范珂成功者都是相似的。
周末在成都參加破立大課的年度大會(huì)，有幸現(xiàn)場(chǎng)聆聽了阿里巴巴新商業(yè)學(xué)院何兵權(quán)院長關(guān)于《組織致勝的阿里之道》的精彩演講，引發(fā)了我的很多共鳴。
特別是，我發(fā)現(xiàn)在企業(yè)文化方面，阿里和奈飛原來有如此多的共同之處。我現(xiàn)場(chǎng)做了一些筆記，現(xiàn)在把它整理出來分享給大家。
1
人才管理的第一責(zé)任人是管理者自己
奈飛企業(yè)文化的三個(gè)核心理念之一是：人才管理的第一責(zé)任人是管理者本人。正因?yàn)槿绱?，你?huì)看到在奈飛，用人經(jīng)理在招人時(shí)會(huì)自己主動(dòng)去搜尋人才、談offer；員工績(jī)效不佳時(shí)，用人經(jīng)理會(huì)自己主動(dòng)去和其談離職，而不是把這一切工作甩手給HR。
奈飛甚至對(duì)公司戰(zhàn)略提出的口號(hào)是：戰(zhàn)略即文化，文化即戰(zhàn)略。二者是渾然一體的。
阿里文化中有一條叫：雌雄同體、人事合一。就是說業(yè)務(wù)管理者本人既要管事，也要管人，二者缺一不可。阿里對(duì)P9以上級(jí)別的管理者提出了4-3-3的要求，即：管理者要花40%的時(shí)間關(guān)注業(yè)務(wù)，30%的時(shí)間關(guān)注人和團(tuán)隊(duì)，30%的時(shí)間關(guān)注文化。在年終績(jī)效考核時(shí)，也會(huì)按照這樣的時(shí)間分配比例去考核每一個(gè)管理者。
反觀現(xiàn)實(shí)中的很多企業(yè)，往往是人和事兩張皮：業(yè)務(wù)管理者只關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其他凡是跟人相關(guān)的甄選、績(jī)效、發(fā)展等工作統(tǒng)統(tǒng)扔給HR。這看上去似乎是合理分工，其實(shí)存在很大隱患問題。
為什么很多優(yōu)秀的公司都會(huì)提出管理者而非HR才是人才管理的第一責(zé)任人？
因?yàn)楣芾碚弑救耸敲刻旎ㄗ疃鄷r(shí)間和下屬員工在一起的人，也是對(duì)員工的工作和職業(yè)發(fā)展最具有影響力的人。業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要依靠身在其中的每一個(gè)人的努力，沒有合適的人，一切業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是空談。
所以，管理者為了成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，自己當(dāng)仁不讓地應(yīng)該成為人才管理的第一責(zé)任人。
假如今天在你的組織依然存在業(yè)務(wù)管事和HR管人的分裂現(xiàn)象，要想提升人才管理的效率，不妨先從重新做好管理者的定位開始入手。
2
鼓勵(lì)試錯(cuò)，擁抱變化
但凡那些偉大的企業(yè)，都有一種鼓勵(lì)試錯(cuò)的文化。錯(cuò)了不要緊，重要的是敢于試錯(cuò)，然后從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，為后面的創(chuàng)新積累經(jīng)驗(yàn)。
杰克韋爾奇在年輕時(shí)做過通用電氣一家工廠的廠長，有一次工廠因?yàn)楦銓?shí)驗(yàn)出現(xiàn)了失誤，發(fā)生了一起爆炸，把屋頂都掀翻了，好在沒有人員受傷。第二天，負(fù)責(zé)這塊業(yè)務(wù)的總裁要求韋爾奇到總部去和他面談。在去總部的路上，韋爾奇心里把辭職信怎么寫都想好了。結(jié)果到了總部，結(jié)果出人意料，總裁的第一句話并不是責(zé)備，而是問到：“你從這件事里面學(xué)到了什么？”
當(dāng)初阿里砸下重金做社交產(chǎn)品，最終被馬云給予厚望的“來往”敗給了微信。但是，這個(gè)過程鍛煉了隊(duì)伍。多年后，做“來往”的同一批人，實(shí)現(xiàn)了王者歸來，成功推出了“釘釘”。今天的釘釘上面已經(jīng)擁有了上千萬家企業(yè)用戶。
如果沒有一種鼓勵(lì)試錯(cuò)的文化，后來的釘釘是不會(huì)誕生的。
奈飛曾經(jīng)在公司發(fā)展早期，因?yàn)榭春昧髅襟w技術(shù)的發(fā)展未來，把傳統(tǒng)的DVD租賃業(yè)務(wù)和新興的流媒體業(yè)務(wù)切割開來，以便公司可以專注在后者身上。因?yàn)槭袌?chǎng)認(rèn)為新業(yè)務(wù)前途未卜，對(duì)其嚴(yán)重不看好，最后導(dǎo)致奈飛股價(jià)一路暴跌，從40多美金一路跌到了5美金左右。
創(chuàng)始人哈斯廷斯后來在回憶這段經(jīng)歷時(shí)，說當(dāng)時(shí)的公司幾乎是面臨了生死考驗(yàn)，差一點(diǎn)就從市場(chǎng)上消失了。但是，哈斯廷斯并不后悔當(dāng)初的舉措，他總結(jié)到：過于激進(jìn)的創(chuàng)新可能會(huì)帶來嚴(yán)重的后果，但是你并不能因此而試圖避免犯錯(cuò)，固步自封。
要實(shí)現(xiàn)成功創(chuàng)新就需要給員工足夠的空間，讓他們可以自由發(fā)揮。為了達(dá)到這個(gè)目的，奈飛文化中有一條叫：做
場(chǎng)景管理而不是控制（Context, not control）。意思就是管理者要讓員工清楚所處的場(chǎng)景即可，剩下的只需要讓他們?nèi)シ攀止ぷ?，不要?duì)他們嚴(yán)格控制、搞細(xì)節(jié)管理。
哈斯廷斯曾經(jīng)分享過，《紙牌屋》的劇本最早由下屬呈報(bào)給他審閱時(shí)，他花了半個(gè)小時(shí)就批準(zhǔn)了。在解釋為什么這么快就能做如此重大的決定時(shí)，哈斯廷斯認(rèn)為，既然給了下屬場(chǎng)景，就要相信他們的判斷。
阿里又是如何來鼓勵(lì)創(chuàng)新的呢？在今年公布的阿里價(jià)值觀（新六脈神劍）中專門有一條叫：唯一的不變的是變化。在對(duì)這條價(jià)值觀的詮釋中，阿里進(jìn)一步提到：改變自己，創(chuàng)造變化，都是最好的變化；擁抱變化是我們的DNA。
從1999年做電商，到2004年做支付寶，再到2009年做云計(jì)算，一直到今天布局大文娛，阿里一直在向我們?cè)忈屖裁词莿?chuàng)新。而這也正是阿里戰(zhàn)略思考的底層邏輯之一：自己來創(chuàng)造風(fēng)口，而不是跟風(fēng)去追隨風(fēng)口。
3
只招聘比自己更優(yōu)秀的人
招聘是一個(gè)企業(yè)人力資源工作中最重要的環(huán)節(jié)。招聘解決的是人的入口問題，一旦找來了優(yōu)秀的人才，后面的很多工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便顯得水到渠成了。
但凡那些成功的企業(yè)，都是在招聘上投入了比別人更多的資源。
奈飛對(duì)招聘的重視在《奈飛文化手冊(cè)》一書中體現(xiàn)得淋漓盡致：除了只招最優(yōu)秀人才之外，公司還提出了“全員參與招聘、永遠(yuǎn)處于招聘狀態(tài)”這樣的口號(hào)。
奈飛認(rèn)為，招聘并不是簡(jiǎn)單地篩簡(jiǎn)歷、做面試這么簡(jiǎn)單，它是每一個(gè)管理者最重要的工作。對(duì)于管理者而言，招聘的意義上升到了等同于“搭建一支優(yōu)秀的人才夢(mèng)之隊(duì)”。
人之天性是希望招來一個(gè)不如自己的人，這樣的人才“好管理”。試想，如果公司每一級(jí)管理者在招聘中都招入一個(gè)矮自己半截的人，長此以往，這家公司的人才水平會(huì)低到什么位置。
阿里對(duì)招聘的工作標(biāo)準(zhǔn)要求是：每一個(gè)新招人員，水平要超過現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的平均水平。阿里還提出：管理者永遠(yuǎn)不要和下屬去比專業(yè)度。那管理者該比的是什么？是眼光、格局和胸懷。
谷歌公司也同樣有“管理者招來的新人必須要超過管理者自己”的要求。在亞馬遜公司甚至有一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，叫“提高標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)”（Bar Raiser Award），意思是每一次招聘都應(yīng)該為公司的人才標(biāo)準(zhǔn)帶來一次提升。
亞馬遜甚至希望每一次招聘都能讓員工感受到：很慶幸我當(dāng)年被招聘進(jìn)來了，如果以今天的標(biāo)準(zhǔn)再來挑選，我可能就達(dá)不到公司要求了。
4
績(jī)效管理最重要的是過程
績(jī)效管理最重要的環(huán)節(jié)從來都不會(huì)是最后給員工打一個(gè)績(jī)效分?jǐn)?shù)，而是整個(gè)過程管理。
奈飛有一個(gè)跟很多企業(yè)都不一樣的底層邏輯：奈飛認(rèn)為公司作為一個(gè)組織，不應(yīng)該是家庭，反而更像職業(yè)球隊(duì)。為什么不能是家庭？因?yàn)閱T工績(jī)效不好的時(shí)候，你必須開掉這名員工，而你是絕對(duì)不會(huì)對(duì)家人這么做的。
職業(yè)球隊(duì)是種什么組織形式？團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都是經(jīng)過精挑細(xì)選進(jìn)來的頂尖人才，大家聚在一起是為了共同創(chuàng)造了出不起的成績(jī)。如果哪一天有球員達(dá)不到要求了，球隊(duì)會(huì)第一時(shí)間將其撤下，替換上更合適的人選。
這看上去可能讓人覺得很殘酷，但這正是那些高績(jī)效組織能夠及時(shí)完成優(yōu)勝劣汰、隨時(shí)保持最佳狀態(tài)的前提。
職業(yè)球隊(duì)又是如何來管理球員的績(jī)效的呢？每隔10場(chǎng)比賽，球隊(duì)教練就會(huì)收集和分析每個(gè)球員的數(shù)據(jù)，然后坐下來給員工一一反饋，指出其問題，給出相應(yīng)的建議，幫助球員及時(shí)改正和提升成績(jī)。
反觀在很多企業(yè)里，績(jī)效管理是年初制訂一個(gè)目標(biāo)，年底用這個(gè)目標(biāo)來給員工考核打分，中間毫無過程管理。如果等到最后才來做績(jī)效管理，弊端是顯而易見的：首先，對(duì)員工不公平，因?yàn)槟承﹩栴}及早發(fā)現(xiàn)并提出，員工也許還有糾正的空間；其次，假設(shè)績(jī)效欠佳，事情已經(jīng)發(fā)生了，事后管理無濟(jì)于事，已經(jīng)造成的業(yè)務(wù)損失無法挽回。
阿里提出，績(jī)效管理最重要的環(huán)節(jié)是過程，中間會(huì)不斷通過目標(biāo)通曬、中期復(fù)盤、主管面談等環(huán)節(jié)來追過程。阿里還要求在績(jī)效評(píng)估時(shí)，管理者不能給員工“驚喜”。啥叫驚喜？就是沒有過程管理，最后突然告訴員工一個(gè)考核結(jié)果，這是完全不能接受的。
如果做好了過程管理，在最后再做結(jié)果評(píng)估時(shí)，就不易出現(xiàn)那些讓管理者頭疼的事情了。
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績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)用
我之前見過太多的公司，口頭上講公司是高績(jī)效組織文化，但是到了結(jié)果評(píng)估和獎(jiǎng)金分配，又變成了大鍋飯。
奈飛有一句話來點(diǎn)出文化落地的關(guān)鍵：一家企業(yè)文化的真正落地，是體現(xiàn)在對(duì)什么樣的人嘉獎(jiǎng)以及讓什么樣的人離開。這里其實(shí)講的就是一個(gè)結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效好的人可以得到公司嘉獎(jiǎng)，績(jī)效差的人要體現(xiàn)出差異性來，好一點(diǎn)的少拿獎(jiǎng)金，差的就直接讓走人了。
只有這樣做，才會(huì)讓員工真正相信公司的文化和價(jià)值觀不是光掛在墻上的，而是實(shí)實(shí)在在落地的。
阿里對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用有一句話，叫：獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心動(dòng)，罰要罰得心痛。阿里堅(jiān)決反對(duì)在利益分配上搞攤大餅、撒胡椒面。舉個(gè)例子，如果團(tuán)隊(duì)獲得了一筆10萬獎(jiǎng)金，你該如何把錢分配給每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員？這事如果發(fā)生在阿里，很有可能是績(jī)效貢獻(xiàn)最大那個(gè)人分到5萬，第二名分3萬，第三名分2萬，其他人為零。
我曾經(jīng)讀到有文章說在華為，績(jī)效最好的人獲得的獎(jiǎng)金是績(jī)效一般的人的三倍。后來有一次到了華為，我向他們HR當(dāng)面求證這個(gè)問題，他們笑了，說可能三倍都不止呢。
做好績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，才是企業(yè)文化的落地的關(guān)鍵。這樣的組織，才會(huì)真正讓績(jī)優(yōu)者感受到激勵(lì)，讓平庸者感到無地可容。
結(jié)語
有人說組織的文化是一個(gè)組織能夠取勝的秘密武器，為什么這么說呢？因?yàn)橐粋€(gè)組織技術(shù)可能會(huì)被別人偷竊、產(chǎn)品可能會(huì)被拷貝、人才可能會(huì)被挖角，但是它的文化是很難被人拿走的。
阿里和奈飛都是非常成功的企業(yè)，它們的文化也通過各種渠道早已大白于天下，但是又有幾家企業(yè)能真正學(xué)到它們文化的精髓呢？
如何打造一種適合自己的高績(jī)效組織文化，是每一個(gè)管理者需要思考的問題。
