2007年京東拿到了第一筆救命的投資，當時劉強東只想要200萬美元夠發(fā)員工的工資，結果今日資本徐新硬塞給了劉強東1000萬美金。當拿到第一筆錢的時候，已經(jīng)遠遠超過了發(fā)工資的需求。劉強東沒有把這筆救命錢用于燒錢投廣告，而是用在了自建物流上？京東為什么自建物流？比較多的觀點是為了用戶體驗。但并不是真相的全部。
之前京東的物流是外包的一家物流公司，外包公司不穩(wěn)定，最后也不算跑路，反正就是沒錢了。大概欠京東十幾萬塊錢吧，當時京東追討要了一個月，天天去要，要回來一部分，最后損失了4萬塊錢。 那時期，一是外包跑路的比較多，二是資金占用的比較多，資金壓力比較大。外包公司的快遞小哥不太規(guī)范，加上京東賣的都是大家電、電子產(chǎn)品，價格昂貴，難免被外包快遞小哥自己偷偷拿走跑路，頂一個月工資了。
還有就是，隨著訂單數(shù)目的與日俱增，京東的單子讓那些外包物流公司喘不上氣來，不能滿足京東的業(yè)務需求與業(yè)務增長。
自建物流最主要就是解決了資金安全，還有服務效率，那時候其實電商的最關鍵服務是時效，還有服務質(zhì)量（快遞員的微笑服務與售后服務）相對來說是一個比較重要的事情。自建物流能讓自己做到，無論是人員管控，模式流程上，包括其他各個指標肯定比當當會做的好一些。
不像現(xiàn)在已經(jīng)普及了移動支付，網(wǎng)購也已經(jīng)成為日常，在07年的時候高客單價的商品，網(wǎng)上銷售在線支付，讓用戶信任并不容易。京東那個階段的貨到付款比例高達80%以上，相比沒有自建配送的公司，這就是絕對的用戶體驗競爭優(yōu)勢。
很大的變化就是在時效上，包括后期可能我們從服務模式，客戶體驗上也有很大的改變。因為對購買京東這類商品的顧客來說，他的金額比較大，這不像說買幾本書，你三天、五天、一禮拜到都無所謂。他可能買了一個相機，買了一臺電腦，花費了好幾千塊錢，希望越快送到越踏實，客戶購買貴重商品最關注的就是時效問題。
配送時間快了，原來我最快的是次日達，還有隔日達，07年京東自建了之后，在覆蓋的自建物流區(qū)域，100%保證次日達，40-50%保證當日達。
損耗率略有改變，因為本身損耗率比較低，京東在倉儲、包裝上比較注意，而且購買了商業(yè)保險，損耗這塊一直的習慣是壓在第三方保險公司身上，商品有損壞，第三方要買下來，降低了損耗成本。
支持貨到付款也是非常重要的，在那個時期，人們對電商的信任感還沒有那么強，而且京東一直認為最早一批的郵購公司和電話訂購公司把很多用戶坑的很慘，所以才推出貨到付款這種模式，收到貨再給錢。
貨到付款其實在那段時期對客戶拓展會有很大的幫助，有沒有貨到付款，訂單量可能會是兩三倍的變化，比如你沒有貨到付款，可能一天就100萬的銷售額，提供貨到付款，也許就會有兩到三倍的銷售額。這是一個很有效且讓顧客愿意嘗試的一種方法，尤其是京東那種大金額的訂單。
舉個例子，顧客買本書20塊錢，如果被坑了客戶還相對容易承受，但是如果在京東消費被坑800塊錢就很難承受，所以那個時候能做貨到付款，對京東來說，是讓顧客嘗試使用京東很重要的一件事情。提高了獲客效率。
京東剛開始做的時候，物流的成本是高于第三方的。當時，第三方6-8塊吧，全國平均13塊。京東剛開始做的時候大概要10塊出頭。隨著訂單數(shù)量的增長，慢慢的跟第三方持平，大概能到七八塊，六七塊，最后低于了第三方成本了。這就是經(jīng)濟學中的規(guī)模效應。訂單數(shù)量可以平攤固定資產(chǎn)（物流倉儲）的投資。
京東也不是最早自己建末端配送的電商公司，除了大家熟悉的凡客如風達配送，京東的同行競爭對手，新蛋中國、易迅網(wǎng)都是自己建過末端配送的。易迅網(wǎng)甚至在華東地區(qū)部分城市提供一日三送的服務。
劉強東說首先要建團隊，15天之內(nèi)在北京就要先建起來，五環(huán)那邊要能配送。當時的預算大概整個北京就建了六個站點！花了幾十萬，不到100萬，天津是第二個城市，也就花了二三十萬。租幾個小門面，招幾個配送員，成本并不高。反正當時的意思就是說財務上要錢給錢，各方面系統(tǒng)都支持。
因為配送需要開發(fā)一個系統(tǒng)，老劉都是第一時間給到支持，但要求是必須在半個月之內(nèi)把這個東西給建起來，要開始能送，別管說送多少，或者說能過來多少活，但這個體系必須要先有。北京建完應該也就一個月，天津復制，上海復制，后來北上廣深大概五六個城市就已經(jīng)建起來了。當時在北京基本上能自己做百分之七八十的訂單。
京東從09年籌備建亞洲1號，這個單個投入成本非常高，可能就要花十幾億。但配送（不含干線）并不燒錢，主要成本還是配送人員勞動力成本，站點和硬件本身投入并不多。就算京東自己不建，使用第三方配送，也是要花錢的。所以京東從一開始做配送，并沒有實質(zhì)燒錢。京東自建物流燒錢的是自己買地蓋倉庫，決心建自己的亞洲1號。07年決定自建配送，不只是成就了自己的京東商城電商業(yè)務，還順帶成就了一家百億美金級的物流公司。
在06年、07年的時候，就能壓到兩塊多三塊錢，那個時候這個成本已經(jīng)非常非常低。剛才我說京東的外包給第三方做要6到8塊，自己做可能要到十塊，但是當當那個時候已經(jīng)可以壓到三塊錢，所以說他沒有動力自己做，他自己做的話至少要達到第三方六塊左右的這個水平，當當沒有動力去做。當時沒什么動力，已經(jīng)把成本壓到不能再低了，要遠遠低于自己去做，包括說是當當對商品安全性的把控，基本上能達到要求，所以沒有動力去做自建物流的事情。
當當?shù)臓I業(yè)收入到了10億以后，當當就基本上每年不到兩倍的增長了。其實當當真的是錯失了很好的機會，曾經(jīng)的行業(yè)老大，就是太謹慎了，當當也擴過品類，電子產(chǎn)品、百貨，有一段時間也是在密集的嘗試，不過都因為賠錢，做了一段時間就不大愿意做了，當時當當?shù)乃季S還是一定要把錢攥在手里才踏實。沒有看清物流與電商的關系，誤以為是專業(yè)的事交給專業(yè)的人干，電商就是電商，就應該輕資產(chǎn)運營，默守陳規(guī)，缺乏劉強東的魄力與膽識。
