課程題綱
在企業(yè)管理的領域中，人力資源管理是企業(yè)管理最基本的五大功能之一。人力資源管理基本上會牽涉到幾件事：員工如何進入企業(yè)，如何在企業(yè)當中適應、學習、成長，如何在企業(yè)中被運用來擔負適當?shù)娜蝿?，最後就是在企業(yè)中如何受到照顧以及完滿的離開。以下就依循這樣的範圍，來探討人力資源管理的一些基本概念：。
壹、人力資源管理的意義
貳、人力資源管理的基本概念
一、人力資源的規(guī)畫
二、人力的招募和甄選
三、人力的訓練
四、人力的任用和照顧
參、人力資源管理的其他相關課題
一、勞資問題的處理
二、性騷擾
肆、未來人力資源管理的趨勢與發(fā)展
伍、結論
起立?鞠躬
認識王秉鈞老師與這堂課
王秉鈞是美國卡內基?梅倫大學（Carnegie Mellon University）公共政策暨管理學院組織理論與資訊科學博士，研究專長為人力資源管理、組織理論、認知與資訊科學。
王秉鈞為國內人力資源管理領域的權威，除了在政治大學企業(yè)管理學系與研究所擔任人力資源管理相關課程的授課老師，並經常發(fā)表人力資源管理的研究與評論文章。由他來講解人力資源管理的重要觀念和議題，可說是不二人選。 請坐下。我們開始 ———上課……
壹、人力資源管理的意義
人力資源管理（human resource management）主要牽涉到在組織內對人員的安排與發(fā)展，所以這門學問有幾個重要的基礎，第一是「心理學」，心理學主要是關注對人的基本心理、喜怒哀樂等基本性情、行為的了解，從而使我們可以發(fā)掘人行為背後的原因，以及如何去激勵人。
另一個基礎則是「社會學」，因為組織不僅僅是個人的組合而已，組織內部團隊（team）的建立、組合和維繫也是組織很重要的任務，這就牽涉到社會學的概念，也就是團體與團體、人群和人群之間的關係和行為。
此外，「經濟學」也是人力資源管理的重要基礎，像是如何看待、提高員工的生產力，如何計算薪資，或是如何以保險、撫卹等福利來照顧員工的生活、提供員工工作的誘因等等，都屬於經濟學的範疇。
從這些角度來看，我們也可以說人力資源管理就是希望利用和整合這些領域的知識，進而讓企業(yè)對人力有更好的運用。
在企業(yè)管理的領域中，人力資源管理是所謂的「企業(yè)五管」之一，基本上五管指的是生產、行銷、研發(fā)、財務，以及人力資源的管理，是企業(yè)管理最基本的五大功能，現(xiàn)在資訊管理的重要性日益增加，使得企業(yè)增為「六管」，但是人力資源管理還是扮演著很重要的角色。
從另外一個角度來看，企業(yè)經營的基礎不外乎就是「錢」（資源）跟「人」，對公司的發(fā)展而言，錢固然很重要，但是如果能夠找到好的人才，使資本能夠得到更好的發(fā)揮才是更重要的，所以人力資源的管理在企業(yè)經營上是非常重要的一環(huán)。
傳統(tǒng)上一般多半會認為人力資源管理是企業(yè)的一個幕僚單位，不會直接產生價值，其價值是透過支援其他單位而產生的。也就是說，像生產單位、行銷單位這些是企業(yè)的主要單位，因為其表現(xiàn)跟公司的營收直接相關，但是人力資源管理並不能直接在公司的營收上有所表現(xiàn)。其實，這樣的觀念已經落伍了。
在70和80年代，除了生產以外，企業(yè)多半是以行銷為主體，但是從90年代起，領導、激勵、成長等相關議題開始被重視，以及學習型組織開始崛起之後，人力資源管理在21世紀成為非常重要的課題。
再加上產業(yè)的變化和發(fā)展從製造業(yè)逐漸走向服務業(yè)，而服務業(yè)和人是不可分割的，所以經濟的重心從以前以機器做加值，變成以人來做加值，高素質的人力逐漸成為企業(yè)關注的重點，也使得人力資源管理的地位越來越重要。
舉例來講，現(xiàn)在管理學上有「行銷三角」（marketing triangle）的概念（如【圖1】），從「公司」到「顧客」是「外部行銷」（external marketing），例如廣告、品牌就屬於外部行銷的一環(huán)。從「員工」到「顧客」則是所謂的「互動行銷」（interactive marketing），這是指現(xiàn)場的實際服務。但是外部行銷和互動行銷的效果，往往決定於從「公司」到「員工」的「內部行銷」（internal marketing）。
因為所謂的內部行銷，也就是公司內部的教育訓練，就是如何去教育員工、如何去傳達企業(yè)對品質或服務的概念，其實就是人力資源管理的範疇。
以麥當勞（McDonald’s）為例，麥當勞規(guī)定員工都要接受嚴格的職前訓練，要通過這套訓練之後才能上線工作。
所以麥當勞的員工在外在的儀容、行為及工作表現(xiàn)上，都會有一定的行為標準，知道要怎麼做才是公司所要的，這也讓麥當勞本身的品牌形象、或是在消費者心目中的評價，能夠一直維持很高的水準。
所以無論是哪一個行業(yè)，如果能夠注重人力資源的管理、能夠提供員工一個完整的訓練，使得員工了解公司的價值或理念，自然就會提供給顧客最好的服務和形象?，F(xiàn)在人力資源管理扮演的角色越來越重要，其道理和關鍵即在於此。
貳、人力資源管理的 基本概念
許多人力資源管理的學者或專家常用「選、訓、用、退」來代表人力資源管理的四大功能，也就是「選拔員工」「訓練員工」「任用員工」和「員工的退休撫卹」。
進一步來看，人力資源管理基本上會牽涉到幾件事：員工如何進入企業(yè)，如何在企業(yè)中適應、學習、成長，如何在企業(yè)中被運用來擔負適當?shù)娜蝿?，最後就是在企業(yè)中如何受到照顧以及完滿的離開。以下即依循這樣的範圍，來探討人力資源管理的一些基本概念。
一、人力資源的規(guī)畫
人力資源規(guī)畫在臺灣的企業(yè)來講有時運用得並不積極，但其實這是人力資源管理的首要工作。要讓人力資源管理能夠有目標、能夠上軌道，就必須要先能夠對公司人力資源的運用和需求的狀況有所掌握，並找出可行的解決之道，這就是人力資源規(guī)畫的意義。
人力資源的規(guī)畫通常是因應公司的策略，如果公司的營運策略有所調整，公司的人力也要因應策略的變動而做配合。比如說公司如果採取追求成長的策略，要在中國大陸設立新廠，人事單位就要針對這樣的計畫加以分析，並設法提供足夠的人才，像是從臺灣調派支援、或是在當?shù)丶訌娬心嫉鹊?，這些事情都要事先透過人力資源的規(guī)畫去處理。
同樣的，如果環(huán)境改變的話，人力資源的規(guī)畫也要針對環(huán)境的改變重新調整。例如中國大陸的市場開放，或是像臺灣加入WTO（世界貿易組織），對企業(yè)的經營環(huán)境和人力資源的運作都是相當大的影響因素。
以國際化的趨勢來講，企業(yè)在人力需求上就可以更積極去國外徵才，像臺灣宏碁（Acer）新任的總經理蘭奇（Gianfranco Lanci），就是從歐洲找來的。這也代表了由於國際化的影響，企業(yè)在人力資源規(guī)畫的視野也隨之變大了。
二、人力的招募和甄選
當人力資源規(guī)畫完畢、對人力的需求和條件已經清楚之後，就要開始招募（recruiting）和甄選（selection）。這對人力資源管理來講，是一件非常重要的工作，《從A到A＋》（Good to Great）的作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）就指出，能夠成就頂尖地位的企業(yè)，最大的關鍵就是「找到對的人上車」，而這就得靠招募和甄選來達成。 舉例來說，信義房屋公司就非常注重對新進員工的招募與甄選工作。信義房屋的董事長周俊吉非常強調「信義」的重要性，他認為員工的品德是第一要件。
信義房屋在招募時有一個很特殊的原則是不聘同業(yè)，因為信義房屋認為一旦在這一行混久了，容易養(yǎng)成一些陋規(guī)或陋習，要再透過教育訓練的方式去調整是很困難的。
因此信義房屋喜歡到學?；蜍娭腥メ绮?，就是希望進來的人是白紙一張，就可以清楚地把公司的經營理念傳達給員工，讓員工養(yǎng)成正確的觀念，員工在公司就能待得久、待得愉快，並且能夠有好的表現(xiàn)。換言之，信義房屋是透過有效的招募，篩選適合的人選進到公司，才能夠建立企業(yè)的優(yōu)良文化。
1.招募
一般談到招募，主要可以分成兩種方式：「內招」（internal job posting）和「外招」（external job recruiting）（如【表1】）。有些公司在招募時，會將職缺先向內部公布，員工如果有興趣可以優(yōu)先申請?zhí)钛a，內部都沒有人願意做的話才對外招募，就是典型的內招。通常比較高階的職務也是優(yōu)先從公司內部找人，找不到適當?shù)娜瞬艑ν庹摇日械暮锰幨且环矫孀尮镜膯T工有生涯發(fā)展的機會，另一方面也可以提高員工的士氣。
以美國聯(lián)邦快遞（FedEx）為例，聯(lián)邦快遞的每個職位都有一個內部的「預備隊」，其做法是將各個職位先做好工作需求的分析，了解做這個工作需要哪些才能、學歷或是證照等等，訂出來之後就公告給所有的員工。假如有員工對地區(qū)營業(yè)主任的職位有興趣，員工就可以先知道這個職位需要什麼條件或資歷，同時可以跟人事單位登記，當員工達到這個職位的條件之後，人事單位就會把他列為該職位的候選人。
一旦此職位出缺了，就優(yōu)先從候選人當中去挑人遞補。自從聯(lián)邦快遞推行這個內招的制度之後，公司的離職率大幅下降，員工的忠誠度也顯著提升。
外招的話，一般都是用在比較基層的員工，因為基層員工通常流動率比較高，採用外招的方式比較容易擴展招募的來源，也可以讓公司有新陳代謝的機會。
對外招募的方法很多，像有些公司喜歡請員工推薦親戚朋友進來，員工推薦的好處是有現(xiàn)成的人際關係網(wǎng)路，而且透過員工找人也有做擔保的意味，可以提升工作的穩(wěn)定性。
另一種常用的外招方式就是在報紙、網(wǎng)站等媒體上刊登招募的消息，特別是人力網(wǎng)站，由於網(wǎng)路無遠弗屆的特性，可以大大提升招募的效率，所以很多公司現(xiàn)在主要都是利用網(wǎng)路來招募員工。此外，外招也可以透過校園的管道，例如建教合作、辦說明會等等，甚至是委外給仲介公司來處理。
舉例來講，臺積電在人力資源的定位上將員工分為兩層，第一層的員工是所謂的主力人員，像是工程師或技術員等等，這一層的人力是透過公司本身的人資單位去招募。
而第二層的員工則是行政人員之類的工作，這些人不是臺積電的核心人力，臺積電就透過人力仲介公司去提供這方面的需求。這些人雖然在臺積電工作，但不是臺積電的員工，而是人力仲介公司的員工。
這樣對臺積電的好處是，這方面的工作是外包的，所以人力比較不虞匱乏，而且不需要負擔這些人的訓練、退休等費用，一樣可以得到工作成果。 對企業(yè)而言，招募的一大重點在於對招募來源的掌握。
假如沒辦法掌握來源，在需要人手的時候沒辦法找到適當?shù)娜?，對公司的發(fā)展會是一大阻礙，這是公司要仔細考量的。通常對多數(shù)公司來講，都不會只有一種招募的管道或方法，而是會採取多元的管道來確定能有效獲得人才的供給。
2.甄選
招募的另一個問題，則是如何在來應徵的人當中找到對企業(yè)最好的人，這時候就要透過甄選來發(fā)掘人才了。一般最常用的甄選方式就是考試，像是筆試、面試、性向測驗等等，其目的無非是希望透過這些衡量的工具，以確定能找到對的人。至於如何使用這些工具，就牽涉到人事單位的專業(yè)考量了。
原則上，一般公司通常會先對應徵者測試專業(yè)能力（這部分常以筆試來進行），然後再進行性向或IQ（智商）的測驗，特別是考慮比較周延的公司比較會採取這樣的模式。因為不同的工作通常會有不同的工作要求，比方說業(yè)務單位就會需要找社交能力比較好、願意與他人互動的人，透過性向測驗可以測出應徵者適合做什麼樣的工作，公司就可以根據(jù)其測驗的結果，來決定是否要錄取這樣的人，或是為其安排適當?shù)穆毼弧Ｏ袷桥_灣的神達電腦，甚至和大學心理系合作，先調查科技業(yè)最需要哪些特質（例如抗壓性、團隊合作能力等等），發(fā)展出相對應的題目，開發(fā)出一套適合科技業(yè)使用的性向測驗。
有些時候公司則會利用所謂的「情境測驗」，來評估應徵者問題解決（problem solving）的能力。之前在網(wǎng)路上曾流傳微軟在招募員工時會出一道題目，就是假設有間屋子有1扇門（門是關閉的）和3盞燈，屋外有3個開關分別與這3盞燈相連，應徵者要想出有什麼辦法可以確定哪一個開關是對應到哪盞燈，像這樣的題目就是一個非常典型的例子。
或是像美國居家用品公司Container Store在招募服務人員時，會在面試時假設遇到「奧客」的情境，看應徵者怎麼處理，利用這樣的測驗來看出應徵者的反應能力。
此外，在甄選員工時，進行面試也是很重要的，因為筆試或性向測驗雖然可以提供很多關於應徵者的資訊，但是主要還是集中在個人的能力，而面試可以發(fā)掘的資訊就非常全面，比較有經驗的主管在面試中除了會觀察應徵者的外表、注意應徵者的談吐，還可以從面試的過程中了解應徵者的行為舉止，或是透過面試的問答看出其反應等等。
所以總結來說，企業(yè)在招募時如果能夠多用一些工具或是多元的管道來評量，就會更有把握找到對的人上車。
三、人力的訓練
從學習的角度來看，訓練是人力資源管理很重要的範疇。訓練還可以再擴大，成為公司整體的學習，而不僅僅是個人的學習，這樣就不僅僅只是短期的訓練，而會變成長期的「教育訓練」。長遠來看，企業(yè)最好能夠變成是一個有學習能力、對環(huán)境適應性高的組織，這樣對組織的績效成長或競爭能力都會帶來很大的幫助。
1.新進人員訓練
如果依照員工進入企業(yè)的流程，在招募之後要先進行所謂的新進人員引導訓練（job orientation）。就像學校第一天都會有新生訓練一樣，企業(yè)也可以透過新生訓練，對新進員工灌輸基本的工作觀念和態(tài)度，說明保險、福利等跟個人權益有關的事項，並增進對公司的認識，了解公司的基本價值觀，從而讓員工以後在公司有好的表現(xiàn)。
有些小公司比較不重視新進人員的訓練，因為規(guī)模小，新生訓練往往需要等累積到一定的數(shù)量後才可以實施，但是員工在等待的過程中，有時就已經失去新生訓練的效果，這對員工並不是好事。
現(xiàn)在很多大公司會把新生訓練視為是必備的工作，以求讓員工盡快了解和適應公司、及早進入狀況。
像IBM的新進員工除了在當?shù)氐挠柧殻踔吝€要送到地區(qū)總部去訓練。而且現(xiàn)在因為e-learning技術的逐漸普及，透過資訊科技的協(xié)助，可以讓新生訓練的實施更為簡單、方便。
2.職前訓練
在新生訓練之後，接下來就是職前訓練（job preview）。職前訓練和在職訓練不同，職前訓練是在員工還沒開始工作之前所安排的訓練課程，因為新進員工不見得一進公司都能馬上上線工作，有時直接上線的結果不僅容易造成員工的壓力，更會影響工作的品質。
進行職前訓練可以讓新進的員工了解要如何有效地完成工作的內容。有些公司還會派給新人一個「師父」（mentor），來教導他工作上的相關事項，透過這種「師徒制」的方式進行職前訓練，新進人員就能有一個良好的適應期。
3.在職訓練
至於正式上線之後，有些企業(yè)會讓員工接受「在職訓練」（on-the-job training），例如某些專業(yè)性的工作，有時公司會因應這些工作的需要開辦一些技術性的訓練或研討課程，這就是所謂的在職訓練。
在職訓練對企業(yè)和員工而言也很重要，因為在職訓練可以讓員工和技術的發(fā)展同步，或是讓企業(yè)擁有更好的工作方法或是工作技術，進而提升生產力和生產效率。
在職訓練和「進修」（off-the-job training）又不太一樣。在職訓練通常是在企業(yè)內部所做的訓練，員工一樣照常工作。進修則多半是在員工工作以外的時間，甚至會暫時離開公司，比如說讓員工暫時停職去國外學習新技術，或是像中小學老師要在暑假時到政大上兩個月的訓練課程，都是進修的一種。
事實上，訓練就是讓員工提升自己、避免落後的機會，所以假如企業(yè)在訓練上沒有做好的話，會影響員工的生產力以及產品品質。
有些企業(yè)只把員工當做生財?shù)钠骶?，不重視員工的提升和發(fā)展，其後果就是當企業(yè)把員工的價值用盡之後，員工的工作內容就會開始退步。其影響短期可能看不出來，但是長期來看一定會顯現(xiàn)出來。
比起臺灣企業(yè)，外商企業(yè)普遍更重視員工的訓練。很多外商每年都會提撥預算讓員工去進修，這些預算員工可以直接請領，目的就是鼓勵員工多參加相關的進修課程，甚至取得正式的學位，讓員工提升自己的知識和能力。
例如聯(lián)邦快遞，每年都會讓每位員工知道個人有多少的訓練費用，員工就可以選擇要去上語言課程，或是專業(yè)技術的訓練，上完之後再跟公司請領這筆預算就可以了。 臺灣企業(yè)在對員工的訓練上，一般質量比較參差不齊。
不過近年來，國內的大型企業(yè)也漸漸開始重視員工訓練的工作，有些公司甚至還會要求員工每年要有一定的教育訓練時數(shù)，使員工不至於和技術的發(fā)展脫節(jié)。
像是臺電，就在內部設立不同的訓練中心，因為臺電有很多的工作需要專業(yè)的技術、甚至是專業(yè)證照，所以臺電對員工的訓練工作就不能馬虎、必須加以重視。
四、人力的任用和照顧
1.任用的基本原則
在員工的任用上，做到「適才適所」是最重要的原則。唯有把對的人擺在對的位置上，員工的能力才可以得到充分的發(fā)揮。要做到這一點，主管的角色就很重要。
一個優(yōu)秀的主管，必須要能對部屬個人的發(fā)展有所規(guī)畫，並且常常觀察部屬的實際表現(xiàn)、檢視部屬的內心需求，有時還可以利用一些適當?shù)墓ぞ呋蚍椒ǎㄈ缒芰y驗等等）來增進對部屬的了解，才能真正達到「適才適所」的目標，提升組織和員工的工作效率。
此外，主管在對人力的規(guī)畫管理上也要注意「多樣性」（diversity）的概念，在組織的人力運用上可以盡量去容納不同性別、年齡、學經歷等各種背景的員工，盡量讓組織可以多元化，而不要把部門搞得像個封閉的小團體，從而限制了組織的視野和發(fā)展。
2.績效的評估
員工被組織任用一段期間之後，就必須要開始進行績效評估（performance appraisal）?？冃гu估是人力資源管理的一大重點，沒有績效評估的話，就沒有辦法將人力資源管理的效果落實。對公司來講，必須要評核員工的工作表現(xiàn)是否符合標準，才能知道他對公司的貢獻何在，而公司必須要能定期告訴員工他的個人表現(xiàn)如何，做得好有嘉獎，做得不好的話也能讓員工有所警惕。 至於績效評估的方法，一般常見的有下列六大類：
●書面評語：最常使用，由主管個人對員工的長處、短處、過去績效、潛力、以及需要改進之處加以評估後，做出書面的描述。
●重要事件：更具體化的評估方式，在評估時列出可辨別的重要工作表現(xiàn)，如獎懲、獨力解決某項危機等等。
●評等尺度：訂出一漸增的尺度（如甲等、乙等、丙等、丁等），再依據(jù)尺度評定績效。像公務員的考績制度就是典型的例子。
●BARS：全名是「Behaviorally Anchored Rating Scales」，是比較量化的績效評估方法，做法是將員工應有的工作表現(xiàn)分為數(shù)個績效構面，各構面裡頭有各自的評分項目，依據(jù)這些評分項目針對員工的表現(xiàn)進行評分後，即可算出總成績。
●多人比較：也就是一般所謂的「360度回饋」（360-degree feedback），指的是在績效評估時不單只是由員工的主管來進行，還包括員工的同事、部屬、客戶，都是員工表現(xiàn)的諮詢對象。
●目標：也就是一般所謂的「目標管理」，事先訂定有形的、可驗證且可衡量的工作目標，再依員工的達成狀況來決定其績效。
主管要如何選擇適當?shù)目冃гu估方法呢？基本上組織的規(guī)模如果不大，比較可以由主管依自己的觀察與了解下判斷。但是如果是在規(guī)模大、人員多的組織，主管必然無法深入觀察每一位員工的表現(xiàn)，就要採取比較客觀、有標準規(guī)則的績效評估方式。
適當合理的績效評估可以將員工努力的結果反映給公司了解，讓公司和員工得到「雙贏」的結果。但是績效評估也不是萬靈丹，有的工作工期比較長，或是績效很難掌握，就難以發(fā)揮績效評估的作用。
例如大學教授的工作就是如此，很難清楚地判定教授教的好不好，或是研究做得好不好?；蚴窍窆镜难邪l(fā)人員，需要長期的時間和耐心才會有成果出現(xiàn)，如果每個月都要被檢視研發(fā)出什麼成果，只會增加他們的壓力，甚至可能造成他們的離職。
因此，績效評估比較適合用在內容明確、進度容易掌握、或是容易在短期內可以看到結果的工作，例如像生產線方面的工作，工作內容很清楚，一天工作的成果也很容易計算，這樣的工作在做績效評估時會有很好的效果，公司就可以規(guī)定超過標準多少就給獎金，員工也會比較願意投入。
可是對於那些比較難評估績效的工作，例如像研發(fā)方面的工作，很難做到定期的評估，那可能看的時間就要放長一點，而且評估的重點要放在預算的執(zhí)行上，確認員工沒有怠惰，有確實執(zhí)行預算，此外還可以要求員工訂定一個預期的目標，然後看目標達成的程度來判斷其績效。
此外，績效評估也比較適合用在新進或資淺的員工，資深的員工用績效評估通常比較難激勵他們，因為資深員工在組織內已經通過初期的考驗，對這套績效評估系統(tǒng)已經熟悉了，容易找到呈現(xiàn)好績效的竅門，所以對資深員工而言除了績效的激勵之外，應該要用「成就」（achievement）來評估他們。 成就和短期的績效評比不一樣，它是一種長期的標記，指的是員工個人在工作上長久累積下來的經驗，或是在某個領域或行業(yè)裡頭所擁有的地位。
好比說像美國職棒球隊的王牌投手，教練就不需要像對菜鳥投手一樣，用「一場球至少投滿五局」「三振四壞比至少2比1」等基本標準來鼓勵他，而是要讓他追求更高層次的目標，例如一季拿到20勝、奪得賽揚獎等公認的里程碑，這樣會更有效果。
3.升遷
對於員工來講，另一個最關心的問題就是升遷。一般在升遷上有兩種制度，一種是「內升制」（inside promotion），也就是組織空缺的職位是由內部拔擢人才來擔任，像IBM就喜歡任用自己公司內的人。有些比較積極的公司，還會將儲備幹部的培訓當做是人力資源管理的重點工作。這些公司通常會訂出一個儲訓計畫，並選出公司裡頭的「明日之星」，然後投入資源加以栽培。但是被挑選出來的人往往會變成組織的焦點，不僅會造成員工個人的壓力，有時候還會因為內部鬥爭而折損。所以是否要實行這種儲備或接班的措施，就看公司如何考量。 另一種升遷的制度則是「外補制」（outside recruiting），也就是組織空缺的職位是由外部招聘或直接挖角而來。對企業(yè)而言，選擇內升制或是外補制，其實都各有優(yōu)缺點。（如【表2】）如果可以在這兩種制度中做一個平衡，較基層的職位以內升為主，至於行銷、業(yè)務這種要接近市場的職位則採取外補的方式，會是比較好的方式。 另外在升遷的制度方面，還有所謂的「雙升遷」管道（dual promotional ladders），就是員工可以往行政職或管理職來發(fā)展，也可以選擇在專業(yè)職上發(fā)展。（如【圖2】）像有些人在專業(yè)上做得很好、表現(xiàn)一流，但是不見得會喜歡做管理工作，因為他可能不想知道或處理別人的問題，這時如果有兩種升遷的管道，員工就能依據(jù)自己的想法和意願選擇最適合自己的途徑。 以臺電為例，臺電的員工在升遷時，可以擔任處長、經理這些管理類的職位，也可以擔任工程師、資深工程師、甚至總工程師等專業(yè)職位。在臺電裡頭如果能夠升到總工程師，那地位幾乎可以跟總經理平起平坐。換句話說，對於想要追求更大的表現(xiàn)空間的人，就可以朝向管理職發(fā)展，如果喜歡專業(yè)工作的人，則可以留在專業(yè)領域的崗位裡升遷，這些人雖然沒有擔任管理職，但是其實在薪酬上並不會比做管理職差，也可以有效維持員工對組織的向心力。
叁、人力資源管理的 其他相關課題
一、勞資問題的處理
未來在臺灣，勞資方面的問題和爭議可能會越來越多，最主要的原因即是員工自我意識的覺醒，對自我權益的追求。過去臺灣企業(yè)對這部分多半不太重視，會任意的辭退勞工，這是不符合勞基法的。
如果企業(yè)認為勞工有過失要加以處罰，在進行懲罰之前要有蒐證、警告等處理程序，這個部分，人事單位就扮演了一個很重要的功能，此時人事單位不僅是執(zhí)行單位，也是對高階主管的建議單位，如果高階主管要處罰勞工，人事單位一方面要蒐集相關的證據(jù)，例如出勤不確實、工作怠惰等，一方面要經過適當?shù)木媲覍覄癫宦犪?，才能有懲戒或解雇勞工的行為?br>另外，臺灣近來由於全球化的衝擊、經濟結構的轉型，許多企業(yè)開始進行精簡或外移的動作，這就會出現(xiàn)資遣的問題。例如華碩電腦最近要關閉在桃園的工廠，就必須要將現(xiàn)有的員工資遣。要如何有效處理，避免員工的反彈，企業(yè)必需要妥善規(guī)畫。
首先，在對資遣人員的選定上，企業(yè)要注意需有客觀的事實和合理的標準。一般而言，資遣的程序應包含三種：
1.以年資為基準。
2.以能力為主。其次，對年長者的資遣，以是否能對工作上有效益為考量。
3.公平的考量能力與其他因素?？梢绬T工的工作考績分數(shù)高低為主要考量。 而企業(yè)實施資遣之前，也有義務通知被資遣的員工，並且和員工針對資遣的方案進行溝通。
二、性騷擾
由於時代潮流的變化，現(xiàn)代的職場關係與結構已經和以前不同，性騷擾也逐漸成為企業(yè)在人力資源管理上必須正視的一大問題。依據(jù)美國平等雇用機會委員會（The U.S. Equal Employment Opportunity Commission）的定義，所謂的性騷擾指的是「不受歡迎的性侵犯、性要求和其他具有『性意味』的言詞或行為」。在職場上，當行為具有以下的特質就構成性騷擾：
●公開或隱約地表示個人對這些行動的順從，是個人受到雇用的條件。
●個人對於這些行動的順從或拒絕，做為決定是否雇用的參考基礎。
●這些行動深深影響個人的工作表現(xiàn)，或造成一個具威脅性、充滿敵意或冒犯性的工作環(huán)境。 至於職場性騷擾的類型，則如【圖3】所示： 早期在臺灣的企業(yè)裡，性騷擾的問題是一種禁忌，有不少主管認為這不是公司管轄的範圍，或是覺得這無傷大雅。但是如果真的發(fā)生對性別的騷擾的話，對員工的士氣和工作表現(xiàn)會產生很大的打擊，因此人事單位最好要針對性騷擾的問題，主動、積極地去做一些相關行為的規(guī)範。
比如說訂定異性同事間相處的準則、或是透過各種管道加強對員工宣導，如何適當?shù)靥幚眍愃茊栴}等等。
公司內部也要提供一個良好的申訴管道，並且要能公平、迅速、有效地處理這方面的問題，以創(chuàng)造更好的工作環(huán)境。
肆、未來人力資源管理的趨勢與發(fā)展
對於所有的企業(yè)，人都是最重要的構成因素，所以未來人力資源管理依然是企業(yè)不可或缺的工作。不過有些部分是過去比較沒有碰過的，比如說由於全球化（globalization）的影響，公司裡的工作者會接觸到更多元的種族以及文化，怎樣把這些不同的文化或價值觀融合在一塊，進而降低衝突、彼此接納，這對人力資源管理來講會是一個很大的挑戰(zhàn)。
當然，寬廣的心胸或開放的態(tài)度，是組織內的工作者必須要具備的，不過人力資源的管理者也需要去建立這樣的訓練或環(huán)境，使得多元的人種和文化有融合的機會。 未來在企業(yè)的管理上，資訊科技的發(fā)展和運用必然會更加廣泛，而在人力資源管理的層面也會加強對資訊技術的運用，讓相關的管理工作可以自動化、降低成本，並且提供更好的服務。
比如說對個人的性向或生涯發(fā)展的服務，就可以透過電腦化的測驗來進行。
另外像是個人的教育訓練，也開始有越來越多的公司透過「e-learning」，也就是所謂的「數(shù)位學習」，來提供更方便、更有效率的訓練。 e-learning的好處，主要在於透過電腦和網(wǎng)際網(wǎng)路的協(xié)助，讓教育訓練不會受到時空或人數(shù)的限制，可隨時隨地進行，讓員工學習新知更方便。
一旦這個習慣建立起來，組織內部學習的風氣就會提高，就能提升員工和技術的水準，進而提升組織的競爭力。
此外，「學習型組織」（learning organization）在人力資源管理上的地位也會越來越重要。學習型組織的效果十分巨大，如果組織具有學習能力的話，對環(huán)境的適應能力就會比別人強，組織本身的能力也可有效提升，所以學習型組織是比較理想的工作組織形式。
企業(yè)在人力資源管理上，應該要把學習型組織當做是一個重要的目標，透過各種手段、活動和制度讓組織成為學習型組織。 至於人力資源管理單位的角色，首先要去爭取或得到高層主管的認同和支持。因為要成為學習型組織，最重要的關鍵即在於高層主管的態(tài)度。
其次，人力資源管理單位可以扮演一個推動者，透過自己的規(guī)畫或是委外給管理顧問公司的方式，去導入、建構學習型組織的機制。例如在組織內建立e-learning的管道、在組織內推動讀書會的制度、或是增加組織成員彼此溝通想法的機會與管道等等，都可以逐漸讓組織成為學習型組織。
現(xiàn)在企業(yè)間掀起一股委外的趨勢，這對企業(yè)在人力資源管理上也造成若干影響。有些公司開始將人力資源管理的功能或單位外包，這是因為人力資源管理就性質來講是一個幕僚單位，就像MIS（Management Information System，管理資訊系統(tǒng)）的工作一樣，這些單位的功能已經有一定程度的標準化，所以基本上可以找外面的專業(yè)顧問公司來承擔其業(yè)務。
就整體來看，大部分將人力資源管理功能委外的公司是採取部分外包的方式，例如公司要招募高階經理人或是重要的研發(fā)專家，就會委託所謂的獵人頭公司（head hunter）或是人力仲介公司來找人，因為這些公司會有一些適當?shù)娜诉x名單或資訊，可以讓高階人才的招募更簡單、更有效率。特別像是臺灣的金融界，很多高階主管的招募都是透過獵人頭公司來進行。如果透過登報的方式來進行的話，反而很難找到這方面的人才。
不過在人力資源的管理上，雖然外包的好處在於可以直接看結果就好，在管理上有其方便性。不過如果將某些人力資源管理工作外包之後，公司也可能比較容易失去這方面的能力，所以公司在外包之前最好能夠做較深入、較周延的考慮。
伍、結論
總結來看，雖然人力資源管理傳統(tǒng)上比較屬於輔助性的功能，也沒有非常劇烈的演變，但是對於21世紀的企業(yè)經營環(huán)境，如果還有可以好好發(fā)揮、可以產生極大功效的領域，應該就屬人力資源管理了。近年來有不少企業(yè)，由於在人力資源管理方面有確實的改善，因而擁有更佳的競爭力。
像臺灣的百略醫(yī)學科技公司，在1995年開始推動學習型組織之後，不僅因此提升企業(yè)人力的素質和向心力，建構了高效能的工作團隊，也讓經營的績效大幅成長，現(xiàn)今已經是全球醫(yī)療量測領域數(shù)一數(shù)二的大廠。
從這個角度來看，人力資源管理確實可以發(fā)揮非常大的效果，因此，未來的人力資源管理，不會再像以前一樣在企業(yè)當中屈居配角，而將會在企業(yè)裡頭扮演更重要的角色。
對面試人員的建議 根據(jù)知名人力資源管理學者蓋瑞?戴斯勒（Gary Dessler）的建議，在面試時主考官必須要注意下列幾件事：
●不要提出封閉式的問題，也就是應徵者只能回答「是」或「不是」的問題。
●小心避免暗示，例如在應徵者答出正確答案時微笑。
●不要讓應徵者覺得自己像是犯人，避免採取質問、嘲諷、施捨、漫不經心的態(tài)度。
●不要壟斷談話，也不要讓應徵者主導談話。
●要傾聽應徵者的回答，讓應徵者盡量表達自己的想法。
