在新疆民企普遍頂禮膜拜特變電工之前，榜樣的“榜樣”早已鎖定華為。這面中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的標(biāo)志性'旗幟',將其四大“成功基因”歸結(jié)為管理模式、人力資源管理、研發(fā)創(chuàng)新和企業(yè)文化。我摘引其企業(yè)文化部分的“關(guān)鍵詞”并附粗淺認(rèn)識(shí)如下：
一、八大文化特性
（1）狼性文化：創(chuàng)業(yè)初期的形勢所趨，以“良好嗅覺、靈敏反應(yīng)和集體出擊”之狼性為文化圖騰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，群體奮戰(zhàn)，有效拓展生存空間。但“狼性”崇尚個(gè)人利益，剛性太強(qiáng)，人性化不足。
（2）床墊文化：凝匯傳統(tǒng)（創(chuàng)業(yè)初期，開發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，加班加點(diǎn)席地而眠），是艱苦奮斗精神的寫照。但不近人情，華為員工跳樓自殺使其備受詬病。任正非積極修繕，2000年后基本拋棄墊子的加班功能，演化為“午休功能”。此改動(dòng)，化“剛”以“柔”，足見與時(shí)俱進(jìn)。
（3）工號(hào)文化：按工號(hào)先后排資歷，便于相互不熟悉的員工間建立“下尊上、新尊老”的倫理文化氛圍。華為全員持股，內(nèi)部股數(shù)量與入職年限成正比，工號(hào)亦為華為對員工長期激勵(lì)的見證。但滋生老員工歧視新員工現(xiàn)象，嚴(yán)重打擊新員工積極性，任正非“7000員工集團(tuán)辭職時(shí)間”就是一次警醒，及時(shí)調(diào)整內(nèi)部分配不和諧現(xiàn)象，從而產(chǎn)生積極的“鯰魚效應(yīng)”。
（4）強(qiáng)壓文化：華為引導(dǎo)員工不滿足一般性任務(wù)，視攻關(guān)克難為樂趣和自我價(jià)值體現(xiàn)方式；利用“溫格馬利效應(yīng)”暗示員工，你很行，你能做的更好......充分授權(quán)，委以重任，化壓力為動(dòng)力，激發(fā)創(chuàng)造性；每年高于10%的人才流動(dòng)率保障人才團(tuán)隊(duì)。
（5）危機(jī)文化：2000年IT泡沫破裂，華為沒有因自身的興旺而高枕無憂，僅而拉響“華為的冬天”的警報(bào)。危機(jī)文化讓員工防患于未然，保持清醒，危中尋機(jī)，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中求發(fā)展。
（6）服務(wù)文化：華為的文化特征就是服務(wù)，滿足客戶需求，層層貼近客戶，感動(dòng)客戶，奉行客戶化解決方案，任正非極度強(qiáng)調(diào)——“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。
（7）服從文化：領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢有權(quán)，遠(yuǎn)見卓識(shí)，華為員工對領(lǐng)導(dǎo)者的服從感強(qiáng)，便于管理的上令下行，執(zhí)行力強(qiáng)。
（8）自我批評文化：《華為的冬天》指出，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偰繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。
以上文化特征較為立體全面的呼應(yīng)了華為價(jià)值觀：“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作”。但我認(rèn)為主張鮮明的華為文化也暗含隱患，部分文化實(shí)為“雙刃劍”。這也許是大企業(yè)的共性問題。很多企業(yè)文化產(chǎn)生和服務(wù)于特定的發(fā)展階段，取得過“階段性”的成功，企業(yè)家必然如數(shù)家珍，對其感情深厚?！安蛔?，變，還是保留性繼承發(fā)展”，這不僅是理念問題，更是一個(gè)技術(shù)問題，一個(gè)戰(zhàn)略問題，一個(gè)不同管理層級的接受度問題，一個(gè)企業(yè)、社會(huì)、員工三方“與時(shí)俱進(jìn)”的契合度問題。從華為對“床墊文化”、“工號(hào)文化”的變通發(fā)展，可見華為企業(yè)文化是在“動(dòng)態(tài)”升級優(yōu)化中日趨立體完善的。企業(yè)文化沒有對錯(cuò)之分，唯一的考量標(biāo)準(zhǔn)是是否適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展實(shí)際。
二、《華為公司基本法》
令人敬佩的不是華為以“法”的高度規(guī)范全員思想和行為，不是華為邀人大教授調(diào)研（高層討論）歷3年之功執(zhí)筆出臺(tái)此“巨著”，而是任正非對《華為公司基本法》的揚(yáng)棄和不斷更改，是他對企業(yè)文化的極度重視。他的初衷是將高層的思維轉(zhuǎn)化為員工看得見、摸得著的東西，促成共識(shí)；但他也意識(shí)到基本法的價(jià)值尺度是他個(gè)人思維因果和價(jià)值取向的固化或格式化?；痉ūＷC不了基業(yè)長青，因?yàn)樗且粋€(gè)必要條件而不是充分條件?；痉ń鉀Q不了機(jī)制、制度和戰(zhàn)略，但它能解決文化問題。
由此可見，真正要解決文化問題，勢必大費(fèi)周章，勢必勞師動(dòng)眾，勢必要搞“群眾運(yùn)動(dòng)”，勢必要?jiǎng)訂T干部員工尤其是“元老級”員工，讓左膀右臂們“不談經(jīng)營，只談文化”的當(dāng)一回事。不用三年，認(rèn)真研討三個(gè)月或三個(gè)星期哪怕三天，必有收獲。
三、營造文化氛圍
（1）緩解心理壓力。為員工額外購買商業(yè)保險(xiǎn)，并設(shè)立首席健康官。設(shè)立“榮譽(yù)部”，一些德高望重的老教授擔(dān)當(dāng)了對員工品德教育和心理輔導(dǎo)的任務(wù)，以不分級別、一對一、嚴(yán)格保證私密為原則每月開展“POEN DAY”活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工問題，建立員工與管理層之間有效的溝通渠道。榮譽(yù)部每月頒發(fā)各種獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)稱號(hào)，并建立完備的誠信管理系統(tǒng)，員工的考核結(jié)果、獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)和違規(guī)等大小事件都記錄在案。
（2）接受高雅生活。引導(dǎo)員工理解、欣賞和接受高雅生活習(xí)慣和文化活動(dòng)，從身心上解放自己。倡導(dǎo)員工不能成為守財(cái)奴，豐厚薪酬是為通過優(yōu)裕高雅生活激發(fā)更加努力有效工作，不能精神自閉、自鎖。
（3）打造學(xué)習(xí)型組織。向發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)管理變革；向國內(nèi)競爭對手學(xué)習(xí)優(yōu)點(diǎn)；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通過老員工授課、內(nèi)部“導(dǎo)師制”、在績效考核中列入成長計(jì)劃、研討式學(xué)習(xí)等方式建立學(xué)習(xí)機(jī)制和氛圍。
（4）軍事式文化。大學(xué)生報(bào)到后必經(jīng)5個(gè)月封閉軍訓(xùn)，每人有20分基本分，最終低分者淘汰。
（5）細(xì)節(jié)文化。如漫畫提醒關(guān)燈關(guān)電腦關(guān)窗，駕駛員標(biāo)準(zhǔn)坐姿等。
（6）注重價(jià)值觀傳承。好干部的標(biāo)準(zhǔn)：眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)的干部。在華為要先學(xué)會(huì)做事，再學(xué)會(huì)做人。
除了軍訓(xùn)，華為營造文化氛圍崇尚人性化，深度挖掘員工身心所需。倡導(dǎo)老員工邁進(jìn)自我實(shí)現(xiàn)的深度需求，對新員工首先樹立“吃苦、嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)化”的價(jià)值訴求，對全員細(xì)化梳理行為標(biāo)準(zhǔn)化的各項(xiàng)規(guī)范，扎實(shí)落地學(xué)習(xí)機(jī)制。同時(shí)，對好干部的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也把“做事”放在首位。孤立的看每一項(xiàng)無關(guān)痛癢，整體而言卻涵蓋員工的各個(gè)層面，考慮到不同司齡和心態(tài)的各員工層面。我認(rèn)為華為企業(yè)文化是有針對性設(shè)計(jì)的，不是只讓一部分員工叫好，而是投入大量人本思考和時(shí)間及實(shí)踐，用差異化又兼顧統(tǒng)一性的設(shè)計(jì)來滿足大部分人的心理和文化需求。
四、華為文化的落地傳播
（1）考核企業(yè)文化。勞動(dòng)態(tài)度考核項(xiàng)細(xì)到“非工作發(fā)票報(bào)銷”、“私拿公司打印紙”。勞動(dòng)評價(jià)和員工退休金、晉升、加薪、獎(jiǎng)金和股價(jià)評定掛鉤。
（2）華為大學(xué)“文化洗腦”，強(qiáng)化入職前培訓(xùn)。培訓(xùn)一個(gè)月，有一周時(shí)間專題培訓(xùn)企業(yè)文化，均安排領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)交流和新老員工溝通會(huì)。
（3）質(zhì)量文化建設(shè)。提倡“做好自己的工作是對別人的愛”。
（4）針對海外員工打造國際化企業(yè)文化。
（5）三份重量級官方內(nèi)刊?！度A為技術(shù)》為客戶了解華為技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)；《華為人》宣傳華為精神理念；《管理優(yōu)化》針對管理問題深入剖析，自我批評。
我認(rèn)為考核企業(yè)文化的借鑒意義最大，雖然文化似乎沒有量化指標(biāo)。華為的高明處就是用考核“勞動(dòng)態(tài)度”（可以說是行為規(guī)范）借代了考核“企業(yè)文化”。文化最終的目的是規(guī)范行為，文化不能量化而行為可以規(guī)范化，規(guī)范化的東西就進(jìn)入了考核的范疇。而真正的難度在于有沒有一個(gè)深諳本企業(yè)發(fā)展歷史的管理團(tuán)隊(duì)潛心梳理這些“行為”，進(jìn)而形成“標(biāo)準(zhǔn)”？而沒有考核標(biāo)準(zhǔn)的東西最容易被敷衍。
當(dāng)企業(yè)文化被升級到戰(zhàn)略高度之時(shí)，企業(yè)對文化部門的資源配給應(yīng)該有一定的對稱，將企業(yè)文化化“虛”為“實(shí)”，同樣是系統(tǒng)工程。華為之例，其誠可見。
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