第二章：薪酬化講義
現(xiàn)代企業(yè)理論上把企業(yè)看做是一個(gè)生命體
伴隨著企業(yè)撐場進(jìn)程
他可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期等四個(gè)階段的生命周期
第1節(jié)薪酬的基本概念
何為薪酬？
薪水+酬勞
對員工的貢獻(xiàn)包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出的各種回報(bào)。
1、薪水：
可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個(gè)人回報(bào)，如工資、保險(xiǎn)、福利、獎(jiǎng)金、提成等等。統(tǒng)計(jì)簡單，相對變化較小。
A崗位工資
如：總經(jīng)理、副總、經(jīng)理、主管、技術(shù)員
B職稱
如：注冊會計(jì)師、主辦會計(jì)、助理會計(jì)等等
C文化程度：碩士、本科、大專
如：高級工程師、中級工程師、初級工程師、助理工程師、機(jī)械工程師
2、酬勞
根據(jù)員工的勞動(dòng)付出和取得成果給予相應(yīng)的報(bào)酬。
A績效考核
如：業(yè)績提成
如：計(jì)件或計(jì)時(shí)工資
如：工作能力
如：員工品德
B勞動(dòng)強(qiáng)度（4級）
體力勞動(dòng)強(qiáng)度級別 勞動(dòng)強(qiáng)度指數(shù)
1級 15
2級 20
3級 25
4級 30
C危險(xiǎn)系數(shù)（3級）
0級2000*1.0
1級2000*1.1
2級2000*1.2
D技能等級（3級）
把公司的事務(wù)與職務(wù)劃分成等級，提高效率
C級：只能在他人的指揮下，從事簡單的體力工作。
B級: 可自己獨(dú)立完成本工種工作，但不會指揮他人。
A級：不僅自己能夠獨(dú)立做好本工種工作，還能帶領(lǐng)大家一起協(xié)同工作。
3、薪酬化分配的目的：
讓員工的每一份收入都變得清清楚楚，把每個(gè)人的特長發(fā)揮到極致——人人都有出彩的機(jī)會，心有多大，舞臺就有多大，收入與能力相匹配。
4、如何制定薪酬體系？
（1）讓一部分人先富起來（公司第一名和最后一名的收入至少拉開N倍以上）。
（2）末位淘汰制。
（3）推出員工賺錢的產(chǎn)品和提成比例。
最好賣滿意度最高的產(chǎn)品，提成是其它產(chǎn)品的兩倍；
提成按階梯遞進(jìn)法進(jìn)行核算；
例如：1~9萬，提成5%
10~19萬，提成8%
19萬以上，提成10%
（4）推出公司盈利的產(chǎn)品和提成比例，提成設(shè)最低基數(shù)，如設(shè)定5%。
員工收入要高于同城同行業(yè)其它公司。
A、基層員工高于同城同行業(yè)20%~50%，員工基本穩(wěn)定。中高層高于50%~100%,相對穩(wěn)定。
B、向后看，怎么看怎么賠；向前看，怎么看怎么賺。
C、有時(shí)工資待遇最高的時(shí)候成本最低。
其中核心：是用少部分高收入的人群來引爆大部分的人群，還是用一群都低收入的人互相消耗。。。。。。
第2節(jié) 薪酬定位
基于企業(yè)生命周期的總體薪酬定位：
現(xiàn)代企業(yè)在理論上把企業(yè)看作是一個(gè)生命體，伴隨著企業(yè)成長進(jìn)程。它可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期這四個(gè)階段的生命周期。
由于企業(yè)在每個(gè)時(shí)期內(nèi)所面對的內(nèi)部和外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)有所不盡相同，而企業(yè)生命周期又是薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須要考慮到的重要戰(zhàn)略因素，因此企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬模式時(shí)，應(yīng)充分結(jié)合不同階段的特點(diǎn)，對薪酬模式做一個(gè)合理的定位方案。
基于企業(yè)薪酬定位四階段闡述如下：
（一）初創(chuàng)階段
初期內(nèi)的企業(yè)通常急于為其主導(dǎo)產(chǎn)品打開市場，而不注重薪酬設(shè)計(jì)等條條框框約束，他們需要的是一群敢死隊(duì)，敢打敢拼。
由于初期銷量低，收入和利潤都比較低，同時(shí)主要業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、崗位編制等等，尚不穩(wěn)定且職責(zé)劃分不清，會存在一人多崗或者職責(zé)交叉的現(xiàn)象，但是員工所需要的是創(chuàng)業(yè)熱情。
因此，薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在薪酬的外部競爭性上面，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性，即基本工資和福利所占的比重要小一些，而績效獎(jiǎng)金和提成所占的比重性要大一些。
此外，企業(yè)一方面及其需要專業(yè)性技術(shù)人才、管理型人才和市場營銷人才的加盟。另一方面資金壓力很大，那么企業(yè)可以采用長期激勵(lì)的方式來吸引和留住人才，即：企業(yè)向員工做出承諾或者達(dá)成協(xié)議，采用股權(quán)、未來收益、未來職務(wù)等長期激勵(lì)的形式代替當(dāng)前的高薪。
例如：可口可樂公司進(jìn)入中國大陸后，為了能夠有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)模式，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷地改進(jìn)。進(jìn)入中國大陸之初，公司采用的是強(qiáng)調(diào)外部競爭性的高薪政策。可口可樂公司針對中國在當(dāng)時(shí)物質(zhì)不豐富/員工收入水平低的狀況下，采用的就是簡單粗暴的高薪政策吸引和激勵(lì)高等人才。
當(dāng)時(shí)可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)是由基本工資+獎(jiǎng)金+津貼+福利構(gòu)成的制度。獎(jiǎng)金是公司根據(jù)員工的績效經(jīng)過考核后，在月底和年底分別向員工發(fā)放。由于采取了極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當(dāng)時(shí)吸引了大批人才加盟到其中，并且員工的流失率也很低，有利促使可口可樂公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完美實(shí)現(xiàn)。
（二）成長階段
該階段內(nèi)的企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，逐漸進(jìn)入了規(guī)范化管理的階段。
因此，建立以崗位價(jià)值的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業(yè)對事務(wù)研發(fā)、高級管理、市場營銷、財(cái)務(wù)管理以及法律金融等高級人才的需求就會大大增加。同時(shí)由于市場銷售形勢良好，資金回流加快，現(xiàn)金存量較為寬松。
這時(shí)的薪酬設(shè)計(jì)方式方法應(yīng)為：一方面適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面由于企業(yè)正在積極擴(kuò)張當(dāng)中，企業(yè)也不斷地追加投入的資金，因此企業(yè)還應(yīng)該繼續(xù)實(shí)施長期激勵(lì)以吸聚人才，并進(jìn)一步平衡薪酬成本。
（三）成熟階段
該期內(nèi)的企業(yè)對于優(yōu)秀人才的獲取開始從外部人力市場轉(zhuǎn)向內(nèi)部人才培養(yǎng)，企業(yè)的銷售輸入和利潤都比較高且現(xiàn)金也較為充足，企業(yè)內(nèi)部的管理也進(jìn)一步的規(guī)范化，企業(yè)管理的重心則在于控制成本、提高管理和運(yùn)營效率。因此企業(yè)建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系更為科學(xué)化。
這階段，企業(yè)可以支付更高的基本工資和更多的福利待遇，而績效獎(jiǎng)金則會相對較低。另外因?yàn)槭袌鲣N售步入成熟穩(wěn)定階段，銷售收入的提高主要依靠組織效率和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而并非個(gè)人努力為主導(dǎo)。因此企業(yè)要特別重視對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的激勵(lì)，以提高整體績效并穩(wěn)定員工隊(duì)伍。
（四）衰退階段
該期內(nèi)的企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇的下跌且市場占有率及利潤大幅下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化并負(fù)債率增加等狀況。
同時(shí)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)員工離職率增加、士氣低落、員工內(nèi)心無安全感提高等現(xiàn)象。
這個(gè)階段的薪酬改革設(shè)計(jì)要求如下：
一是基于戰(zhàn)略發(fā)展而進(jìn)行結(jié)構(gòu)性裁員或者減薪；
二是必須具有較強(qiáng)的市場競爭性，既能吸引開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和招聘新的人才，又能留住原有的優(yōu)秀員工；
三是由于該階段企業(yè)通常采取防御型或者收縮型戰(zhàn)略步驟，因此強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效獎(jiǎng)金和長期薪酬意義并不大，那么較高的基本工資和福利待遇將是最為明智的選擇。
以上四個(gè)階段可以總結(jié)如下：
發(fā)展階段的不同，導(dǎo)致了企業(yè)的薪酬模式也不同，但也不能忽視了企業(yè)的自身體量和個(gè)性。
不同的企業(yè)在業(yè)務(wù)、人員等方面的性質(zhì)差異較大，其中有勞動(dòng)密集型的，也有技術(shù)密集型的等等，各個(gè)企業(yè)所處的生命周期也是不盡相同的。
舉例如下：高新技術(shù)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段當(dāng)中，對人才的需求就特別強(qiáng)烈；而傳統(tǒng)型行業(yè)的企業(yè)。其管理和運(yùn)作已經(jīng)相對穩(wěn)定，部分類型的人才在人才市場上相對過剩；所以不同類型的企業(yè)，關(guān)鍵是如何激勵(lì)并留住核心的管理層。
因此不能簡單、僵化地讓所有的不同類型的企業(yè)都采取一樣的薪酬體系。
