出品/聯(lián)商專欄
撰文/聯(lián)商專欄作者黃山巖松
“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我轉(zhuǎn)”，此乃千古經(jīng)營哲學(xué)。自有品牌經(jīng)營作為零售企業(yè)商品經(jīng)營的一部分，自然也遵循這一規(guī)律。
一、零售企業(yè)為什么經(jīng)營自有品牌？
零售企業(yè)在經(jīng)營廠商品牌（NB）商品之余，還經(jīng)營自己設(shè)計(jì)且僅在自己的門店銷售的自有品牌（PB）商品。零售商為什么要這么做？
1、為了獲得比較高的毛利
一開始，零售商的盈利模式就是廠商品牌商品的進(jìn)銷差價(jià)+通道收入，后來他們發(fā)現(xiàn)可以請(qǐng)一些生產(chǎn)能力有剩余的廠商以低于平均成本但高于變動(dòng)成本的貼牌生產(chǎn)零售商所需的PB商品是一件更劃算的買賣，于是自有品牌經(jīng)營就登場了。
在國內(nèi)商超領(lǐng)域，一開始被零售商選中的基本是一次性紙杯、清潔用品（洗潔精）、衛(wèi)生紙、抽紙卷紙、濕巾紙、米面制品等品類，這些品類的市場壟斷格局尚未形成，市場上的一線品牌市場占有率不高、且單品的銷售數(shù)量又比較高。
在上海市場上，聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商等超市在2000年前后就開始自有品牌商品的經(jīng)營了。
2、為了差異化經(jīng)營
經(jīng)營廠商品牌商品，由于各零售商之間商品雷同，要獲得更高的市場份額，唯有打價(jià)格戰(zhàn)，但價(jià)格戰(zhàn)對(duì)零售商毛利傷害太大，而零售商是靠毛利存活的。
選擇自有品牌商品，本店經(jīng)營他店不經(jīng)營，顧客無法直接比價(jià)，零售商便可以獲得相對(duì)高一點(diǎn)的毛利率，相對(duì)于經(jīng)營廠商品牌商品時(shí)不得不拼價(jià)格搶市場，零售商便多了一條生路，此時(shí)，當(dāng)企業(yè)的自有品牌商品增多時(shí)，企業(yè)的競爭力及獲利能力便隨之增強(qiáng)。
沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)經(jīng)營自有品牌商品，正是為了這一目的。
3、為了獲得持久的品牌溢價(jià)
雖然經(jīng)營差異化的商品能夠讓企業(yè)獲利，能夠讓企業(yè)在競爭中獲得一定的優(yōu)勢，但似乎還不夠，企業(yè)如何獲得更持久的競爭優(yōu)勢？
只有把自有品牌的商品優(yōu)勢沉淀到企業(yè)的商號(hào)優(yōu)勢中去，讓顧客一看到這些PB商品就對(duì)商號(hào)產(chǎn)生豐富的聯(lián)想，諸如品質(zhì)一流、服務(wù)很周到、性價(jià)比很高或者價(jià)格很公道，此時(shí)零售企業(yè)就獲得了持久的品牌溢價(jià)。
目前我們?cè)谑袌錾峡吹降纳侥肪銟凡?、Costco(開市客)等零售企業(yè)所經(jīng)營的自有品牌商品，都屬于這一定位。
二、自有品牌經(jīng)營的發(fā)展階段
歐美等國家的自有品牌的經(jīng)營可追溯到上世紀(jì)70年代，從那時(shí)至今已經(jīng)跨越50年了，在歐美已經(jīng)形成了非常成熟的自有品牌的經(jīng)營理念、技術(shù)、方法技巧。
在歐美市場，會(huì)將自有品牌定位為三種類型：
A、經(jīng)濟(jì)型自有品牌（達(dá)到良好的質(zhì)量水準(zhǔn)）
B、標(biāo)準(zhǔn)型自有品牌（達(dá)到更好的質(zhì)量水準(zhǔn)）
C、優(yōu)異型自有品牌（達(dá)到最好的質(zhì)量水準(zhǔn)）
總結(jié)國內(nèi)零售企業(yè)經(jīng)營自有品牌的歷史，大致可以將其分為三個(gè)階段：
1、自有品牌經(jīng)營第一階段
貼牌生產(chǎn)伴品牌，有個(gè)注冊(cè)的牌子就可以了，主打人優(yōu)我廉，主要定位于經(jīng)濟(jì)實(shí)用型的商品，價(jià)格優(yōu)勢是第一訴求，商品的品質(zhì)定位基本上選擇與二三線品牌商品的品質(zhì)看齊，但是在售價(jià)上要比二三線品牌低10-20%、比一線品牌則會(huì)低20-40%，因?yàn)轭櫩唾徺I這一類商品主要是滿足生活的基本需求，比如大家購買洗潔精，只要能夠去污，至于香味香型、是否能夠用于果蔬清洗都不是關(guān)注的點(diǎn)，價(jià)格足夠便宜就OK了。
此階段類似于歐美的經(jīng)濟(jì)型自有品牌階段。用一句話來概括就是實(shí)惠低價(jià)，也就是商品的主打功能能夠滿足顧客的需求，但整體性的功能之整合還處于較低檔次。
2、自有品牌經(jīng)營第二階段
升級(jí)品質(zhì)伴國內(nèi)名牌，商品定位看齊一線品牌，品質(zhì)感進(jìn)入品類系列第一陣營，主打人有我優(yōu)（相對(duì)于二三線品牌、至少是相對(duì)于三四線品牌的品質(zhì)而言），在確保商品的品質(zhì)看齊國內(nèi)一線品牌的前提下，顯示價(jià)格比那些國內(nèi)一線品牌更有競爭力，一般售價(jià)會(huì)比同等級(jí)的國內(nèi)一線品牌商品低10-20%，比如螞蟻商聯(lián)開發(fā)的我得牛奶，作為牛奶，其品質(zhì)的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)——蛋白質(zhì)含量，國家標(biāo)準(zhǔn)是牛奶2.9g/100ml以上，國內(nèi)一線品牌的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)基本上在3.5g/100ml，而我得牛奶的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)就定在3.6g/100ml，售價(jià)則比處于國內(nèi)一線品牌的蒙牛特侖蘇子品牌、伊利金典子品牌的同等級(jí)牛奶箱價(jià)要低20-30%。
此階段類似于歐美的標(biāo)準(zhǔn)型自有品牌階段。用一句話來概括就是：優(yōu)質(zhì)低價(jià)。優(yōu)質(zhì)低價(jià)的定位是所覆蓋市場的中產(chǎn)階層。
3、自有品牌經(jīng)營第三階段
自創(chuàng)品牌伴國際名牌，如Costco，品質(zhì)進(jìn)入市場一線，對(duì)標(biāo)國際一線品牌的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)價(jià)格還非常有競爭力，主打人無我有的境界，Costco的成功關(guān)鍵在于名品低價(jià)，比如Costco目前的自有品牌商品的銷售占比已經(jīng)達(dá)到36%以上，其自有品牌Kirkland（科克蘭）所選擇的供應(yīng)商合作伙伴都是國際一線品牌的生產(chǎn)商，其拳頭商品諸如Detergent（洗衣粉）——Tide（汰漬）、Batteries（電池）——Duracell（金霸王）、Spices（調(diào)料）——McCormick’s（美國味好美公司）等一一對(duì)應(yīng)的都是全球最頂級(jí)的生產(chǎn)商。
第三階段的定位應(yīng)該是所覆蓋市場的中產(chǎn)階層中的中上層及富有消費(fèi)階層了，定位略低于以進(jìn)口商品為主打的高端超市。
國內(nèi)目前在自有品牌商品開發(fā)方面做得風(fēng)生水起的，一個(gè)是盒馬鮮生，另一個(gè)是螞蟻商聯(lián)。
盒馬鮮生主要借助于阿里的大數(shù)據(jù)資源，對(duì)于消費(fèi)者的消費(fèi)行為的理解要明顯優(yōu)于行業(yè)內(nèi)的實(shí)體零售企業(yè)，這是他們開發(fā)自有品牌商品非常有優(yōu)勢的地方。
而螞蟻商聯(lián)則將一個(gè)個(gè)規(guī)模比較小的零售企業(yè)整合起來，目前已經(jīng)有76家企業(yè)加盟、銷售規(guī)模達(dá)到了800多億，避免了那些幾十億規(guī)模以下的零售企業(yè)在開發(fā)自有品牌時(shí)遭遇的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，自有品牌商品因?yàn)榘b、生產(chǎn)批次、物流等的制約，其實(shí)是存在著比較高的進(jìn)入門檻的，螞蟻商聯(lián)目前已經(jīng)成功突破這一門檻了。
自有品牌商品的打造，在商品形成之前就有大量的工作要做，包括市場調(diào)研、生產(chǎn)廠商的實(shí)地調(diào)研走訪、與廠商談判、包裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)批次安排及物流的合理性等等，很多企業(yè)在開發(fā)完最初的幾個(gè)銷量比較高的單品以后，后面的自有品牌商品的開發(fā)效果越來越差，原因就在于前面的幾個(gè)單品客觀上能夠賣過盈虧平衡點(diǎn)的門檻，而后面的那些并非高周轉(zhuǎn)的商品品類就面臨著很大的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，越做越虧本。
目前來看，螞蟻商聯(lián)在自有品牌的商品開發(fā)的前期階段應(yīng)該還是相當(dāng)成功的，不過，自有品牌商品要想經(jīng)營好，還得賣得好才行，在這方面，螞蟻商聯(lián)的前后端的整合能力就遠(yuǎn)不及一家家獨(dú)立的企業(yè)那么立竿見影了，而且只要是開發(fā)出來的自有品牌商品最終賣不好，沒有賣出其應(yīng)有的潛力來，自有品牌商品開發(fā)的整個(gè)價(jià)值鏈其實(shí)就沒有打通，其在市場競爭中的真正威力就不可能發(fā)揮出來，那些聯(lián)盟的參與者也會(huì)由觀望到質(zhì)疑，最終大大地降低聯(lián)盟開發(fā)自有品牌商品的生命力。
三、我們目前在經(jīng)營自有品牌中所存在的問題
根據(jù)我們的觀察及各種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，中國大約在1997年開始告別短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，開始進(jìn)入過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大約到2013-2015年期間進(jìn)入全面過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，此時(shí)商超企業(yè)感受到的一個(gè)最明顯的跡象就是開新店已經(jīng)很難盈利了，而且老店的盈利能力逐年大幅下滑已經(jīng)成為常態(tài)。
而中國社會(huì)的發(fā)展，我們國家整體上大約在2008年前后跨過人均GDP3000美元這一小康生活水平的入級(jí)門檻，估計(jì)大約在今年底或者明年底跨過聯(lián)合國設(shè)定的富裕生活水平的入級(jí)門檻（人均GDP12600美元），而目前國內(nèi)的一二線城市、甚至不少三四線城市基本上都已經(jīng)邁過了人均GDP1.5萬美元的門檻，這些市場的消費(fèi)者已經(jīng)開始進(jìn)入一種初級(jí)富裕生活的狀態(tài)了，這樣的話，中國整個(gè)零售業(yè)界所面對(duì)的消費(fèi)者也就面臨著兩種差異比較明顯的狀態(tài)：正在由全面小康向初級(jí)富裕的狀態(tài)升級(jí)、開始由初級(jí)富裕向中等富裕狀態(tài)躍升，特別是在生鮮商品及包裝食品等領(lǐng)域，消費(fèi)升級(jí)還是主旋律，這也與這些品類原本毛利率不高有關(guān)。
根據(jù)我們這些年來對(duì)于商超企業(yè)經(jīng)營自有品牌商品的狀況的跟蹤，我們發(fā)現(xiàn)商超企業(yè)在經(jīng)營自有品牌商品上面或多或少存在以下的問題點(diǎn)：
1、賣自有品牌就是為了抓毛利
這些企業(yè)對(duì)自有品牌經(jīng)營的認(rèn)知還整體停留在初級(jí)階段，還沒有上升到差異化經(jīng)營的意識(shí)，更談不上品牌化經(jīng)營的基本認(rèn)知了。
2、沒有長期的規(guī)劃及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐七M(jìn)計(jì)劃
表現(xiàn)在沒有全年、各季、各月的推進(jìn)計(jì)劃，或者有計(jì)劃也只是浮在面上，只是月底總結(jié)一下而已，沒有平常扎實(shí)推進(jìn)的節(jié)奏感和緊迫感，一個(gè)企業(yè)只要沒有把自有品牌銷售目標(biāo)分解到品類、門店，不采取至少是每周跟進(jìn)的狀態(tài)、且激勵(lì)措施不到位，在這樣一個(gè)競爭如此殘酷的時(shí)代，抓自有品牌的力度都是明顯不夠的。
3、自有品牌不管退貨，由于企業(yè)自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，門店不敢放手要貨陳列
這在很多門店都是很突出的現(xiàn)象，如果一個(gè)企業(yè)不能把自己的最好的陳列位置騰出來給到自有品牌商品，而是把那些高級(jí)磁吸點(diǎn)的端架位置和地堆位置拿出來優(yōu)先賣給品牌商，而把自己的自有品牌陳列位放在磁吸力很一般的位置，怎么可能經(jīng)營得好自有品牌商品？怎么可能會(huì)不造成大量的自有品牌商品的積壓而最終造成商品損耗？畢竟自有品牌商品一開始就是實(shí)行買斷制的，是不予以退貨的。
4、采購人員比較保守而詆毀自有品牌，公司也沒有做好平衡
我們也聽說或者遇到不少企業(yè)的采購對(duì)于自有品牌的商品很抵觸，一說起自有品牌商品，就是一大堆的問題，確實(shí)目前自有品牌商品的經(jīng)營已經(jīng)給很多采購帶去了不少的業(yè)績壓力，特別是通道收入方面少了一大塊。事實(shí)上，只要一個(gè)公司是分開考核采購部門通道收入和銷售毛利的，而且還要求通道收入逐年增加的，那么這個(gè)企業(yè)的自有品牌經(jīng)營就很難上去。
5、自有品牌的營銷太單調(diào)，缺少與顧客的有效互動(dòng)
自有品牌商品與廠商品牌商品在成本方面差異最大的就是后者在營銷廣告方面投入巨大，而前者幾乎不投廣告，省去了大量的費(fèi)用。
但廠商的大量廣告成本的投入也是很有價(jià)值的，很多消費(fèi)者都是看到廠商廣告以后再到門店來尋找那些新商品的，或者在店內(nèi)看到新商品時(shí)突然想到在電視及媒體上見到過這些商品的廣告，內(nèi)心陡生一層親切感，這就是消費(fèi)者教育，而自有品牌商品是沒有這種前置認(rèn)同的消費(fèi)者教育做鋪墊的，所以，如果零售商缺少在門店——顧客購物的臨門一腳的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來一點(diǎn)有效的營銷互動(dòng)的話，顧客要接納自有品牌商品就非常困難了，消費(fèi)者前置教育——理性地對(duì)比選擇——決策購買，這是消費(fèi)者決策購物的三部曲，零售商不在外面進(jìn)行消費(fèi)者教育，就一定要在賣場內(nèi)補(bǔ)上這一課。
6、對(duì)于員工的培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
這是普遍存在的情況，除了胖東來，我很少遇到哪家企業(yè)敢說：我們每一個(gè)員工都用過/吃過他正在陳列、正在推銷的新商品，員工對(duì)自有品牌的商品不熟悉，自己都不敢用、不愿意買，顧客哪里還會(huì)動(dòng)心？
總結(jié)上述零售企業(yè)的認(rèn)知誤區(qū)，其實(shí)都可以歸結(jié)于一個(gè)痛點(diǎn)：憑什么零售商經(jīng)營自有品牌能夠比經(jīng)營廠商品牌更成功？對(duì)此我們還缺乏清醒的洞察與深刻的認(rèn)知！
所以，我們可以這樣說，自有品牌開發(fā)已經(jīng)來到了一個(gè)新的賽道，以前開發(fā)自有品牌重在獲得便宜的同質(zhì)商品，重在開發(fā)定位和采購端下功夫，今后我們必須在銷售端——門店終端下功夫，把因缺乏廠商廣告而造成顧客對(duì)商品的無感所造成的PB商品推進(jìn)乏力彌補(bǔ)回來。只要我們還沒有打通自有品牌運(yùn)營的整個(gè)價(jià)值鏈條，還只是停留在前面的開發(fā)定位及采購端很粗壯，中后程的營銷企劃、賣場終端銷售很細(xì)微，這樣一條前粗后細(xì)的長蛇無疑是爬不快爬不遠(yuǎn)的，我們必須前后端獲得平衡，能夠協(xié)同運(yùn)營，自有品牌的運(yùn)作才會(huì)進(jìn)入到快車道。
四、我們應(yīng)該怎么做？
首先，最關(guān)鍵的一點(diǎn)還是要改變認(rèn)知，要把自有品牌營銷相對(duì)于廠商品牌營銷的那塊短板給補(bǔ)上，這種彌補(bǔ)方式絕對(duì)不是讓零售商也學(xué)品牌廠商那樣在電視電臺(tái)及各種自媒體大作廣告，形成狂轟濫炸之勢，而是要學(xué)會(huì)利用自己的沉默成本——門店空間及人員，在與顧客的接觸點(diǎn)上，把廠商品牌通過大量廣告投放所帶來的影響力，零售商通過門店的臨門一腳，凝聚、改變、加深顧客對(duì)于自有品牌的認(rèn)知，這樣我們才可能讓顧客感覺自有品牌商品與廠商品牌商品是一樣的，也是足以讓我們信任的好商品，況且自有品牌商品還更便宜。
我們走自有品牌的營銷之路絕對(duì)不能再把價(jià)格放在第一位了，因?yàn)椤氨阋藷o好貨”、“一分價(jià)錢一分貨”已經(jīng)是所有的消費(fèi)者包括我們自己作為消費(fèi)者時(shí)的思維定勢了，我們需要改變的是：消費(fèi)者面對(duì)我們的自有品牌商品時(shí)，能夠說出“這個(gè)東西品質(zhì)不錯(cuò)”、“這個(gè)東西與我熟悉的某某一線大牌商品的品質(zhì)不相上下”，只有當(dāng)顧客有這樣的認(rèn)知的時(shí)候，我們?cè)侔严鄬?duì)便宜的價(jià)格在邊上大大方方地表演著，自然也就買者如云了！
其次，我們要區(qū)分不同區(qū)位的市場，采取不同的應(yīng)對(duì)策略，順應(yīng)區(qū)域內(nèi)主體客群的特征，實(shí)現(xiàn)自有品牌商品的經(jīng)營效果最大化。
（一）、處于小康水平的市場狀態(tài)下如何推進(jìn)
指導(dǎo)思想：以市場份額作為核心的考核目標(biāo)，突出市場競爭的差異化，打造高執(zhí)行力的門店運(yùn)營團(tuán)隊(duì)
1、改變?yōu)榱嗣N售自有品牌商品的意識(shí)，快速升級(jí)意識(shí)
我們現(xiàn)在在那些處于小康向初級(jí)富裕水平升級(jí)的三四五線城市的廣大區(qū)域，也應(yīng)該升級(jí)到為了實(shí)現(xiàn)差異化競爭而經(jīng)營自有品牌商品的新階段了。零售企業(yè)和門店必須把自有品牌商品的經(jīng)營放在最優(yōu)先級(jí)，必須把最好的陳列資源讓給自有品牌的經(jīng)營。
2、做好自有品牌商品在各個(gè)商品品類中的商品規(guī)劃
公司在做各個(gè)品類的商品規(guī)劃時(shí)，必須要把自有品牌商品作為優(yōu)先級(jí)來考慮，PB商品的品項(xiàng)數(shù)占比要達(dá)到多少、PB商品的銷售占比要達(dá)到多少、自有品牌商品的貨架坪效和品效要達(dá)到多少？這些都要作為優(yōu)先級(jí)來考慮，這樣才能精準(zhǔn)地配備資源，不斷地反思和總結(jié)，同時(shí)借鑒學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提升自己的PB商品的經(jīng)營水平，也就是PB商品的占比、貨架坪效和單品品效這些指標(biāo)的逐步提升。
3、運(yùn)用52周MD技術(shù)，強(qiáng)化企劃-采購-營運(yùn)三位一體
要做到企劃先行，優(yōu)先制定每周、每月、每季度的自有品牌商品的推進(jìn)計(jì)劃，按照52周MD的營銷理念，把自有品牌商品的故事在門店講好講精彩，把每一個(gè)自有品牌商品的最大亮點(diǎn)興奮點(diǎn)在與顧客的最終接觸點(diǎn)上說出來，讓顧客所見就動(dòng)心、一動(dòng)心就購買，這樣的營銷效率效果類似于狙擊營銷，要比NB廠商的狂轟濫炸的廣告營銷效果好上數(shù)倍至數(shù)十倍，所以，對(duì)于自有品牌商品，在門店現(xiàn)場的生動(dòng)化陳列和活性化營銷工作（免費(fèi)試吃試用試穿）我們一定要做到位才行。
4、從打造標(biāo)桿品類、打造標(biāo)桿門店入手，完善品類結(jié)構(gòu)，提升門店運(yùn)營自有品牌商品的綜合能力
（二）、處于富裕水平的市場狀態(tài)下如何推進(jìn)
指導(dǎo)思想：以打造品牌為核心訴求，強(qiáng)化體驗(yàn)，把差異化做到極致，打造企劃-采購-營運(yùn)相配合的高效戰(zhàn)隊(duì)。
對(duì)于那些處于一線二線城市的市場、或者是人均GDP已經(jīng)超過1.5萬美元（相當(dāng)于人均10萬元RMB）三四線城市的市場，如果當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域零售企業(yè)向成為當(dāng)?shù)厥袌龅凝堫^企業(yè)，去獲取市場上的30%的客群卻能夠貢獻(xiàn)80%以上的毛利，如果企業(yè)想讓自己處于比較有利的競爭態(tài)勢的話，那么就必須把自有品牌經(jīng)營作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)。
1、塑造自有品牌形象為長遠(yuǎn)的、根本的訴求，把自有品牌變?yōu)槠髽I(yè)競爭的堡壘和核心競爭力；
2、自有品牌定位于中高端品質(zhì)；
3、運(yùn)用52周MD的經(jīng)營理念來運(yùn)營自有品牌商品；
4、把賣場體驗(yàn)作為推進(jìn)自有品牌商品的第一推進(jìn)器。
參考樣本：Costco\沃爾瑪山姆俱樂部
以“自有品牌新定義”為主題的第五屆全國自有品牌大會(huì)10月15日-17日將于鄭州舉行，盒馬自有品牌負(fù)責(zé)人也將參與大會(huì)演講，現(xiàn)誠邀行業(yè)同仁，共商自有品牌發(fā)展新趨勢，共謀商機(jī)與資源對(duì)接，共同助力中國自有品牌新發(fā)展。
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