《反脆弱》的作者塔勒布用陶瓷為例，認(rèn)為脆弱性物質(zhì)不喜歡波動(dòng)、隨機(jī)、混亂、錯(cuò)誤、壓力因子，必須安安靜靜地待在原地，才不會(huì)受到傷害，同樣脆弱的東西也不會(huì)因?yàn)椴▌?dòng)而受益。

對(duì)于脆弱的物質(zhì)而言，小的震動(dòng)帶來(lái)的連續(xù)影響，遠(yuǎn)低于等量的單一的大震撼所造成的單一影響。例如，瓷杯受到小波動(dòng)的碰撞未必會(huì)完全破碎，但是從非常高的地方落下，瓷杯往往會(huì)破碎。

我們的世界并不堅(jiān)固，它是非常脆弱的。天災(zāi)人禍、生老病死，時(shí)刻都在發(fā)生，而我們總是無(wú)能為力。世界充滿了隨機(jī)事件，而且往往不以人的意志為轉(zhuǎn)移。與此同時(shí)，人類(lèi)行為也是無(wú)法預(yù)測(cè)的，諸如“9·11事件”等黑天鵝事件的發(fā)生，會(huì)給世界帶來(lái)嚴(yán)重的打擊。由此帶來(lái)的不可預(yù)測(cè)性，使得世界的脆弱性越來(lái)越強(qiáng)。

現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越具有挑戰(zhàn)性，不確定的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越難預(yù)測(cè)，企業(yè)或者組織的消亡往往就是在那彈指一揮間。

塔勒布認(rèn)為，一定是與時(shí)俱進(jìn)，例如進(jìn)化、技術(shù)文化創(chuàng)新、企業(yè)變革、意識(shí)革新，方能形成應(yīng)對(duì)“脆弱環(huán)境”的“反脆弱”力。那些能夠駕馭這種反脆弱性質(zhì)的人員或者組織，往往能尋找到機(jī)會(huì)，絕境逢生。同樣，組織需要進(jìn)化出“反脆弱”的特質(zhì)，形成自主成長(zhǎng)的機(jī)制。

如何形成，組織的領(lǐng)頭人需要如下四個(gè)必要條件：

1、 作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，

心中的方略和想法不能立刻向下屬和員工表露

舉例而言，在組織進(jìn)行會(huì)議中，即便是自身已經(jīng)非常清晰想要施行的方案和決定，領(lǐng)導(dǎo)者也需要克制和控制對(duì)自己觀點(diǎn)和決策方向的表達(dá)。這主要是為了破除兩個(gè)組織的威脅點(diǎn)。

第一，過(guò)早的表達(dá)自身觀點(diǎn)，會(huì)形成集體迷思，從而會(huì)讓可能會(huì)啟發(fā)的觀點(diǎn)還未被表漏出來(lái)就流產(chǎn)；

第二，倘若領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常性的率先表達(dá)觀點(diǎn)，會(huì)滋生組織內(nèi)部其他成員的懶惰習(xí)性，因?yàn)閰⑴c感降低而慢慢變成一個(gè)追隨者而不是主動(dòng)思考者，而且這種風(fēng)氣會(huì)傳染。這將對(duì)一個(gè)組織的成長(zhǎng)埋下蠶食其積極主動(dòng)的魔種。

2、 對(duì)于下屬需要充分授權(quán)，

但需承擔(dān)完全責(zé)任

畢竟，很多組織的領(lǐng)導(dǎo)者并不是全能型選手，在很多方面甚至是完全不懂。這時(shí)，他需要相信自己選擇的下屬，對(duì)于他們進(jìn)行充分的授權(quán)，因?yàn)樗麄儠?huì)更加專(zhuān)業(yè)而且更熟悉具體的內(nèi)容。當(dāng)然，需要協(xié)助他們建立承擔(dān)完全責(zé)任的信心，而這份信心的來(lái)源是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于他們的監(jiān)督與指導(dǎo)。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人而言，往往會(huì)有天然的掌控欲，因此會(huì)更傾向于將自己熟悉的人安排在身邊。而越是熟悉越容易步入到相同或者相似的理念中，很難有更深的碰撞，當(dāng)然，新的想法和理念也就無(wú)從談起。就像交響樂(lè)團(tuán)，需要各種樂(lè)器協(xié)奏，組織若想自主成長(zhǎng)，也是需要更方面的人才，特別是那些不是一個(gè)體系出來(lái)的人，他們往往是激活企業(yè)的鯰魚(yú)。

3、 明確管理范圍，切勿越級(jí)指導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者需要清晰明確每個(gè)人的角色和所處的境地，切不可為了追究某些問(wèn)題的快速“應(yīng)對(duì)”而越級(jí)指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者明確你指導(dǎo)的對(duì)象是你下一層的管理者，而不是他們團(tuán)隊(duì)的成員。你的責(zé)任是指導(dǎo)他去學(xué)會(huì)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，靠團(tuán)隊(duì)的智慧和力量解決問(wèn)題，而不是直接變成問(wèn)題的所有人。如果越過(guò)下級(jí)直接指導(dǎo)在下一級(jí)，會(huì)造成人員意識(shí)的混亂，同時(shí)減損下屬在他團(tuán)隊(duì)的威信力。

遇到問(wèn)題或者需要解決的異常，領(lǐng)導(dǎo)者需要和下屬在事前進(jìn)行充分的溝通，讓其了解和認(rèn)同自己的做法，繼而能夠使下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者的成績(jī)不是靠個(gè)人能力達(dá)成，而是需要靠團(tuán)隊(duì)的其他人來(lái)達(dá)成，如何賦能團(tuán)隊(duì)并讓團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)相互賦能是組織自主成長(zhǎng)的重要條件。

4、 過(guò)程進(jìn)行觀察，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)思考，

磨礪心性和耐性，營(yíng)造科學(xué)思考氛圍

在進(jìn)行推動(dòng)重要事項(xiàng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)于組織表明自己關(guān)注的決心，明確以后，組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會(huì)暗中觀察，特別是那些基層具體執(zhí)行的人員。激勵(lì)團(tuán)隊(duì)最有效的方式是幫助他們建立信心和成就感，特別是在遇到比較艱難的障礙時(shí)，需要去思考如何讓他們主動(dòng)思考，大膽假設(shè)并小心求證。

例如，針對(duì)布局調(diào)整需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，至少需要他們形成至少七種不同的方案，并輸出優(yōu)缺點(diǎn)，通過(guò)這種提高標(biāo)準(zhǔn)的方式來(lái)激發(fā)主動(dòng)思考的能力。這個(gè)過(guò)程是幫助他們建立科學(xué)思維和形成學(xué)習(xí)型組織的有效途徑，因?yàn)榻M織需要建立與思維慣性進(jìn)行斗爭(zhēng)工作文化。將員工拉出舒適區(qū)，形成成長(zhǎng)的意識(shí)習(xí)慣，打破直接跳到解決方案的思維惰性，這是領(lǐng)導(dǎo)者需要營(yíng)造的組織氛圍。

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