海爾集團1984年開始創(chuàng)業(yè)起通過20年的艱苦奮斗，從一個瀕臨破產(chǎn)的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外著名的跨國公司。特別是1998年海爾在全集團范圍內(nèi)對原來業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造，并以供應(yīng)鏈管理機制對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌，強化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力，大大提升了海爾的國際競爭力，保障了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　海爾以SST市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造實質(zhì)上是根據(jù)供應(yīng)鏈的核心管理思想為基礎(chǔ)的。業(yè)務(wù)流程（BPR）是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點的一系列活動。一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的競爭力所在。主要思想是以市場鏈（主要為客戶需求）為切入點，對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的確整合性業(yè)務(wù)流程來代替過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程，使企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和各種績效目標取得顯著的改善。自1998年9月8日以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業(yè)文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施"三個零"（服務(wù)零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷）為目標的流程再造，通過供應(yīng)鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工并將其價值取向和用戶需求相一致，從而創(chuàng)新并完成有價值的訂單，構(gòu)建成企業(yè)核心競爭力。 華宇物流網(wǎng) http://www.huayu56.com

　　海爾的SST（索賠、索酬、跳閘）是供應(yīng)鏈重要的表現(xiàn)形式。它是把市場經(jīng)濟中的經(jīng)濟利益調(diào)節(jié)機制（價值分配市場化）引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的單純的隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)化為平等的買賣關(guān)系、契約關(guān)系。通過戰(zhàn)略關(guān)系調(diào)整把外部市場關(guān)系轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)化為一系列的內(nèi)部市場訂單，形成以客戶需求訂單為驅(qū)動力通過訂單使上下流程、上下工序和崗位之間互相吻合、自動調(diào)節(jié)的供應(yīng)鏈，不再單純通過行政命令的調(diào)整和安排，而是把過去的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)推倒進行了扁平化設(shè)計，重建的組織結(jié)構(gòu)不靠"分工"和"職權(quán)"來運作，不是"誰大聽誰的"而是根據(jù)工作流程中"客戶需求第一"的原則設(shè)置了對應(yīng)的流程管理人員。海爾根據(jù)供應(yīng)鏈管理思想創(chuàng)造性推出SBU（Strategical Business Unite戰(zhàn)略事業(yè)單位），即不同的業(yè)務(wù)流程之間通過供應(yīng)鏈結(jié)合起來，不管是核心流程還是支持流程，都有自己直接的"顧客"，流程的工作方式是針對顧客的要求"直接做"而不是"等待向領(lǐng)導(dǎo)請示后再做"

　　即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的效益都有市場支持，這樣大大提高流程的積極性和響應(yīng)市場要求的速度。用海爾職工的話說就是人人都有市場，人人面對一個市場， 華宇物流網(wǎng) http://www.huayu56.com

　　海爾供應(yīng)鏈管理的幾個方面：

　　一、根據(jù)企業(yè)基本運營原則，從以下幾個方面分析海爾供應(yīng)鏈管理的特點：

　　1．采購管理。

　　在采購方面，海爾的供應(yīng)商有2000多家，其中不乏世界500強企業(yè)，如GE、LG電子、巴斯夫和愛默生等。目前，海爾平均每個月接到6000多個訂單，定制7000多個產(chǎn)品，需要采購的物料品種達15萬多種。通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，供應(yīng)商數(shù)目減少為840多家，集團采購人員減少1/3，成本每年降低5%。海爾經(jīng)過調(diào)查論證后，結(jié)合海爾集團實際將原來與供應(yīng)商的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣?、互動、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將采購管理向資源管理推進，將分散在每個事業(yè)部的采購業(yè)務(wù)合并，實施統(tǒng)一采購，以達到全集團在低成本下提供JIT（及時）采購。大到幾千萬的設(shè)備，小到幾元的辦公用品都統(tǒng)一采購進行操作，利用數(shù)量和品牌取得低成本采購。比如顯像管，優(yōu)化前只能拿到2、3類用戶價格，統(tǒng)一采購后，就取得1類客戶價格，平均每臺便宜10元以上，而且供貨服務(wù)可以優(yōu)先，僅此一項，全年至少節(jié)約600萬元。又如部分小家電的零部件在優(yōu)化采購后，降價幅度達到5%到8%，年節(jié)約1000萬以上。通過計算機網(wǎng)絡(luò)采購平臺，所有供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)絡(luò)查詢計劃、庫存，及時補貨。供應(yīng)商在網(wǎng)上還可以接受圖紙和技術(shù)資料，使操作時間大大減少。通過網(wǎng)上進行招標競價，使招標更加公平、公正、防止暗箱操作。為供應(yīng)商節(jié)約了費用，提高了采購物流的速度和效率。

　　2．生產(chǎn)管理。

　　根據(jù)海爾的管理模式分為原材料供應(yīng)體系、過程生產(chǎn)體系和成品自動化體系。

　　原材料供應(yīng)體系作為海爾各個生產(chǎn)企業(yè)和車間的生產(chǎn)原料儲運，以滿足它們的生產(chǎn)需求。該系統(tǒng)可以按照總部的生產(chǎn)計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的原料供應(yīng)量及庫存量，并及時將庫存信息傳遞給有關(guān)部門，使原料可以進行靈活的調(diào)度，保持合理庫存，使企業(yè)的資金利用率有了提高。原料由供貨廠家汽車送到自動化物流中心，由人工叉車卸車后堆放在原料入庫緩存區(qū)，然后由人工叉車將材料放入原料入庫站臺，經(jīng)系統(tǒng)發(fā)出指令后，原料由輸送機送入輸送線，進線的原料經(jīng)過外型尺寸檢測、條碼識別、自動稱重等環(huán)節(jié)，由環(huán)行穿梭車將貨物輸送到指定位置。

　　過程生產(chǎn)體系中，海爾以前也存在一些問題，物流分散管理、庫存難于控制，沒有嚴格的訂單執(zhí)行體系，不是因為人的因素就是因料的問題造成停線，對保管人和送料工工作區(qū)間難于控制，工作難于量化，導(dǎo)致訂單執(zhí)行的完成率低。針對上面問題，海爾集合供應(yīng)鏈管理的思想成功的總結(jié)出"五定送料"的精確物流管理模式，解決了生產(chǎn)過程中訂單執(zhí)行、物料消耗、人員管理、現(xiàn)場管理等方面的問題。

　　精確物流是指以較少的人力、物力投入，最快的速度創(chuàng)造出盡可能多的滿足顧客需求價值，它根據(jù)日本的生產(chǎn)方式改進而成。主要思想是及時制造生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程系統(tǒng)、團隊充分協(xié)作和集成的供應(yīng)鏈管理，以及多品種、小批量、高質(zhì)量、低成本的生產(chǎn)方法。

　　海爾集團成功在制造企業(yè)中實施了供應(yīng)鏈管理為核心的精確物流模式，對物流內(nèi)部工作流程實施了流程再造，核心方式如下：

　　訂單：達到按單拉料、按單配送，消滅無訂單送料。

　　定點：準確的物料配送到工位，器具有明確的位置標志。合理的動態(tài)流動路線。

　　定量：物料均有市場訂單，超過24小時的物料為0，現(xiàn)場工位存放超過限量物料為0。

　　定時：規(guī)定工位要求，4小時送料到工位。

　　定人：所有物料都有跟單員、工位接受員，并有清楚的交接記錄。

　　3．物流管理。

　　海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應(yīng)鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于（供應(yīng)鏈）終端的消費行為才在供應(yīng)鏈中流動，海爾物流擁有16000部卡車，通過分布在全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可視的、靈活的管理系統(tǒng)去幫助客戶提高響應(yīng)速度和及時配送。海爾采用SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)，將物流運輸和訂單系統(tǒng)高度統(tǒng)一整合，將訂單轉(zhuǎn)化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關(guān)物流活動。通過運輸優(yōu)化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結(jié)出一套建立在相互協(xié)商、不同服務(wù)功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔(dān)、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。海爾物流將不同來源的發(fā)貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態(tài)客戶出貨系統(tǒng)可以對多點和多乘運人進行監(jiān)控，而客戶可以從系統(tǒng)直觀地查詢到訂單的執(zhí)行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的"一流三網(wǎng)"充分的體現(xiàn)現(xiàn)代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務(wù)交易，使生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單需求完成產(chǎn)品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中，滿足用戶需求。

　　綜上所述，海爾無愧為"中國供應(yīng)鏈管理覺醒第一人"，通過改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行的流程再造（BPR）建立起了供應(yīng)鏈管理（SCM）運行的支持系統(tǒng)平臺，使企業(yè)的服務(wù)理念和服務(wù)模式升華，使現(xiàn)有資源進行了高效整合，優(yōu)化了資源配置，使企業(yè)價值最大化。