2004年6月，北京天氣悶熱，超過30度的高溫讓人極其不適。
前通用電氣總裁杰克·韋爾奇（Jack Welch）吹著空調(diào)，透過車窗打量著眼前金碧輝煌的中國大飯店，門口人頭攢動(dòng)，鼎沸的笑聲傳出好遠(yuǎn)。在之后的“中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”的演講會(huì)上，他剛走進(jìn)多功能廳，就響起了長時(shí)間的熱烈掌聲。
不少正裝打扮的企業(yè)家一臉激動(dòng)，他們都渴望見到這位“全球最偉大的CEO”。
這種情緒源于千禧年后，中國職業(yè)經(jīng)理人集體對韋爾奇的個(gè)人崇拜。海爾董事長張瑞敏“有個(gè)愿望想當(dāng)面請教”，聯(lián)想董事長柳傳志多次在公開場合表示，是他的粉絲。并且，通用還應(yīng)朱總理的要求，專門開過一個(gè)培訓(xùn)班，為中國培養(yǎng)管理人才。
在這次中國行的晚宴上，剛?cè)胱f爾奇看到“粉絲們”還有些緊張，他便站起身，繞桌一周，問候了每一個(gè)人，并很好奇地了解他們的公司和業(yè)務(wù)。他個(gè)子很小，但卻給人一股很重的壓迫感，即便已經(jīng)70歲，身上還是充滿了年輕人的熱情。
但很快，杰克韋爾奇的時(shí)代就過去了。
△ 杰克·韋爾奇
在這次論壇上，復(fù)星的郭廣昌以后輩之姿向韋爾奇問道，“在中國一說多元化就會(huì)遭到質(zhì)疑，您如何看待？”。韋爾奇的看法顯然無法適應(yīng)中國的現(xiàn)實(shí)狀況，他模棱兩可的說道：比如說在制藥公司和鋼鐵公司，這兩項(xiàng)投資之間找到一個(gè)合理的分配，從而實(shí)現(xiàn)多元化。
雖然在多元化方面，韋爾奇和通用一直是世界企業(yè)的標(biāo)桿，但中國有自己的特色。
柳傳志在闡述聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略時(shí)講過：“我仔細(xì)研究了韋爾奇，確實(shí)學(xué)不了?！?strong>而一心想在中國復(fù)制通用電氣模式的德隆系在轟然倒塌后，其領(lǐng)軍人物痛心疾首的感嘆則更加振聾發(fā)聵，他說：“忘掉韋爾奇?！?/strong>
顯然多元化對于中國企業(yè)的影響是巨大的，而這種影響的意義深遠(yuǎn)的另一面是：我們認(rèn)識(shí)到了，管理不能標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制。任何一種管理方法和理念的落地，都要考慮它是否符合實(shí)際情況。盲目崇拜、生搬硬套的結(jié)果都是失敗。
明眼人都看到了，2004年韋爾奇的中國行，張瑞敏沒有來，柳傳志也未到場。這個(gè)信號(hào)透露著，中國頂尖企業(yè)家已經(jīng)在開始反思：
西方老師傅的路走不通以后，我們該怎么辦？
特別是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮滾滾襲來時(shí)，中國企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，通過業(yè)務(wù)內(nèi)生性延展，開啟了業(yè)務(wù)多元化之路。中文互聯(lián)網(wǎng)寡頭都致力于建設(shè)完整生態(tài)圈，而各事業(yè)群的基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)性高，大大浪費(fèi)了企業(yè)的資源和效率。
此時(shí)需要一套管理標(biāo)準(zhǔn)化的高效機(jī)制，“中臺(tái)”開始嶄露頭角。這是一個(gè)中式管理哲學(xué)誕生的故事，但又不僅僅是管理的故事。
01、誕生：從零開始的覺醒
2001年，杰克韋爾奇宣布退休，這家百年公司從此陷入泥潭，市值從當(dāng)時(shí)的4320億美元，下降到如今的560億美元。但瘦死的駱駝比馬大，通用還是影響了其他世界級(jí)的企業(yè)發(fā)展，比如：阿里巴巴。
彼時(shí)，正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎，阿里因“國際大公司”的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略陷入危機(jī)，整個(gè)高層對于公司全球化、多元化運(yùn)營的陌生，一下就暴露了。所以，阿里在這個(gè)冬天急需做出改變，獵頭向馬云推薦了香港人關(guān)明生。
1月，關(guān)明生就任阿里COO，此前他曾在通用任職了十五年。馬云為了挖到他可謂費(fèi)盡心力，不止親自拜訪，還帶上蔡崇信和吳炯，點(diǎn)了一桌80元的飯菜。據(jù)《阿里三板斧》的作者張山領(lǐng)回憶，如果當(dāng)時(shí)只是馬云一個(gè)人去，不一定能挖到關(guān)明生。
入職的第五天，關(guān)明生就找到馬云，很直接的問：我們講了這么久的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀，有沒有寫下來？
馬云皺著眉頭想了5分鐘，回答道，“從來沒有”。之后，馬云召集了很多人，讓大家把從創(chuàng)業(yè)時(shí)的所有感受、教訓(xùn)、血淚，都寫在紙條上，貼了整整一面墻。最后，從100多條篩選出了20多條，最后精簡到9條。
關(guān)明生上任的第一件事，就是促成了阿里巴巴“獨(dú)孤九劍”的誕生：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡易。這是阿里成長的基石，也是其企業(yè)價(jià)值觀的第一個(gè)版本。
這雖然解決了馬云想做卻沒做出來的事，但阿里還有一個(gè)更大的問題，就是全球化、多元化的失敗。
考慮到關(guān)明生出身通用，這個(gè)當(dāng)時(shí)全球化、多元化的標(biāo)桿，馬云等高層顯然希望他把通用優(yōu)秀的基因注入到阿里，但實(shí)際情況的復(fù)雜性，迫使關(guān)明生做出了更正確的選擇：三個(gè)B2C。
這是一個(gè)與全球化背道而馳的戰(zhàn)略，“Back to China（回到中國），Back to Coast（回到沿海），Back to Center（回到中心）?！?/strong>經(jīng)馬云首肯后，戰(zhàn)略開始實(shí)施，關(guān)明生把在通用學(xué)到的“末位淘汰”升級(jí)，對阿里進(jìn)行了史上第一次大裁員，并命名為：殺人放火。
“殺手”關(guān)明生只帶了蔡崇信一位幫手，從上海開始，然后前往香港、美國、歐洲、韓國、北京等多地辦事處，“處決”了近200名阿里員工，硬生生將300多人的編制壓縮到100多人，去美國前，關(guān)明生的太太叮囑道：穿上防彈衣。
經(jīng)過關(guān)明生的調(diào)整，阿里減緩了“燒錢”的速度，每個(gè)月的開支至少降低了一半。這意味著，之前僅能支撐半年的錢，現(xiàn)在最少可以維持一年。不破不立，歷經(jīng)這番自上而下的覺醒后，阿里巴巴逐漸步入了正軌。
很難想象，長期在國外生活的關(guān)明生能夠如此地貼近中國特色，他的角色更類似于“政委”，所做的事早在歷史上“打天下”時(shí)就出現(xiàn)，總結(jié)一下有四點(diǎn)：開展整風(fēng)、奉旨清算、收權(quán)中央、確立信仰。
2005年，關(guān)明生離開阿里，僅擔(dān)任顧問角色。獨(dú)孤九劍也簡化成了六脈神劍，阿里首次喊出了“客戶第一”的口號(hào)。這樣的價(jià)值觀完全是中式的產(chǎn)物，因?yàn)樵谖鞣焦芾眢w系下，不可能出現(xiàn)。并且政委體系，也初步搭建完成：
“政委”是關(guān)于人的問題的合作伙伴，是人力資源的開發(fā)者，然后他是公司與員工之間的同心結(jié)合橋梁，另外是公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。
在一次閑聊時(shí)，馬云顯然很感謝貴人關(guān)明生，就吹牛道，“如果有一天見到杰克·韋爾奇，一定要謝謝他培養(yǎng)了這樣一個(gè)得力干將，來幫助阿里巴巴提煉公司發(fā)展的價(jià)值觀?！?/p>
△ 馬云與關(guān)明生
2008年7月，關(guān)明生接到馬云打來的電話，說：“正跟杰克·韋爾奇吃飯，并跟他講了當(dāng)年承諾的那句話?！标P(guān)明生聽得很感動(dòng)，就順口問了一句他們在哪里吃飯。馬云答道：“比爾·蓋茨家?！?/p>
這三人雖坐在一起吃飯，但馬云卻離韋爾奇、比爾蓋茨尚有些距離。原因是阿里還未解決全球化、業(yè)務(wù)多元化的問題。特別是此時(shí)，阿里已經(jīng)成立天貓（淘寶商城），如何實(shí)現(xiàn)淘寶、天貓、1688間的平衡，避免內(nèi)斗，成了阿里高層的當(dāng)務(wù)之急。
因?yàn)榘⒗锇l(fā)現(xiàn)，客戶第一和政委體系不是萬能的，在管理上，依然會(huì)出現(xiàn)資源重復(fù)使用、效率低下、部門爭斗的問題。
于是，中臺(tái)的前身“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”，在2009年誕生了。
02、曲折：頂層裂變的改革
2008年7月23日，馬云好似嗅到了太平洋彼岸的危機(jī)，一封題為《冬天的使命》的郵件，向阿里全員發(fā)出。文中苦口婆心的說道：
“大家也許還記得，在二月的員工大會(huì)上我說過，冬天來了，我們要準(zhǔn)備過冬！當(dāng)時(shí)很多人不以為然?！薄敖酉聛淼亩鞎?huì)比大家想象得更長！更寒冷！更復(fù)雜！我們準(zhǔn)備過冬吧！”“要拉動(dòng)消費(fèi),創(chuàng)造就業(yè)！”
很多外界人士對此言論都嗤之以鼻，覺得馬云這是在杞人憂天，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為強(qiáng)大的資本主義根本不會(huì)倒下。但在兩個(gè)月后，美國知名投行雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)，次貸危機(jī)演化成了淹沒全球的大浪。
恐慌、焦慮，甚至上天臺(tái)，都成了那時(shí)期的常態(tài)。
而阿里卻在這一見證歷史的時(shí)刻，手握充足的現(xiàn)金流，悄悄地邁出了很重要的步子，進(jìn)軍B2C領(lǐng)域，從內(nèi)部孵化天貓（最初叫淘寶商城）。當(dāng)時(shí)，“大淘寶”如日中天，B2C領(lǐng)域卻有京東、一號(hào)店、亞馬遜三位重量級(jí)對手。
所以，不少從淘寶事業(yè)部抽調(diào)出來做天貓的人，都憋了一口氣。但這又能怎樣？天貓只是淘寶的下屬。從組織上來說，淘寶是做C2C的部門，卻突然多了個(gè)業(yè)務(wù)種類不同的下屬，并且還要占用自己有效的資源，這犯規(guī)矩了。
結(jié)果就是，兩幫人經(jīng)常在會(huì)上吵得不可開交。但阿里高層也很快意識(shí)到，天貓對于假貨能夠有效抑制，再加上國家出臺(tái)的4萬億計(jì)劃拉動(dòng)內(nèi)需。天貓很快升級(jí)成了事業(yè)部，從淘寶的小弟，變成了能和它平起平坐的大佬。
但淘寶有手段拿捏住這位想搶奪班權(quán)的后起之秀，因?yàn)橹С痔熵埖募夹g(shù)團(tuán)隊(duì)就出自淘寶。
2009年，共享事業(yè)部在這樣一個(gè)背景下成立了，主要成員由淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，目的只有一個(gè)：平衡淘寶、天貓。但現(xiàn)實(shí)很骨感，即便三方在組織架構(gòu)上是平級(jí)的，可在業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)上，后兩者有著更多的話語權(quán)。
這直接導(dǎo)致共享事業(yè)部即便再怎么加班、加點(diǎn)，也不能同時(shí)滿足淘寶、天貓的需求。就和個(gè)小媳婦，夾在兩個(gè)大漢中間一樣，左右為難。三方都備受壓抑，不滿現(xiàn)狀，矛盾一觸即發(fā)。假如不加以調(diào)整，“共享服務(wù)”的美好愿景肯定會(huì)在斗爭中夭折。
契機(jī)出現(xiàn)在2010年，聚劃算的成立。這個(gè)團(tuán)購的流量入口一上線，就展現(xiàn)了強(qiáng)大的威力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，不管淘寶還是天貓的商品，只要進(jìn)入聚劃算的平臺(tái)，銷售額會(huì)在短時(shí)間內(nèi)暴增25倍。同時(shí)，1688也在窺視聚劃算。
這塊肥美的唐僧肉，是那時(shí)期的主要斗爭目標(biāo)。
隨即，阿里高層的一項(xiàng)決定，逆轉(zhuǎn)了形勢：如果要與聚劃算對接，就必須通過共享事業(yè)部。這就讓上訴的四個(gè)部門，地位變得微妙起來，共享事業(yè)部獲得了核心話語權(quán)。由此不難看出，馬云有的是方法，用來制裁不聽話的“反動(dòng)派”。
阿里由頂部覺醒的共享精神，從2010后開始生根發(fā)芽，而馬云所布的一場大局，也即將見到全貌。
3、綻放：將中臺(tái)革命進(jìn)行到底
2015年，馬云率阿里高管到芬蘭，考察游戲公司Supercell。這家游戲公司號(hào)稱世界上最成功的游戲公司，先后制作出爆款游戲《海島奇兵》、《部落沖突》、《Hay Day》。
讓Supercell成功的關(guān)鍵就是“中臺(tái)制度”。這家公司將游戲開發(fā)過程中公共和通用的游戲素材、算法整合起來，構(gòu)建了非?？茖W(xué)的研發(fā)工具和框架體系，構(gòu)建了一個(gè)功能非常強(qiáng)大的中臺(tái)。
所以，這就能支持5-7個(gè)員工，就可以組成一個(gè)獨(dú)立的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，稱之為cell（細(xì)胞）。而且小團(tuán)隊(duì)可以決定自己的產(chǎn)品，然后推出市場，觀察市場反饋。反饋不好的游戲，則會(huì)被公司毫不猶豫地砍掉。Supercell的技術(shù)中臺(tái)，很好的解放了生產(chǎn)力。
馬云回國后，順勢讓阿里推出了“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的戰(zhàn)略。這是一次企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的大變革，阿里將搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)技術(shù)、產(chǎn)品部提出來，組成了“中臺(tái)事業(yè)群”。不少媒體將阿里建立中臺(tái)制度的功勞，歸功于Supercell。
阿里的中臺(tái)革命顯然來到了勝利階段，這也是從2009年開始布局的結(jié)果。而且從時(shí)任CEO張勇發(fā)出的全員信中不難看出，阿里將中臺(tái)的地位，上升到了組織機(jī)制的高度，不僅僅是簡單的業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、技術(shù)中臺(tái)。
2016年，游戲公司Supercell被騰訊入股，但最早上談判桌的卻是阿里。兩年后，在香港的一家高級(jí)俱樂部里，騰訊十幾位高管圍坐在一張圓桌前，整整開了3天的閉門會(huì)議。馬化騰向眾人問道：云是不是騰訊一定要做的？騰訊的組織架構(gòu)是否要調(diào)整？
激烈討論后，騰訊的高管只對第一個(gè)問題達(dá)成共識(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了To B的下半場，云是最重要的戰(zhàn)略工具?！?/strong>2018年9月30日，騰訊宣布成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），同時(shí)，成立了技術(shù)委員會(huì)，宣布打造技術(shù)中臺(tái)。
顯然，不敢向“組織”動(dòng)刀的中臺(tái)，都不是好中臺(tái)。
《36氪》的一篇報(bào)道中提到過，“中臺(tái)不是IT問題，而是組織問題”。其中還記載了，茅臺(tái)向“云徙科技”給出過一個(gè)中臺(tái)項(xiàng)目，由云徙給茅臺(tái)搭建中臺(tái)，但最終雙方中斷合作。茅臺(tái)一度放話：一分錢都不給，讓你們滾出茅臺(tái)。
云徙曾派遣了近30位員工進(jìn)駐茅臺(tái)，他們帶著阿里“關(guān)于建設(shè)中臺(tái)制度”的心得來了。在PPT里，他們把如何做中臺(tái)的每一步都寫得很細(xì)致。但還是那句話，中國有自己的特色，要向國企的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)刀，那就只能炸死自己。
所以，組織就是個(gè)老虎屁股，摸不得，但要做好中臺(tái)就必須碰。這就出現(xiàn)了一個(gè)問題，中臺(tái)真的是個(gè)好戰(zhàn)略嗎？答案顯然是肯定，其核心思想“重復(fù)利用”對每個(gè)企業(yè)都有幫助。但如果只有阿里成功，中臺(tái)就不能說是對中式管理哲學(xué)的一次總結(jié)。
百度、京東、美團(tuán)等巨頭也相繼加入這場戰(zhàn)事，中臺(tái)革命也因此迎來了新的高潮。
04、未來：中國的、世界的
2018年11月，阿里宣布進(jìn)行組織升級(jí)，阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群，將中臺(tái)智能化與阿里云全面結(jié)合，向全社會(huì)開放。
同時(shí)，CTO 張建鋒將兼任阿里云智能事業(yè)群總裁。 “大中臺(tái)、小前臺(tái)'的模式得到全面綻放，阿里云將成為阿里所有 To B 的技術(shù)、產(chǎn)品的輸出平臺(tái)，中臺(tái)則與阿里云緊密結(jié)合，串聯(lián)起阿里的全部產(chǎn)品。
一個(gè)月后，阿里的挑戰(zhàn)者京東緊隨其后，宣布了自公司成立以來最大規(guī)模的一次組織架構(gòu)調(diào)整，決定在系統(tǒng)中增設(shè)中臺(tái)。并且中臺(tái)建設(shè)由新任CEO徐雷牽頭，把中臺(tái)提升到 ' 永不停歇的超級(jí)引擎 ' 的高度。
在2019年京東商城的年會(huì)上，站在臺(tái)上的CEO徐雷毫不客氣的批評(píng)道：
' 我們的組織能力和行為方式出現(xiàn)了問題，客戶為先的價(jià)值觀被稀釋，唯 KPI 論和‘交數(shù)’文化盛行，部門墻越來越高，自說自話，沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯，對外界變化反應(yīng)越來越慢，對客戶傲慢了。我們由一個(gè)行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰(zhàn)者。'
從他這句話不難看出，京東同樣把中臺(tái)當(dāng)做消滅大公司病的法寶。 在這個(gè)時(shí)期，百度、美團(tuán)也相繼宣布建立中臺(tái)。
據(jù)《36氪》報(bào)道：美團(tuán)正在打通數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)主要涉及到了美團(tuán)全平臺(tái)、大眾點(diǎn)評(píng)以及摩拜單車，而美團(tuán)平臺(tái)則包含了外賣、酒旅和到店等核心業(yè)務(wù)。
百度也在陸奇辭職后，由李彥宏親自出手：建設(shè)中臺(tái)，面向2B。搜索公司及各BG的運(yùn)維、基礎(chǔ)架構(gòu)和集團(tuán)級(jí)共享平臺(tái)整合至基礎(chǔ)技術(shù)體系（TG），整合后的TG向王海峰匯報(bào)。調(diào)整完后，李彥宏把TG看做實(shí)現(xiàn)云上百度的主要力量。
以上所有建設(shè)中臺(tái)的例子，無一例外都是大互聯(lián)網(wǎng)公司。
這是源于中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一顆頑疾：平臺(tái)化管理。多數(shù)公司在開展新項(xiàng)目時(shí)，都是業(yè)務(wù)部門先提出需求，IT部門再進(jìn)行招標(biāo)。在這個(gè)過程中，每個(gè)新系統(tǒng)的上線都意味著，會(huì)遺留下重復(fù)建設(shè)、重復(fù)投資等問題。
這也被形象的譽(yù)為“煙囪式”管理。顯然，當(dāng)企業(yè)越發(fā)壯大，業(yè)務(wù)更為多元，溝通更為復(fù)雜的時(shí)候，平臺(tái)這種組織模式就面臨淘汰。但如果更深入看的話，平臺(tái)其實(shí)是把各個(gè)業(yè)務(wù)群在組織上，就定義成了“諸侯”，這也是企業(yè)產(chǎn)生大公司病的根本原因。
阿里巴巴前產(chǎn)品專家張巍曾寫過一篇文章《騰訊沒有“中臺(tái)”》，里面提到：騰訊有這種煩惱是因?yàn)轵v訊厲害啊，能做出來差異化這么大的業(yè)務(wù)。
從2009年開始布局，到2015年阿里正式提出“大中臺(tái)、小前臺(tái)”，又在2018年成為了百度、美團(tuán)、京東、滴滴等大廠相繼使用的戰(zhàn)略。這些公司都沒有完全學(xué)習(xí)阿里模式，而是在走自己的路。
下一個(gè)十年，“中臺(tái)戰(zhàn)略”將走向何方？
把中臺(tái)做好的關(guān)鍵，是在于沉淀，而不是賽跑。并要從三個(gè)方面來完善這個(gè)組織：方法論、組織變革、支撐技術(shù)。不管是阿里還是其他企業(yè)，他們都做到了，用企業(yè)核心價(jià)值觀為方法論，懷揣勇氣向組織架構(gòu)揮刀，以人才為技術(shù)支撐。
近期逆全球化的加劇，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)出海遭到了極大的困難。有一個(gè)問題值得我們深思：如何反抗、布道全球？
中臺(tái)戰(zhàn)略從阿里誕生，再到大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)完整綻放。我們有理由相信，它的未來會(huì)是中式管理哲學(xué)的一次總結(jié)，也會(huì)是中國企業(yè)走向世界的重要棋子。
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