最近，阿里人應(yīng)該是世界上最幸福的員工。
第一個是螞蟻集團昨日宣布上市計劃，這意味著又有一波員工將成千萬富豪；
第二個是阿里和螞蟻集團宣布取消員工周報，除了周報之外一些不必要的會議都會逐步取消，包括疫情影響下一些團隊因為遠程辦公需要而召集的早會。
據(jù)說阿里內(nèi)部員工一片歡騰。
阿里回應(yīng)稱此舉是要杜絕形式大于內(nèi)容、沒有思考價值的 PPT，而且不鼓勵低效率的加班。
實際上，阿里不是第一個和形式主義作斗爭的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
美團早就在內(nèi)部宣布取消用PPT，提倡用Word匯報，且不超過6頁。
去掉PPT的展示和美化，將重點放在表述、討論和反饋上，讓匯報從表演變成真正的交流。
不管是寫周報，還是PPT，初衷都是提高工作效率，統(tǒng)一目標(biāo)，是誰讓這些東西變成了人人喊打形式主義呢？
一位互聯(lián)網(wǎng)高管將周報等匯報流于形式很大部分原因在管理者，他說：
“管理者是在意形式還是注重內(nèi)在？
周報是管理者職能賦予權(quán)力的體現(xiàn)還是以目標(biāo)為重點的反饋和調(diào)整？”
另外一位博主則一針見血指出，管理者要做的事情很簡單：
1、幫助團隊成員明確目標(biāo)是什么。
2、及時點贊（鼓勵）與幫助
3、向上溝通，為團隊爭取獎勵與空間。
今天這篇文章就和大家聊聊，管理者應(yīng)該如何避免陷入“形式化陷阱”，真正高效地提升業(yè)績和產(chǎn)出？
如何通過溝通得到及時有效的反饋？
在很多時候，上下級溝通是一件很敏感的事情，很難做到坦誠相見。
我曾跟一些朋友聊天，問他們是否會主動找領(lǐng)導(dǎo)匯報時，聽到的回復(fù)是:
“不到萬不得已，我可不去，說錯了話，那就是給自己找麻煩啊?！?/strong>
這其實也是說出了很多員工的心聲，他們不敢找領(lǐng)導(dǎo)匯報。
而如果你的團隊存在這樣的現(xiàn)象，效率一定不會高。
因為你作為管理者得不到一線的及時、有效的反饋，你決策的效率和準確性就會大大降低。
怎么解決這個問題，可以圍繞兩點展開:
第一點：傳遞明確的反饋規(guī)則，讓下屬放心。
很多員工都抱著“一事不如少一事”的心態(tài)，所以在這種情況下，我們需要明確告知下屬關(guān)于反饋的規(guī)則。
所謂反饋規(guī)則就是明確溝通的“尺度”：什么事要及時說？什么事不能忘了說？什么事可以說？
給員工一顆定心丸，讓下屬放心。
在這個階段，管理者最不該做的事就是高估了下屬的理解能力，低估了他們所面對的溝通難度和壓力。
第二點：體現(xiàn)重視程度，讓下屬在意。
很多時候，員工辛辛苦苦做了匯報反饋，管理者們卻很敷衍，把人家辛苦付出當(dāng)成耳旁風(fēng)。
需要身體力行，通過行動真正做到把下屬的匯反饋當(dāng)回事，具體方式：
管理者只有做到不揪著細節(jié)吹毛求疵，才能有余力去抓住機會從而實現(xiàn)最終目標(biāo)。
如何讓下屬寫一個有價值的周報？
在阿里取消周報的帖子下，有網(wǎng)友這樣說：
”我并不反對寫周報，它可以很好的總結(jié)過去得失，規(guī)劃下一步，反感的是將周報變成員工必寫的八股文“。
那些形式化的周報，價值連一張海報都比不上。
作為管理者，我們應(yīng)該避免這種無效的事情發(fā)生。
如何做到？
需要明確這三點:剔除無效要求、維護有效要求、建立評估機制。
第一點：剔除無效要求。
即管理者必須帶頭拆掉那些面子工程。
什么必須寫多少個字？必須要體現(xiàn)公司文化價值觀？必須要寫得好看？必須要拍拍馬屁？
這些沒有實際用處的內(nèi)容，盡早舍棄。
管理者只有做到了對于形式主義的狠，才能獲得實用主義的甜。
第二點：維護有效要求。
即要求員工在周報里面體現(xiàn)出干貨，以工作中經(jīng)歷事情之后提煉的經(jīng)驗分享為主。
只要是經(jīng)過認真思考過的，且有獨特的觀點和見解，那就是好的內(nèi)容。
第三點：建立評估機制。
即采納員工建議或觀點。
例如我們在開會時，下屬的周報就可以當(dāng)成決策的參考依據(jù)，一方面有質(zhì)量的周報的確是值得使用，還能節(jié)約我們的精力。
另一方面當(dāng)下屬看到了領(lǐng)導(dǎo)對于周報的重視，也就沒有人會在周報上玩貓膩，如此就能節(jié)省了監(jiān)督成本，最起碼，能防止有人拿亂碼七糟的內(nèi)容來湊數(shù)。
這樣其實就是用我們的尊重，作為對員工周報內(nèi)容的監(jiān)督。
如何組織一場高效的會議？
其實很多公司所開的晨會、午會、晚會，都是一種信息整合的過程。
如果把下屬匯報比喻成小龍蝦，然后把周報比喻成相應(yīng)的配料，那么做好會議管理，就是燒鍋爆炒小龍蝦的最終階段。
但現(xiàn)實是，包括很多老板在內(nèi)的管理者不會開會，效率底下、沒有產(chǎn)出、相互溜須拍馬等現(xiàn)象層出不窮，很多人紛紛表示：“苦開會久矣”。
陳春花教授說：“開會是一種能力，不是所有人都會?！?/strong>
那作為管理者，應(yīng)該如何組織開高效的會呢？
我認為以下四點非常重要:
第一點：明確會議授權(quán)。
首先對于會議具體的召開，還有相關(guān)匯報與周報的匯總整理，都需要管理者安排專人負責(zé)。
在這里所謂的負責(zé)人，不僅是需要關(guān)注從前期準備，到后續(xù)會議召開的事情；
而是也要把會議結(jié)束之后的跟進，以及下一次會議開始之后的總結(jié)，攬入其職責(zé)中。
這樣的作用，就是派員工代表承接領(lǐng)導(dǎo)在會議中的權(quán)利，從而讓大家能放松下來，專心做好開會事宜。
第二點：控制自身表達欲。
也就是管理者不能先透露自己的意見與觀點，而是要鼓勵下屬群策群力。
畢竟如果想做正確的決策，這是一個流程，單純只靠員工的匯報以及周報是不夠的，在開會時下屬相互之間觀點的碰撞，就是我們整合信息靈感的源泉。
管理者只有增加接收下屬信息的廣度，才能提升最終決策考慮的深度。
第三點：建立會議止損線。
其實就是當(dāng)參會人員覺得會議開的沒價值，那就可以停止。
像是很多公司，就沒有設(shè)計這個停止線，結(jié)果就是文山會海，整天開會也開不出什么結(jié)果。
其實說實話，無論是什么公司開會，無論是誰組織會議，肯定都會有大家聚在一起，之后卻不知道要說啥，彼此蒙圈的情況。
有的時候，如果管理者意識到下屬是在會議上尬聊，或者是根本聊不出個所以然，那就可以解放他們的時間，讓其能有精力做更重要的事。
第四點：允許不同意見的出現(xiàn)。
管理者需要跳出固有思維，接受新的觀點與建議。
就像之前谷歌公司在一次開會時，有一位新入職的女職員，她頂住了所有人的壓力，就是敢堅持不同的觀點。
最后谷歌管理層采納了她的建議，就是這個決定，幫助谷歌公司創(chuàng)造了意外之喜。
如果谷歌當(dāng)初沒有給下屬表達不同觀點的機會，那恐怕也不會有后續(xù)這些事情。
所以說，不去打壓下屬的觀點，才能在發(fā)揮員工潛力的同時，幫助管理者創(chuàng)造出更多可能性。
寫在最后:
作為一個高效的管理者，必須時刻與形式主義作斗爭，才能更好地聚焦業(yè)務(wù)，關(guān)注員工。
最后，用蘋果前人力資源主管熏比·碧昂多利洛曾說過的話與大家共勉:
你的頭銜可以讓你成為管理者，但讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者的，是你的員工。
