在這方面，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫的做法，也值得管理者們借鑒。
在成功的管理法則中，有一條最偉大的定律——多站在下屬的立場上思考問題，懂得為下屬著想。
身為管理者，在為下屬著想方面，需要做好以下幾件事：
（1）用真心與下屬交心；
（2）設(shè)身處地為下屬著想；
（3）對(duì)下屬多一些關(guān)心；
宏基集團(tuán)的創(chuàng)始人施振榮在回顧宏基發(fā)展的歷程時(shí)說過：失誤當(dāng)然會(huì)有，但勇于承認(rèn)失敗，才能吸取教訓(xùn)，以后不會(huì)再犯錯(cuò)。宏碁有一個(gè)特點(diǎn)，就是允許犯錯(cuò)。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，認(rèn)輸才會(huì)贏。世界五百強(qiáng)企業(yè)西門子也允許員工犯錯(cuò)，在他們看來，如果員工在幾次犯錯(cuò)之后變得更茁壯了，那么員工犯錯(cuò)對(duì)公司是很有價(jià)值的。所以，我們千萬不要因?yàn)閱T工犯了一些錯(cuò)誤，就把他打入永不錄用的地牢。
IBM有個(gè)員工犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，給公司造成了1000萬美元的損失，事后他非?；炭郑业嚼习逍∥稚f：我是不是該卷鋪蓋了？
沒想到小沃森卻說：你瘋啦？我們剛剛為你交了1000萬美元的學(xué)費(fèi)，你想我們會(huì)讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？
小沃森的意思很明顯，他不會(huì)因?yàn)閱T工給公司造成了1000萬美元的損失而辭退他，因?yàn)檫@損失的1000萬美元是企業(yè)的成本，如果辭去員工，那么這1000萬美元的成本沒有任何收益。因此，小沃森希望這位員工能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，將來為企業(yè)贏得更大的收益。只有這樣，那1000萬美元的損失才是有價(jià)值的。
作為管理者，如果能夠把下屬視為知己，主動(dòng)放下架子，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：管理企業(yè)、激勵(lì)員工會(huì)變得非常容易。日本東芝公司的總經(jīng)理土光敏夫曾表示，他喜歡和員工交往、交談，把員工當(dāng)成朋友，因?yàn)閺闹兴赡苈牭皆S多創(chuàng)造性的語言，獲得巨大收益。
一般來說，把下屬視為知己需要在以下幾個(gè)點(diǎn)上進(jìn)行努力：
（1）珍惜下屬的創(chuàng)意和點(diǎn)子；
（2）用積極的眼光來賞識(shí)下屬；
（3）用心做下屬的鏡子；
（4）多關(guān)心下屬難言之隱；
大凡成就卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，往往越是在危機(jī)關(guān)頭，越把員工的生死存亡放在心上。俗話說危難之時(shí)見真情，領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)關(guān)頭不拋棄、不放棄任何一名員工，一定會(huì)感動(dòng)每一位員工，從而贏得大家的真心擁護(hù)。在這一點(diǎn)上，三國時(shí)期的劉備為后人做出了榜樣。
當(dāng)年劉備棄新野，走樊城，面對(duì)曹操鐵騎的追殺，他依然帶著數(shù)十萬百姓，導(dǎo)致行軍速度緩慢，形勢十分危急。很多部屬勸說劉備放棄百姓，盡快逃離曹操的追殺。但劉備卻說：做大事以人為本，怎可危難之時(shí)棄百姓而去？結(jié)果歷經(jīng)劫難，最終逃離曹操的追殺。這件事讓劉備深得民心，為后來三分天下奠定了很好的群眾基礎(chǔ)。
有一位馳騁商界的成功人士曾說：做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)很簡單，只要做好3件事：用對(duì)人，做對(duì)事，分好錢。
在微軟，員工的薪水、職位從來不會(huì)論資排輩，員工的升遷、漲薪取決于他的個(gè)人成就。在微軟，副總裁的工資低于一個(gè)軟件工程師的工資，這是很正常的現(xiàn)象。但這種現(xiàn)象在其他公司，恐怕很難見到。正是這種以人才的能力、個(gè)人成績來確定員工的薪酬的用人制度，激勵(lì)著微軟員工更加努力地工作。到1992年時(shí)，微軟公司的百萬富翁已經(jīng)多達(dá)3000人。
海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人張瑞敏曾說過一句名言：能者上，庸者下，平者讓。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)人才的學(xué)歷與他的能力不匹配，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)人才空有學(xué)歷，沒有能力或能力不足時(shí)，管理者有必要以人才的能力為標(biāo)準(zhǔn)來擇良木而用之，而人才的能力最好的體現(xiàn)就是他的工作業(yè)績。所以說，員工會(huì)干事才是企業(yè)發(fā)展的硬道理，會(huì)干事才是優(yōu)秀人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。
馬云說：阿里巴巴在發(fā)展過程中犯過許多錯(cuò)。比如在創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請(qǐng)過很多高手，一些來自500強(qiáng)大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻是水土不服。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實(shí)很高，但是不適合企業(yè)。
在很多公司，也有一些刺兒頭員工，他們桀驁不馴、狂妄自負(fù)，有時(shí)候還會(huì)興風(fēng)作浪，不聽管教，讓領(lǐng)導(dǎo)們頭痛不已。有人認(rèn)為，刺兒頭員工是害群之馬，不利于單位發(fā)展。有人則認(rèn)為，刺兒頭員工有能力，只要正確運(yùn)用，就可以讓他們發(fā)揮正能量。
對(duì)待刺兒頭員工，管理者應(yīng)該怎么做呢？
（1）包容和尊重；
（2）明辨和傾聽；
（3）欣賞和認(rèn)可；
公元191年，29歲的荀彧從袁紹那兒跳槽到曹操麾下。曹操見荀彧來投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當(dāng)時(shí)也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當(dāng)于是參謀長的職務(wù)。一時(shí)間，荀彧得了張良的美譽(yù)，身居參謀長的職位。這不禁讓荀彧?dú)J佩曹操的風(fēng)范和智慧，他能不感激涕零，對(duì)曹操忠心耿耿嗎？
后來，隨著曹操勢力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書令。盡管后來荀彧失去了曹操的信任，但他依然對(duì)曹操不離不棄。由此可見，曹操在留人才方面多么成功。
在對(duì)待荀彧這樣的人才上，曹操表達(dá)出留人的極大誠意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄，曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應(yīng)的官爵，為他們提供建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，給予他們好聽的封號(hào)，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后世。
很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務(wù)員想當(dāng)主管，當(dāng)了主管想當(dāng)經(jīng)理。所以，對(duì)待優(yōu)秀的人才，給他們加官進(jìn)爵、給他們榮譽(yù)和表彰是很有必要的。
為了和人類一樣聰明，森林里的動(dòng)物們創(chuàng)辦了一所學(xué)校，想全面提升各個(gè)動(dòng)物其他方面的能力。前來學(xué)習(xí)的動(dòng)物有很多，比如，小雞、小鴨、小鳥，還有小兔、小山羊、小松鼠等等。學(xué)校為它們開設(shè)了5門課，分別是唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。
上跑步課時(shí)，兔子特別興奮，它一口氣就圍著操場跑了一圈，然后還興奮地說：我最喜歡做的事就是跑步。而其他動(dòng)物一個(gè)個(gè)撅著嘴巴，一臉不開心?；氐郊依?，小兔子告訴媽媽：這個(gè)學(xué)校真棒，我太喜歡了。
第2天，上游泳課時(shí)，小鴨興奮地跳進(jìn)水里，小兔子頓時(shí)傻了眼，因?yàn)樗鼈冏嫔蠌膩頉]有誰會(huì)游泳。第3天上唱歌課，第4天上爬樹課，小兔子又遇到了類似的問題，它越來越不喜歡這些課程了。
這個(gè)寓言故事有深遠(yuǎn)的寓意，它詮釋了一個(gè)通俗的道理，那就是不能讓兔子學(xué)游泳，不能讓豬學(xué)上樹。要想成功，就應(yīng)該讓它們做自己擅長的事情，兔子就應(yīng)該跑步，小鴨子就應(yīng)該游泳，小松鼠就應(yīng)該爬樹。懂得揚(yáng)長避短，才能讓員工最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能使企業(yè)更容易走向成功。
聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志曾說過一句很有意思的話：管理的真諦就是——給猴子一棵樹，給老虎一座山。給猴子一棵樹，給老虎一座山，指的是為人才提供一定的條件或環(huán)境，更確切地說是給人才提供合適的崗位，使他們的能力得到最大限度地發(fā)揮。給猴子一棵樹，猴子可以輕松地攀登；給老虎一座山，老虎可以自由縱橫。這就是企業(yè)管理中最簡單、最有效的用人智慧。
中國有句俗話叫：人心齊，泰山移。
日本經(jīng)營之神松下幸之助在1945年就提出公司要發(fā)揮全體員工的勤奮精神，并不斷向員工宣傳全員經(jīng)營、群智經(jīng)營的發(fā)展思想。為了打造堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，松下電器公司在每年正月的一天，都會(huì)由松下幸之助帶領(lǐng)，全體員工頭戴頭巾，身著武士上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。當(dāng)幾百輛火車壯觀地駛出廠區(qū)時(shí)，每個(gè)員工的內(nèi)心都會(huì)升騰出由衷的自豪感，他們都會(huì)為自己是松下團(tuán)隊(duì)的一員感到驕傲。
在幫助全體員工樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)的同時(shí)，松下幸之助還花大力氣激發(fā)每個(gè)員工的智慧和力量。為了達(dá)到這一目的，公司建立了提案獎(jiǎng)金制度，對(duì)于那些提出建設(shè)性意見的員工，公司會(huì)予以重金獎(jiǎng)勵(lì)。通過這種辦法，松下幸之助希望每個(gè)員工都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，積極參與到企業(yè)管理中來。
正因?yàn)樗上码娖鞴境浞终J(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)力量的重要性，并在經(jīng)營過程中，處處體現(xiàn)了對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重視，所以，松下電器公司的每一位員工都把公司視為自己的家，把自己當(dāng)成公司的主人?？v使公司沒有公開提倡，員工也會(huì)積極地開動(dòng)腦筋，為公司的發(fā)展提出建議，他們?cè)诩依铩⒃诨疖嚿?、在廁所里，都在思考建設(shè)性的意見。
大思想家孟子說過：得人心者得天下。管理者若想自己的企業(yè)打下一片廣袤的江山，就要努力贏得人心。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的感情投資和人性關(guān)懷是贏得人心的重要辦法，領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞、重用和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等，也是贏得人心的重要手段。在這方面，美國報(bào)業(yè)巨頭默多克稱得上另一個(gè)高手。
作為管理者，從這些世界知名的大企業(yè)的案例中，可以認(rèn)識(shí)到信任的重要性。信任就像一縷和煦的春風(fēng)，可以吹散員工心頭的陰霍，消除他們心底對(duì)公司、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、對(duì)同事的芥蒂；信任又像是一抹溫暖的陽光，可以讓員工充滿活力，讓員工感受到企業(yè)的溫暖，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，并以主人翁的姿態(tài)對(duì)待自己的工作。
杰克·韋爾奇曾說過：我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)最合理地分配資金。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路。管理者要做的，就是分配資源、分配任務(wù)、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合，讓合適的人做合適的事，讓各個(gè)成員相互配合，這樣團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力自然就迸發(fā)出來了。
那么，在優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合中，管理者應(yīng)該從哪些方面下手呢？要考慮什么因素呢？
（1）年齡匹配；
（2）知識(shí)匹配；
（3）能力匹配；
（4）氣質(zhì)匹配；
一般來說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)沖突，其原因有三種：人事斗爭、目標(biāo)差異和利益沖突。事實(shí)上，每一種沖突的爆發(fā)，都有其積極的一面。比如，當(dāng)員工因目標(biāo)差異產(chǎn)生沖突時(shí)，代表員工對(duì)工作都有自己設(shè)定的目標(biāo)；當(dāng)員工因利益爆發(fā)沖突時(shí)，說明員工還愿意在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部尋找個(gè)人利益，說明員工還愿意留在公司。因此，面對(duì)不期而遇的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突，管理者大可不必緊張，但一定要認(rèn)真妥善地處理。
那么，在處理團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，應(yīng)注意哪些要點(diǎn)呢？
第一，及時(shí)涉入，溝通協(xié)調(diào)。
第二，善于詢問，認(rèn)真傾聽。
第三，安撫員工，保持冷靜。
第四，容忍沖突，有效化解。
第五，積極跟蹤，有效回饋。
人是有感情的動(dòng)物，需要情感上的交流，希望與家人、朋友、同事們保持和諧、融洽的關(guān)系，希望得到別人的關(guān)心。員工的這種情感需求如果能在企業(yè)獲得滿足，那么他們就很容易從企業(yè)獲得歸屬感，他們就會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的家，盡職盡責(zé)地做好家人該做的事情，為企業(yè)的發(fā)展竭盡全力地貢獻(xiàn)自己的力量。
身為公司的管理者，想要把有著不同價(jià)值理念的員工團(tuán)結(jié)起來，就有必要構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，并灌輸?shù)絾T工的思想意識(shí)中去，使大家有一個(gè)全新的統(tǒng)一的價(jià)值理念。與此同時(shí)，在企業(yè)文化的指導(dǎo)下制定合理的制度，用制度約束員工的不良行為，使大家有統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。這樣，公司的凝聚力才會(huì)強(qiáng)大起來，公司的戰(zhàn)斗力也會(huì)呈現(xiàn)倍增效應(yīng)。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明白一點(diǎn)：不管你管理的是大型的跨國集團(tuán)，還是小型的企業(yè)，抑或是小作坊，不管你是注重企業(yè)利潤，還是追求社會(huì)效益，你都不要忘了一點(diǎn)：員工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質(zhì)需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團(tuán)隊(duì)是不可能有戰(zhàn)斗力的。
激勵(lì)的方式多種多樣，有情感激勵(lì)、有物質(zhì)激勵(lì)、有榮譽(yù)激勵(lì)，還有晉升激勵(lì)、表揚(yáng)激勵(lì)等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵(lì)。
除了情感激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)，在日常的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者最常用、最簡單有效的激勵(lì)方式恐怕非表揚(yáng)莫屬了。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)，及時(shí)給他口頭上的贊揚(yáng)，而不是等到年末總結(jié)時(shí)再表揚(yáng)，可以保護(hù)員工的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，員工有任何出色的表現(xiàn)，他們都會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和表揚(yáng)。
哲人詹姆士曾經(jīng)說過：人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定。同樣，美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層級(jí)理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級(jí)需求，而賞識(shí)的過程正是肯定一個(gè)人的表現(xiàn)。豫讓屢次冒著生命危險(xiǎn)，不惜一切代價(jià)為死去的智伯報(bào)仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見，欣賞可以讓人產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。
身為企業(yè)管理者，一定要認(rèn)識(shí)到賞識(shí)對(duì)員工的巨大激勵(lì)性。賞識(shí)是一種肯定，是一種關(guān)愛，是在發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)之后，給予真誠的認(rèn)可。沒有人不喜歡被賞識(shí)，員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)之后，往往會(huì)充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司作貢獻(xiàn)。善于賞識(shí)員工是領(lǐng)導(dǎo)者管理智慧的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力，也是員工盡職盡忠為企業(yè)奉獻(xiàn)的最大動(dòng)力。
在企業(yè)中，樹立什么樣的人做榜樣，鼓勵(lì)什么樣的行為，關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值理念和企業(yè)文化的建設(shè)。一般來說，在某些方面有特點(diǎn)、有特長、有杰出表現(xiàn)的員工，才能成為大家學(xué)習(xí)的榜樣。榜樣通?？梢员灰暈榍Ю锺R，原因是他們有超強(qiáng)的能力和耐力。因此，樹立榜樣、宣傳榜樣，引導(dǎo)大家學(xué)習(xí)榜樣，形象地說，就是讓千里馬站出隊(duì)列，走到普通員工前面，成為大家進(jìn)步的帶頭人。
鯰魚效應(yīng)告訴我們，運(yùn)用鯰魚作為激勵(lì)手段，可以促使沙丁魚不斷游動(dòng)，以保證沙丁魚活著。在企業(yè)管理中，管理者也可以引進(jìn)鯰魚型人才，以此改變企業(yè)內(nèi)部，改變企業(yè)相對(duì)一潭死水、死氣沉沉的狀況。
身為企業(yè)管理者，應(yīng)該努力讓員工認(rèn)識(shí)到自己的重要性。無論員工做什么工作，不管他們處在什么職位上，你都要讓他們意識(shí)到對(duì)于團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)而言，他們是重要的一份子。當(dāng)團(tuán)隊(duì)取得成績時(shí)，你應(yīng)該為他們感到驕傲，并給他們相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣他們自然會(huì)覺得自己很重要，從而為企業(yè)的發(fā)展付出更多努力。
管理者可以通過以下幾點(diǎn)使員工意識(shí)到自己的重要性：
（1）聆聽員工的意見；
（2）大膽授權(quán)給員工；
（3）抓住機(jī)會(huì)贊賞員工；
心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深刻的渴求就是贊美。通過真誠的贊美，可以讓人的熱情和潛能得以激發(fā)。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識(shí)下屬、鼓勵(lì)下屬，而不是批評(píng)下屬。在贊美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，并用更好的工作成果回報(bào)你。所以，即使下屬犯錯(cuò)了，也不要批評(píng)他。
得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個(gè)字——錢。中國有句俗話說有錢能使鬼推磨，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對(duì)人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤，企業(yè)必須拿出真正的誠意，只有用薪才有可能換來員工的心。
在中國歷史上，有個(gè)吳牛問喘的故事，大意是這樣的：
西漢時(shí)期，有個(gè)名叫丙吉的宰相去吳國巡視，在路上，他遇見一群鄉(xiāng)民打架，有個(gè)鄉(xiāng)民被打死了。對(duì)此，他竟然不予理睬，催促隨從快點(diǎn)趕路。
走到不遠(yuǎn)處，丙吉看見一頭牛在路邊不停地大口喘氣，于是立即叫人停下來，向當(dāng)?shù)匕傩照{(diào)查這頭牛為何會(huì)大口喘氣。
丙吉的舉動(dòng)讓隨從們十分不解，于是隨從問丙吉：為什么人命關(guān)天的大事你不去理會(huì)，卻如此關(guān)心一頭牛的性命呢？
丙吉說：路上打架殺人之事自有地方官吏去管，如果我去過問，就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣可能是瘟疫的前兆，這關(guān)系到民生疾苦，這些問題地方官員一般不會(huì)注意，我作為宰相，肯定要調(diào)查清楚。
吳牛問喘的故事啟示我們：身為管理者，一定要明確自己的角色定位。不是什么事情都必須管，你要做的就是管好該管的事情。至于那些不該你管的事情，盡量放權(quán)讓員工去管。故事中，丙吉不去過問路人打架殺人事件并非這件事不重要，而是因?yàn)檫@件事已被授權(quán)給地方官處理，因此，如果他去管，就有干預(yù)下屬工作、越權(quán)之嫌，同時(shí)也為自己增添了額外的麻煩。
公司給領(lǐng)導(dǎo)者招聘助手和下屬，原本是想減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力，讓他們從繁瑣的事務(wù)中抽身出來。但是令人想不通的是，有些領(lǐng)導(dǎo)者偏偏不領(lǐng)情，偏要替下屬做事，好像只有這樣才能在下屬面前顯示自己的才能。那么，領(lǐng)導(dǎo)者到底為什么會(huì)替下屬做事呢？細(xì)細(xì)分析一下，有這樣幾個(gè)原因：
（1）擔(dān)心下屬的能力太差，不信任下屬；
（2）擔(dān)心下屬的能力太強(qiáng)，害怕被比下去；
（3）技術(shù)骨干成了管理者；
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：一名優(yōu)秀的經(jīng)理，最重要的一點(diǎn)就是懂得授權(quán)和放權(quán)。他認(rèn)為在管理中，領(lǐng)導(dǎo)者必須分清哪些是戰(zhàn)略性的工作，哪些是戰(zhàn)術(shù)性的工作，哪些工作應(yīng)該自己做，哪些工作應(yīng)該讓下屬去完成。這樣才能滿足員工自我成長、獲得成就的心理需求，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展增添動(dòng)力。
哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授邁克爾·波特曾表示：領(lǐng)導(dǎo)者唯有授權(quán)，才能讓自己和團(tuán)隊(duì)獲得提升。
在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項(xiàng)任務(wù)。交代之后，你忙其他的事情。接到任務(wù)之后，下屬認(rèn)為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個(gè)星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結(jié)果，但下屬卻說：我還沒做好呢！你火冒三丈，批評(píng)下屬做事沒效率，下屬委屈地說：你又沒說多久完成任務(wù)？我怎么知道你什么時(shí)候要結(jié)果？頓時(shí)你啞口無言……
一般來說，交辦工作需要注意以下幾個(gè)原則：
（1）具體原則；
（2）適當(dāng)原則；
（3）信任原則；
（4）匯報(bào)原則；
（5）監(jiān)督原則；
（6）帶責(zé)原則；
1981年底，已經(jīng)成為PC機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域霸主的微軟公司決定進(jìn)軍應(yīng)用軟件領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)比爾·蓋茨雄心勃勃，堅(jiān)定地認(rèn)為微軟公司不僅能開發(fā)軟件，還能成為具有零售營銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動(dòng)中碰到了難題。因?yàn)殡m然微軟公司有很多軟件設(shè)計(jì)方面的人才，可是在市場營銷方面卻人才匱乏，這直接導(dǎo)致微軟遲遲無法進(jìn)入零售市場。
這個(gè)時(shí)候，比爾·蓋茨意識(shí)到必須找到營銷方面的高手來幫忙，經(jīng)過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是肥皂大王尼多格拉公司的營銷副總裁。因?yàn)闈h森具有豐富的市場營銷知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，于是他把漢森引入微軟。
當(dāng)時(shí)微軟的高層主管對(duì)蓋茨的做法很不放心，因?yàn)闈h森雖然是營銷專家，但是對(duì)軟件一竅不通。而蓋茨認(rèn)為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關(guān)、產(chǎn)品服務(wù)以及產(chǎn)品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。
漢森進(jìn)入微軟之后，在營銷方面得到了蓋茨的大力授權(quán)，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標(biāo)的課。在漢森的強(qiáng)烈建議下，微軟公司所有的產(chǎn)品都要以微軟為商標(biāo)出現(xiàn)，不論是哪種類型的產(chǎn)品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產(chǎn)品也迅速被人接受，其市場占有率也迅速得以提升。
員工擅長做什么事情，你就把他擅長的工作方面的權(quán)力授予他，讓他自主地完成相關(guān)的任務(wù)。這種做法是管理者在授權(quán)時(shí)必須重視的問題。
在分配工作之前，要認(rèn)真考慮：什么樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什么特點(diǎn)？難度怎么樣？如果沒有搞清楚這些問題，不要輕易委派工作。
關(guān)于這一點(diǎn)，需要注意的是：有一種叫做熱土豆式的工作是不能輕易委派出去的。什么叫熱土豆式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。
管理者要認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：授權(quán)之后，如果從不過問、不干涉，就叫做棄權(quán)。授權(quán)就是授權(quán)，根本不是棄權(quán)，作為管理者，必須關(guān)注進(jìn)程、關(guān)注成果。有些管理者在檢查和監(jiān)督下屬時(shí)，讓下屬產(chǎn)生了不被信任的感覺，甚至感到壓力巨大。
沒有溝通就沒有管理，美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾說過一句名言：管理就是溝通，溝通，再溝通。
很多優(yōu)秀的企業(yè)家已經(jīng)形成共識(shí)：沒有什么比良好的溝通更重要。溝通是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，如果沒有良好的溝通，管理者就不能及時(shí)、準(zhǔn)確地了解下屬的想法，也就不能及時(shí)了解事情的進(jìn)展，及時(shí)作出反應(yīng)；如果沒有良好的溝通，下屬就不能正確執(zhí)行上司的旨意，就無法有效地執(zhí)行到位?？梢哉f，沒有良好的溝通，企業(yè)就無從發(fā)展。而一切優(yōu)秀的企業(yè)，都是良好溝通的典范。
某企業(yè)的生產(chǎn)車間里比較臟亂，原因是生產(chǎn)任務(wù)比較繁重，大家都忙著搞生產(chǎn)，無暇顧及衛(wèi)生情況。這天，生產(chǎn)部門主管來到車間，見地上比較臟亂，非常不滿意，他把車間主任叫到跟前，大聲地說：看看你的車間，又臟又亂，還不趕緊收拾一下！
車間主任不高興地說：生產(chǎn)任務(wù)這么重，我們忙得連上廁所的時(shí)間都沒有，哪還有時(shí)間收拾這些？
生產(chǎn)部主任一聽，覺得車間主任說的也有道理，于是悶聲不響地離開了。
過了一會(huì)兒，生產(chǎn)部經(jīng)理來到車間，也發(fā)現(xiàn)車間比較臟亂。他先在車間里四處巡視一番，然后找到車間主任，關(guān)切地問：最近忙壞了吧？
車間主任說：還好了，幸虧大部分已經(jīng)完工了，剩下的任務(wù)可以按部就班地進(jìn)行了。
生產(chǎn)部經(jīng)理說：我在車間轉(zhuǎn)了一圈，感覺里面有點(diǎn)亂啊，能不能抽個(gè)時(shí)間收拾一下？
車間主任說：我也注意到了，我馬上安排人整理。
大概過了半個(gè)小時(shí)，生產(chǎn)部經(jīng)理來到車間，發(fā)現(xiàn)里面已經(jīng)井然有序，地上非常干凈。
為什么生產(chǎn)部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理分別給車間主任下達(dá)了相同含義的命令，但結(jié)果卻大相徑庭呢？是因?yàn)樯a(chǎn)部主任的職位比生產(chǎn)部經(jīng)理的職位低、說話不管用嗎？當(dāng)然不是，而是因?yàn)樗麄兿逻_(dá)命令的方式不對(duì)，他們的不同在哪兒呢？
生產(chǎn)部主任說還不趕緊收拾一下，語氣中帶有責(zé)怪、硬性要求的含義，給人一種壓迫感，讓人覺得沒有得到尊重，因此，容易激起車間主任的逆反，于是車間主任以頂撞來回應(yīng)。而生產(chǎn)部經(jīng)理說：感覺里面有點(diǎn)亂啊，能不能抽個(gè)時(shí)間收拾一下？語氣中充滿了協(xié)商的口吻，意思是：如果你有時(shí)間，就收拾一下，沒有時(shí)間，推后收拾也無妨，你自己看著辦！這種有彈性的命令，帶有建議性的口吻，讓車間主任感受到了一種平等感、被尊重感，因此，車間主任欣然應(yīng)允，馬上安排人收拾。
說服是一種高超的語言技巧，需要良好的語言素質(zhì)、口頭表達(dá)能力。在這方面，《戰(zhàn)國策》里《觸龍說趙太后》的故事可以稱得上是循循善誘說服他人的范本，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬有非常好的借鑒意義。
秦國攻打趙國，處于危難之際的趙國向齊國求救。但齊國提出了一個(gè)條件：必須把趙太后的小兒子長安君作為人質(zhì)，留在齊國，他們才肯出兵。趙太后十分溺愛長安君，所以堅(jiān)決不同意。大臣們紛紛勸諫，但是沒有說服趙太后，反而惹惱趙太后。在這種情況下，左師觸龍出面去勸說趙太后。
觸龍蹣跚地來到趙太后面前，先是問長問短，和趙太后拉家常。趙太后原以為觸龍是來說服自己的，沒想到觸龍并未提及長安君的事，也就放下了抵觸情緒，怒氣也消退了很多。隨后，觸龍循循善誘，說父母都疼愛孩子，但真正愛孩子就應(yīng)該讓孩子得到鍛煉，而不應(yīng)該溺愛孩子，這樣的話引起了趙太后的強(qiáng)烈共鳴。
最后，觸龍轉(zhuǎn)入正題，對(duì)趙太后說，只有讓長安君為國建功立業(yè)，才能鞏固他將來的地位。怎樣才能讓長安君為國建功立業(yè)呢？很明顯，觸龍的意思是：讓長安君出使齊國為人質(zhì)，保趙國安危。
盡管在整個(gè)說服過程中，觸龍只字未提讓長安君去齊國做人質(zhì)，但是趙太后不知不覺間，已經(jīng)心悅誠服地接受了他的主張，并付諸了行動(dòng)。最后，趙國的危機(jī)得以化解。
在這個(gè)故事里，觸龍循循善誘的說服技巧體現(xiàn)得淋漓盡致，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬，有非常好的參考價(jià)值，其參考價(jià)值主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）適度褒揚(yáng)，順?biāo)浦郏?/p>
（2）設(shè)身處地，將心比心；
（3）求同存異，縮短差距；
（4）克己忍讓，以柔克剛；
（5）推心置腹，動(dòng)之以情；
在企業(yè)管理中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)因溝通不到位，導(dǎo)致執(zhí)行不到位的情況。而由于執(zhí)行不到位的原因是溝通不到位，還會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)之間產(chǎn)生誤會(huì)、矛盾、沖突，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，造成團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)內(nèi)耗。
在溝通時(shí)，管理者應(yīng)該注意哪些問題呢？
首先，溝通要簡潔明確，切忌啰唆。
其次，詢問員工：你有什么不明白的嗎？
再次，讓員工重復(fù)一下你的意思。
最后，對(duì)員工說：執(zhí)行過程中，有問題隨時(shí)問我。
抱怨是一種正常的心理情緒，不論在什么樣的公司，員工的抱怨都是客觀存在的。從薪酬福利到工作任務(wù)量，再到部門利益，再到企業(yè)制度等，都存在抱怨。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，要看抱怨的背后是什么？是公司的制度存在不合理的地方，還是僅僅是一種抱怨而已？抱怨的存在是員工本身的問題？還是公司的問題？
管理者大可不必對(duì)員工的抱怨產(chǎn)生恐慌，但是一定要認(rèn)真對(duì)待。
馬丁·路德金曾說過：我有一個(gè)夢想！作為企業(yè)的領(lǐng)袖，作為團(tuán)隊(duì)的頭領(lǐng)，你也需要一個(gè)夢想，不，你需要很多夢想，用這些夢想點(diǎn)燃員工心中的火炬，用這些夢想照亮企業(yè)前進(jìn)的方向，讓你的企業(yè)充滿星星燎原般的希望。
在楚漢爭霸中，有一個(gè)蕭何月下追韓信的故事。相信看過《楚漢傳奇》的人都有印象，這個(gè)故事具體情節(jié)是這樣的：
劉邦率軍到了南鄭，拜蕭何為丞相，曹參、樊噲、周勃等為將軍，準(zhǔn)備養(yǎng)精蓄銳，再和項(xiàng)羽決一死戰(zhàn)。但是他手下的士兵思鄉(xiāng)心切，每天都有士兵逃走。劉邦為此很著急，一天，有人來報(bào)：丞相逃走了。
劉邦一聽，頓時(shí)急壞了。要知道，蕭何可是劉邦的左膀右臂。可是到了第二天早晨，蕭何回來了。劉邦見他之后，又高興又生氣，責(zé)問道：聽說你逃跑了？怎么回事？
蕭何說：我怎么會(huì)逃走呢？我是去追韓信了。
韓信是淮陰人，項(xiàng)梁起兵之后，路過淮陰，韓信就投奔了他，可是他在楚營里沒有得到重用，只當(dāng)個(gè)小兵。韓信多次向項(xiàng)羽獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，可項(xiàng)羽都自大地不肯采納。最后，韓信失望地離開了項(xiàng)羽，轉(zhuǎn)而投靠劉邦。那么，既然投奔了劉邦，韓信為何還要逃走呢？究其原因，同樣是沒有得到劉邦的重用，韓信感覺很失望，所以才會(huì)出逃。
但是蕭何識(shí)才，他知道韓信是難得的將才，最后在他的力薦下，劉邦拜韓信為大將軍。當(dāng)然，后來在韓信的輔佐下，劉邦最終打敗了項(xiàng)羽，奪得了天下。
馬克·利普頓的《愿景引領(lǐng)成長》中，這樣寫道：愿景可以團(tuán)結(jié)人，愿景可以激勵(lì)人，愿景是撥開迷霧指明航向的燈塔，愿景是困難時(shí)期或不斷變化時(shí)代的方向舵，愿景是可用于競爭的有力武器，愿景能夠建立起一個(gè)命運(yùn)共同體。
人生需要方向，事業(yè)需要規(guī)劃。在這個(gè)社會(huì)，應(yīng)該說絕大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他們希望自己的人生不斷地豐富精彩起來。在職業(yè)發(fā)展上，很多有進(jìn)取心的員工都希望有一個(gè)明確的職業(yè)規(guī)劃，可現(xiàn)實(shí)是，很多人茫然地混跡在公司，混跡在自己的崗位上，他們找不到方向，感覺事業(yè)上失去了動(dòng)力。
幫助員工不斷變得優(yōu)秀起來。在這方面，谷歌公司有獨(dú)特的職業(yè)規(guī)劃五步法，相信對(duì)你會(huì)有借鑒和參考價(jià)值。
第一步：根據(jù)員工當(dāng)前所在的職位特點(diǎn)以及職責(zé)評(píng)估，找出適合員工的努力方向和晉升路徑。
第二步：把員工的績效與晉升的關(guān)系列出來。比如，如果員工在考核中獲得了五個(gè)優(yōu)，工資就能升兩級(jí)；行政職位升一級(jí)。如果員工在考核中不達(dá)標(biāo)，公司會(huì)給他改善的建議。
第三步：結(jié)合員工的能力與素質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃。在幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)，必須考慮員工的能力與素質(zhì)，因?yàn)椴煌穆毼凰枰膯T工的核心能力是不同的。員工有哪方面的優(yōu)勢，就讓他從事與他優(yōu)勢相關(guān)性最大的工作，這便于員工揚(yáng)長避短、最大化發(fā)揮優(yōu)勢。
第四步：確定發(fā)展和晉升的方式。晉升有多種方式，不同崗位的晉升方式是不同的，需要在崗位說明書中明確指出。
第五步：指出需要改善之處。職業(yè)生涯規(guī)劃不單單是幫員工確定下一個(gè)努力的方向和目標(biāo)，更重要的是，指出員工工作中的不足之處，幫助員工改善，這樣有助于員工進(jìn)步。
健康優(yōu)雅的工作環(huán)境，對(duì)激發(fā)員工的工作積極性、激發(fā)員工對(duì)生活的熱愛、對(duì)事業(yè)的美好追求，都有著十分重要的意義。在舒適的環(huán)境中，員工往往會(huì)感到心情愉悅，并容易保持高效的工作狀態(tài)。
一般來說，舒適的環(huán)境最起碼要滿足這兩點(diǎn)：
第一，環(huán)境要健康、清潔、衛(wèi)生，如果辦公環(huán)境中垃圾橫飛，地上滿是廢紙、辦公桌上臟亂不堪，墻上還有許多口水印、口香糖，試問，在這樣的辦公室你會(huì)覺得舒服嗎？
第二，環(huán)境要舒適，比如，自然光線、空氣流通、綠色植物等等。當(dāng)然，如果室外還有綠色景觀，比如，大片綠色草坪或繁茂的樹林等，那是最好不過了。
1952年7月4日清晨，34歲的費(fèi)羅倫絲·柯德威克從加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島上跳入太平洋，開始向加州海岸游去。如果她成功了，將是第一個(gè)游過這個(gè)海峽的女人。那天早晨，霧氣很大，海水冰冷，凍得費(fèi)羅倫絲全身發(fā)麻。在游了15個(gè)小時(shí)之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是產(chǎn)生了放棄的念頭。
隨行人員叫她不要放棄，說離加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到濃霧，什么也看不到。于是，她還是放棄了。當(dāng)人們把她拉上船時(shí)，行駛沒多久，就達(dá)到了加州海岸。原來，當(dāng)時(shí)她上船的地方離加州海岸只有半英里。
事后費(fèi)羅倫絲顯得十分懊悔，她說：說實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時(shí)我看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來。
兩個(gè)月后，費(fèi)羅倫絲再次橫渡這個(gè)海峽。與上次不同，她把整個(gè)距離劃分為8個(gè)小分段，設(shè)置標(biāo)志物，每到一個(gè)標(biāo)志物，她就知道自己離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，最后，她順利地到達(dá)了目的地，并且這個(gè)成績比男子的記錄還快了大約兩小時(shí)。
從這案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：將大目標(biāo)劃分成小目標(biāo)，所產(chǎn)生的激勵(lì)作用有多么強(qiáng)大。
很久以前，有兩個(gè)國家經(jīng)常發(fā)生戰(zhàn)爭，他們都想滅掉對(duì)方，而取勝的基本條件是兵強(qiáng)馬壯。但是千軍易得，良馬難求。于是，兩個(gè)國家都貼出告示，懸賞獻(xiàn)出千里馬的人。
有一個(gè)人見到告示后，就把自己的馬牽來見這個(gè)國家的國王。他對(duì)國王說：我這匹馬不是千里馬，但是它有成為千里馬的潛質(zhì)，我有信心將它調(diào)教成千里馬。國王大怒，將這個(gè)人趕了出去，并賜他一頓棍棒。
這個(gè)人非常沮喪，于是又牽著馬來到另一個(gè)國家，對(duì)國王說了同樣的話。但這次不同的是，這個(gè)國王高興地款待了他，國王對(duì)他說：你有調(diào)教千里馬的本領(lǐng)，你是難得的人才，只要你好好為我效力，我絕不虧待你。
結(jié)果，在這個(gè)人的精心調(diào)教下，這個(gè)國家發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了很多千里馬、800里馬、500里馬，后來這個(gè)國家把另一個(gè)國家消滅了。
這個(gè)故事告訴我們：企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。但人才不只是靠招聘才能得到的，更應(yīng)該重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)掘和培養(yǎng)，只有這樣，才能不斷提高團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，壯大團(tuán)隊(duì)的競爭力。
企業(yè)應(yīng)該成為人才的培訓(xùn)場，而不只是產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。就像松下幸之助曾說過的一句話：松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。在松下先生看來，事業(yè)的發(fā)展考的是人才，人才培訓(xùn)更是當(dāng)務(wù)之急。如果企業(yè)只知道用人，卻不重視培育、培訓(xùn)人才，是不可能成就霸業(yè)的。
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