導(dǎo)語：本文總結(jié)了寧高寧在商業(yè)管理領(lǐng)域的50條思考，一定程度上解釋了他為什么能夠相繼掌舵4家世界500強(qiáng)央企，成為名副其實(shí)的“央企第一人”。
田姍姍 | 作者 礪石商業(yè)評論 | 出品
“放在中國的環(huán)境來看中國的企業(yè)和國外的企業(yè)，現(xiàn)在很多中國的管理理念和管理實(shí)踐，特別是組織管理方面，（我覺得）已經(jīng)超過了西方，走到一個更高的境界了?！?/span>
寧高寧在2021年接受采訪時說的這句話，放在他本人身上是匹配的。
寧高寧被媒體評價為“改革開放40多年國企歷史上繞不過去的一個人，也是整個中國企業(yè)家群體的杰出代表”。他是全球最具影響力的中國企業(yè)家之一，自2006年以來，11次入圍《財富》雜志的“中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”榜單。他身上還有很多諸如“紅色摩根”、“央企放牛娃”、“中國韋爾奇”等閃亮標(biāo)簽。
能擁有如此殊譽(yù)，如此影響力，主要來自兩方面。
1
“獨(dú)一無二”的企業(yè)經(jīng)營和管理實(shí)踐
寧高寧有三十多年的央企管理經(jīng)驗(yàn)，曾先后執(zhí)掌過華潤、中糧、中化、中國化工等4家在國民經(jīng)濟(jì)中具有戰(zhàn)略性地位的央企。在他的帶領(lǐng)下，這些央企都取得了巨大增長，目前都位居世界500強(qiáng)之列——華潤集團(tuán)排69位，中化集團(tuán)排151位，中糧集團(tuán)排112位，中國化工集團(tuán)排161位。
能有這樣的成績，與他一步步從基層走上來的經(jīng)歷，以及多年的管理實(shí)踐和經(jīng)營思想有緊密關(guān)聯(lián)。
1983年，寧高寧通過了國家公派研究生考試，進(jìn)入美國匹茲堡大學(xué)學(xué)習(xí)工商管理學(xué)碩士學(xué)位（MBA），主修財務(wù)。1987年，從匹茲堡大學(xué)MBA畢業(yè)后，加入了當(dāng)時位于香港的央企華潤集團(tuán)，成為公司企劃部唯一的職員。1990年，寧高寧被任命為華潤旗下一家公司的董事，負(fù)責(zé)該公司的轉(zhuǎn)型。僅兩年時間，他通過一系列資本運(yùn)作，讓該公司凈賺了4億多港元。1992年，這家公司改名為華潤創(chuàng)業(yè)，并在香港上市，成為華潤集團(tuán)的第一家上市企業(yè)。此后，寧高寧通過一系列投資并購運(yùn)作，業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、啤酒、零售業(yè)，幾年時間就讓華潤創(chuàng)業(yè)的資產(chǎn)從幾千萬港元增長至200億港元。
1999年，寧高寧被任命為華潤（集團(tuán)）有限公司的副董事長。他提出了一個大膽的戰(zhàn)略構(gòu)想：再造華潤，要用三到五年時間在內(nèi)陸打造一個新華潤。隨后幾年，寧高寧運(yùn)用大量資金收購企業(yè)，在地產(chǎn)、啤酒、零售、紡織、電廠、制藥、建材等多個領(lǐng)域進(jìn)行深度整合。經(jīng)營上，他學(xué)習(xí)通用電氣CEO杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，把華潤大大小小的資產(chǎn)劃分為119個利潤中心，把“所涉及行業(yè)將逐漸集中到10個以內(nèi)，實(shí)施有限度地相關(guān)多元化”，并要求“所涉足行業(yè)，華潤必須能進(jìn)入前3名”。
“有限多元化”的戰(zhàn)略奠定了華潤集團(tuán)的業(yè)務(wù)格局。目前華潤集團(tuán)直屬企業(yè)中有8家在港上市，涵蓋大消費(fèi)、大健康、城市建設(shè)與運(yùn)營、能源服務(wù)、科技與金融5大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，下設(shè)7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、19家一級利潤中心，實(shí)體企業(yè)約2000家，在職員工42萬人。
寧高寧在華潤待了18年，這期間他從一個普通的員工成長為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并且在香港這個相對規(guī)范的市場中積累了大量的企業(yè)經(jīng)營和管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，被視為國企改革中新產(chǎn)業(yè)整合探索的先鋒領(lǐng)袖。
2004年，寧高寧“空降”中糧集團(tuán)，擔(dān)任董事長。這次他基于中糧集團(tuán)的定位，推行以消費(fèi)者為導(dǎo)向的“從田間到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，讓中糧進(jìn)入到糧食收儲、糧食內(nèi)貿(mào)、玉米深加工、番茄加工、制糖、飼料加工、品牌肉制品、乳業(yè)、方便食品、農(nóng)村金融等產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新領(lǐng)域，豐富業(yè)務(wù)組合，補(bǔ)充和完善產(chǎn)業(yè)鏈。同時，寧高寧運(yùn)用其最擅長的并購?fù)顿Y方式，先后發(fā)起50起并購案，加快了中糧從中國糧食央企發(fā)展為“具有全球競爭力的世界一流糧食企業(yè)”的速度。
2016年，寧高寧再次“空降”，任中國中化集團(tuán)有限公司董事長。2018年，他兼任中國化工集團(tuán)有限公司董事長。2021年，兩家國企合并為中國中化控股有限責(zé)任公司（簡稱“中國中化”），此時63歲的寧高寧再次領(lǐng)“軍令狀”，擔(dān)任中國中化的董事長。
中國中化資產(chǎn)規(guī)模超16000億元，擁有揚(yáng)農(nóng)化工、中化國際、中國金茂、先正達(dá)集團(tuán)等16家境內(nèi)外上市公司，是全球規(guī)模最大的綜合性化工企業(yè)。2022年，寧高寧為中國中化確立了“科學(xué)至上、知行合一”的核心價值理念，要打造出世界一流、科學(xué)技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新平臺公司。如不出意外，這會是他管理生涯中的最后一家央企了。
4家央企、三十多年的磨礪，如果沒有綜合全面的企業(yè)家素質(zhì)和卓越的管理能力，寧高寧是不可能hold住如此大的平臺的。
資深媒體人秦朔這樣評價寧高寧，“以其所涉獵產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的廣泛性、所運(yùn)用的投資經(jīng)營管理手段的豐富性、以及給企業(yè)所帶來的增值效應(yīng)來看，寧高寧堪稱是跨越了幾個時代、一直在潮頭站立的企業(yè)界的管理大師”。
2
貢獻(xiàn)了在中國行之有效的管理思想與方法
除了可用財富衡量的成就之外，寧高寧還提出了一系列在中國行之有效的當(dāng)代管理思想與方法，為中國企業(yè)的管理、創(chuàng)新發(fā)展以及現(xiàn)代管理思維的構(gòu)建提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和知識。
從第一家公司華潤集團(tuán)擔(dān)任董事起，熱愛寫作和思考的他就不斷輸出自己的思考，通過企業(yè)內(nèi)刊的專欄文章、致員工信、演講、培訓(xùn)等方式影響企業(yè)文化，并和其他企業(yè)家、管理者交流。
作為國企的職業(yè)經(jīng)理人，寧高寧自稱是國企“放牛娃”。他將現(xiàn)代企業(yè)制度與中國國企進(jìn)行了很好地結(jié)合，認(rèn)為國企首先是企業(yè)，其管理者首先要做好職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)，同時具備對國家的“忠心”和對消費(fèi)者的“良心”。
為了打造中糧的職業(yè)經(jīng)理人思維，他進(jìn)入中糧集團(tuán)后，第一件事是把連續(xù)出版12年的中糧內(nèi)刊《今日中糧報》改名為《企業(yè)忠良》，把“中糧中層管理干部大會”改成“中糧經(jīng)理人年會”，還親自管理中糧集團(tuán)的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)時甚至跪下來在白板上手寫培訓(xùn)的內(nèi)容。他提出的“6S管理工具”“五步組合論”“戰(zhàn)略十步法”等實(shí)踐性強(qiáng)的管理工具和方法已成為華潤、中糧、中化等央企的管理共識，并在其他國企和很多民企中得到廣泛學(xué)習(xí)借鑒。
不過，寧高寧強(qiáng)調(diào)，再好的管理方法“主要是一個工具，最主要的是看誰在分析，假設(shè)和投入的信息是什么信息，否則工具也沒有什么用”。換言之，企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒再多高效的管理工具和方法，都不如選擇對的管理者重要。
這是他總結(jié)出的成功的企業(yè)經(jīng)營的共性，“企業(yè)經(jīng)營如'霧中行車’，未知因素很多。在同樣的情況下，企業(yè)經(jīng)營依然有成功者也有失敗者。而成功的企業(yè)經(jīng)營有一個很根本的共性特點(diǎn)，企業(yè)管理者在外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，有足夠的敏銳和勇氣，在適當(dāng)?shù)臅r間，帶領(lǐng)企業(yè)在戰(zhàn)略上作出重大調(diào)整轉(zhuǎn)變，從舊的發(fā)展模式中掙脫出來，走上了新的發(fā)展路徑”。
2021年他在接受采訪時更加篤定地說，“過去我們經(jīng)常說要靠體系，不能靠人，到現(xiàn)在我越來越要相信，成功的企業(yè)還得靠人”，“確實(shí)是100個人里面可能只有一個人合適。這個人往公司里一坐，公司里的空氣都變了”。
而選對管理者是最難的事情，這是寧高寧感觸最深的一點(diǎn)。他說，“企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來”。“對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受”。
所以，經(jīng)歷過西方系統(tǒng)的MBA教育、在香港歷經(jīng)18年的市場經(jīng)濟(jì)和資本市場的錘煉、領(lǐng)導(dǎo)掌握國民經(jīng)濟(jì)命脈的糧食、化工等央企的變革轉(zhuǎn)型后，寧高寧悟到“人是管理的起點(diǎn)，也是管理的終點(diǎn)”，“在真正的管理學(xué)里，人才是管理的全部”。這些話，也頗有“歷盡千帆皆不是”的味道。
本文梳理了寧高寧有關(guān)人在管理中的重要性、優(yōu)秀經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行、經(jīng)營與管理等方面的商業(yè)思考，以更直觀地展現(xiàn)他所說的“在真正的管理學(xué)中，人才是全部”的含義。
一
關(guān)于管理中“人”之重要性
1.過去我們經(jīng)常說要靠體系，不能靠人，到現(xiàn)在（2022年）我們越來越要相信，成功的企業(yè)還得靠人。企業(yè)家的所有行為、思維、習(xí)慣、喜好，都會影響這個公司，時間越長越這樣。
2.盡可能在行業(yè)里找到一個最合適的人，確實(shí)是100個人里可能只有1個人是最合適的。這個人往公司里一坐，公司里的空氣都變了，時間越長，越是這樣。
3.人是太奇幻的因素了，是企業(yè)里最大的一個伸張力量。他可以發(fā)揮到1，可以到10，還可以到負(fù)分，這都不一定。我覺得，中國企業(yè)在對人的研究上是不夠的。
4.把最能干的人放到公司最賺錢的部門，那就問題來了，因?yàn)槟莻€部門相對容易，基礎(chǔ)已經(jīng)建立起來了，浪費(fèi)人才。我們應(yīng)該把我們覺得最能干的人放在最創(chuàng)新、最初期的崗位上去，鼓勵他去把最難的業(yè)務(wù)做好。
5.在真正的管理學(xué)里，人就是全部。為什么？因?yàn)槿耸撬衅渌芾硇袨榈那疤?。你擁有了最好的團(tuán)隊(duì)、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法。但我們的問題是，往往這個假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實(shí)際是對管理的基本要求。
6.企業(yè)的進(jìn)步不應(yīng)追在不可模仿的變量后面照抄，而應(yīng)找到基礎(chǔ)的、根本的、相對穩(wěn)定的要素起步。這個基礎(chǔ)就是企業(yè)管理的起點(diǎn)——人。企業(yè)中的事，大都可以分輕重，分順序，而人的事兒一定是首位的，是基本的，是變量中的定量。企業(yè)管理中人的工作就是要保持團(tuán)隊(duì)的向心力，并同時提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
二
關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人
2.1 70%的經(jīng)理人是天生，30%是培養(yǎng)的
7.經(jīng)理人其實(shí)是由人類歷史上兩大創(chuàng)造產(chǎn)生的：有限公司制和信托制。有限公司制把個人風(fēng)險、個人生命與公司風(fēng)險、公司生命分開，讓投資者可以盡情發(fā)揮；信托制則把所有者與有能力的經(jīng)營者分開，讓社會資源更合理地組合。經(jīng)理人的職業(yè)來自信任和委托。
8.做經(jīng)理人首先要有一種態(tài)度，不要把經(jīng)理人與所有人搞混了，心里先得舒舒服服把職業(yè)認(rèn)下來。有人說什么科學(xué)搞到最后都是哲學(xué)，我看經(jīng)理人首先就要是哲學(xué)家，是人生哲學(xué)家。經(jīng)理人還得是藝術(shù)家，藝要精，要把別人的錢財看管好和用好。經(jīng)理人也是一種商品，今天好銷，明天可能就沒市場，關(guān)鍵要看你本身的質(zhì)量。經(jīng)理人市場的壓力會越來越大，壓力中會有不同的味道，經(jīng)理人對各種味道都要學(xué)會耐心品嘗。
9.職業(yè)經(jīng)理的精神定位首先來自于對現(xiàn)實(shí)世界的認(rèn)識和文化素養(yǎng)的積累，是扎扎實(shí)實(shí)地從今天開始的態(tài)度。我們面對一個不斷變化的環(huán)境，只有職業(yè)心態(tài)穩(wěn)定了，我們才可以不斷地適應(yīng)新環(huán)境，并努力去創(chuàng)造一個使這一職業(yè)發(fā)展完善的環(huán)境。
10.企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn)，后面所有的事全從這里開始。
11.我認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。
12.領(lǐng)導(dǎo)力是個非常復(fù)雜的系統(tǒng)概念，它要求有戰(zhàn)略性前瞻思維、有團(tuán)隊(duì)帶動能力，有決斷、能承受壓力。實(shí)際上，每年我與公司新入職的畢業(yè)生見面的時候就能看出來誰將來可能當(dāng)經(jīng)理。因?yàn)樗袕?qiáng)烈的進(jìn)取心，是自我激勵型。不是每個人都這樣，所以選人非常重要。當(dāng)然，培訓(xùn)的作用在于提高團(tuán)隊(duì)能力。每個人的個性、能力很難去改變，但放到團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的個性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養(yǎng)的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。
13.所謂企業(yè)家，就是在有限的時間之內(nèi)用有限的資源把企業(yè)的困難解決掉。一代人干一代人的事。不管有什么歷史遺留問題，管理好所持的資產(chǎn)就是當(dāng)前我們面臨的任務(wù)，我們的態(tài)度就應(yīng)該是面對挑戰(zhàn)、勇于擔(dān)當(dāng)、尊重歷史、立足當(dāng)下，在新的規(guī)則下以擔(dān)當(dāng)精神把公司做好。
14.經(jīng)理人要學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)，專業(yè)、專業(yè)，再專業(yè)。
15.企業(yè)的未來一定是從職業(yè)經(jīng)理人開始的。
16.國企首先是企業(yè)，能夠把小企業(yè)做大，把壞企業(yè)做好，能夠無中生有，不斷地創(chuàng)造新企業(yè)出來，這才是企業(yè)家。
17.假如國企是一頭牛，那我們就是放牛娃。國家把牛交到我們手里，我們就要放好這頭牛。把企業(yè)做好了，我們才有和老板討價還價的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一個好的合作關(guān)系。只有放牛娃把牛放好了，產(chǎn)肉產(chǎn)奶多了，放牛娃才有好生活，也應(yīng)該有好生活。
2.2 “空降兵”職業(yè)經(jīng)理人
（2005年，寧高寧從華潤集團(tuán)“空降”到中糧后不久，寫了一篇題為《空降兵》的文章。）
18.企業(yè)的空降兵，無論是哪個層面上，都會是一件很尷尬的事，就像是一場正在進(jìn)行的激烈的足球比賽中突然換上一名隊(duì)員（可能還是隊(duì)長），這名新隊(duì)員對他的隊(duì)友和球隊(duì)的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊(duì)伍中去，很容易造成慌亂。
19.企業(yè)管理的理論雖然很多，可在空降兵這件事上沒有太多的指導(dǎo)，不像企業(yè)中的成本管理、市場營銷一樣，有一些大家有相當(dāng)共識的理論。空降兵的職務(wù)是任命而來，可以畫在組織結(jié)構(gòu)圖上，但不是工作中形成的自然的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)檫@個起點(diǎn)的不同，過去管理的規(guī)律在這里可能就不適用了。不過理論沒有描述過的事，實(shí)踐者有時也會有很好的認(rèn)識。
20.前幾天見到渣打銀行的董事長，他說空降兵最大的優(yōu)勢是帶來了過去的經(jīng)驗(yàn)，但沒有帶來過去的局限和包袱，是一個很好的開始。不過，他又說新來的人一般在四個月后（不知道他為什么把時間說得這么精確）對公司的認(rèn)識最清楚，因?yàn)檫@時候人最客觀，也最容易用過往的經(jīng)驗(yàn)來比較公司，而在半年之后，這種清晰就會慢慢消失，就會變得不客觀，因?yàn)樽约嚎赡芤獙ψ约涸诎肽昵暗臎Q策的后果負(fù)責(zé)任了。
21.如果上面這位很資深的管理人說的是對的，看來事情又變得簡單了，空降兵像其他不是空降兵的人一樣，都在已知和未知的世界中摸索。企業(yè)的環(huán)境可以改變，管理的方法可以多樣，但管理的思想和哲學(xué)是一樣的。企業(yè)本來就處在變化之中，不論這種變化是來自外部還是內(nèi)部，是被動的還是主動的，重要的是把握住自身，來推動和應(yīng)對這些變化。
22.空降兵的優(yōu)勢和劣勢可能都來自對過往企業(yè)習(xí)以為常的思維方式和工作方式的不了解。空降兵對企業(yè)的貢獻(xiàn)可能就是要在原有的基礎(chǔ)之上，推動企業(yè)良性的變革和進(jìn)步。這些變革和進(jìn)步可能是戰(zhàn)略的，可能是組織的，可能是文化的，也可能是基礎(chǔ)管理的。沒有這些推動，也就失去了空降兵本來的意義。而這里的關(guān)鍵，是在繼承和突破、穩(wěn)定和發(fā)展之間取得最利于企業(yè)的平衡。這個考驗(yàn)是給予包括空降兵在內(nèi)的整體團(tuán)隊(duì)的。
2.3 五種企業(yè)經(jīng)理人類型
來自中化集團(tuán)
23.第一，守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當(dāng)官的料。來了之后基本能維持住。他有職責(zé)，朝九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。但是守住就是落后，因?yàn)閯e人進(jìn)步了，市場進(jìn)步了。
第二，效率提升型。在內(nèi)部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產(chǎn)量提高、銷售費(fèi)用等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經(jīng)理了。
第三，業(yè)務(wù)擴(kuò)展型。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠。他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產(chǎn)量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了?！闭f的對嗎？很對。這就屬于擴(kuò)展型的經(jīng)理人。雖然沒有真正對行業(yè)帶來革命性的轉(zhuǎn)變，但是也在發(fā)展。如果他運(yùn)氣好，所處的行業(yè)是一個發(fā)展非?？斓男袠I(yè)，也能取得一定的成功，但并不都是這樣的結(jié)果，也不知道哪天行業(yè)會轉(zhuǎn)變。
第四，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型。這種經(jīng)理人會研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是創(chuàng)新技術(shù)、行業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷有新的主意出來。這種經(jīng)理人不會做重復(fù)建設(shè)，不會打價格戰(zhàn)，一定會有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經(jīng)理，少見。
第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經(jīng)理人會讓組織變成一個學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務(wù)專長的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經(jīng)理人。
這就是經(jīng)理人的五個層次，越高層次的經(jīng)理人越會對企業(yè)進(jìn)步帶來很大的推動作用。
2.4 關(guān)于優(yōu)秀經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)
24.當(dāng)有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對人的判斷就變成了最難、風(fēng)險最大、收益也最大的事情。標(biāo)準(zhǔn)分思想素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，這個單子可以列得非常長，企業(yè)要有意識地去不斷修正、完善、使用、推動這個標(biāo)準(zhǔn)，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。
25.談到標(biāo)準(zhǔn)，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134條，什么人可以當(dāng)經(jīng)理？什么人有資格做總經(jīng)理？當(dāng)時在公司里引起了討論。
(1)你精力充沛不知勞累嗎？
(2)你總覺得眼前的一切不夠好，你想改變它嗎？
(3)你心里總有一團(tuán)不滅的火要創(chuàng)建業(yè)務(wù)發(fā)展公司嗎？
(4)你不斷愛觀察愛學(xué)習(xí)愛研究對周圍的事物有不斷深刻的認(rèn)識嗎？
(5)你有科學(xué)專業(yè)的原則和精神嗎？
(6)你有科學(xué)方法嗎？
(7)你真心虔誠地經(jīng)歷過科學(xué)系統(tǒng)的洗禮嗎？
(8)你是最好的專家嗎？
......
來自中化集團(tuán)
比如說，有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認(rèn)錯誤、承擔(dān)責(zé)任，你就不能帶團(tuán)隊(duì)。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你干得比我說得好?！边@樣大家才能有一個可以繼續(xù)工作的氛圍。只有具備這些素質(zhì)后，才可以嘗試去做企業(yè)經(jīng)理，否則不可能在長久、持續(xù)的競爭中讓團(tuán)隊(duì)保持激情。
三
關(guān)于戰(zhàn)略與執(zhí)行
26.戰(zhàn)略的錯誤可以導(dǎo)致公司的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功。成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都很到位。
27.企業(yè)發(fā)展近20年來的殘酷事實(shí)是，不斷加速變化的外部環(huán)境要求企業(yè)即使身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，少則五年、多則十年，都要主動地做出轉(zhuǎn)變或提升，否則企業(yè)會被競爭對手和市場拋離。戰(zhàn)略的反思和轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展成了公司高層不能間斷的責(zé)任。
28.如果企業(yè)選擇錯了行業(yè)，想通過經(jīng)營解決很難。因?yàn)槭菓?zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。
29.所謂百年老店，不是百年不變，而是在不斷創(chuàng)新升級中保持了旺盛的生命力，活到超過一百年的店。如果細(xì)看百年老店的歷史，會發(fā)現(xiàn)它們大都經(jīng)歷過多次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展。
30.對于多元化集團(tuán)而言，集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略。每年中化集團(tuán)都用十步法，把戰(zhàn)略過一遍，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對不對，怎么做下去，是不是不該做下去了。
來自中化集團(tuán)
31.戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個組織成熟發(fā)展的第一項(xiàng)成果。
32.舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣（2017年時），而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權(quán)，馬云只占7%-8%股權(quán)。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。為什么會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰(zhàn)略來講，沒有人認(rèn)識到這兩家公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰(zhàn)略問題。
33.在戰(zhàn)略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿?，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講的是戰(zhàn)略形成的動力。
34.戰(zhàn)略到底是什么？德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報的過程。我認(rèn)為，戰(zhàn)略根本上是增長和增長方式，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長。
35.從戰(zhàn)略方向的調(diào)整，資源的獲取及配置，到團(tuán)隊(duì)的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，市場營銷渠道、客戶、消費(fèi)者及市場份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。這個邏輯很清晰。
36.在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關(guān)系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實(shí)際做到的東西，往往差了60%-70%。因?yàn)榻M織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。
37.公司的經(jīng)營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，長期與短期，發(fā)展與穩(wěn)健，集權(quán)與放權(quán)，這些矛盾永遠(yuǎn)存在，選擇永遠(yuǎn)是困難的。在這些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司發(fā)展的不同階段而變化的。當(dāng)公司的戰(zhàn)略方向逐步清晰的時候，戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力就變得更重要，這是一個很重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
38.人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點(diǎn)，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國人叫企業(yè)，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系。在企業(yè)管理中，有動力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒有動力系統(tǒng)；能不能做好，是有沒有承力系統(tǒng)。
39.戰(zhàn)略的最高層，是價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是開辟一個產(chǎn)業(yè)，改變一個行業(yè)的規(guī)則，同時形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務(wù)，最終這個商業(yè)模式被投資者、資本市場、消費(fèi)者所接受的過程。
40.高層次的價值創(chuàng)造，需要大家都知道、理解、鼓勵，這里包括體制機(jī)制、企業(yè)文化、財務(wù)資源、技術(shù)資源、團(tuán)隊(duì)資源。
41.企業(yè)是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業(yè)墻上的霓虹燈掉了一半，問什么時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業(yè)不是好企業(yè)。廁所臟了，不可能是好企業(yè)。食堂不好，不可能是好企業(yè)。設(shè)備上面很臟，不可能是好企業(yè)。所以如果企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織、理念文化等等地方不好，不可能創(chuàng)造新的東西出來。
四
關(guān)于企業(yè)經(jīng)營與管理
42.不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報率思維來管理我們的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)發(fā)展要在乎投資者，在乎利潤，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市場規(guī)則，在乎股權(quán)激勵，從某種意義上說，是市場在替你管理。亞馬遜連虧十幾年，做成了一個萬億美元的上市公司，因?yàn)槭袌鲑I的就是它的定位、它的戰(zhàn)略以及社會的期望值，這就是典型的回報率思維和市場思維。同理，許多CEO被炒，正是因?yàn)槭兄瞪喜蝗?。要改善現(xiàn)狀，努力達(dá)到令股東滿意的市值水平。
43.企業(yè)的競爭力首先是規(guī)模，有規(guī)模才有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，僅有規(guī)模也不一定能成，把許多小船捆在一起也成不了航母。規(guī)模還要有管理，有協(xié)同，有統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力。除了規(guī)模，企業(yè)競爭力還體現(xiàn)在創(chuàng)新上，創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新營銷方式、創(chuàng)新管理方式都是提高競爭力的方法。企業(yè)競爭力最后還是要落到成本上，成本還是要落到管理上，管理還是要落到人身上。這就是華潤創(chuàng)業(yè)的人常說的：我們要比競爭對手少犯錯誤，更快進(jìn)步，這最終會體現(xiàn)在我們長久的競爭力上。
44.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展幾乎是企業(yè)管理的全部，內(nèi)容可以很龐大，但在方法上可以很簡練。系統(tǒng)思考的方法是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的思維方法。從表象進(jìn)入到價值鏈的流程分析，找到價值鏈中各因素的順序，建立它們中間存在的邏輯因果關(guān)系，在這些因果關(guān)系中找出最核心、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這樣就形成了一種系統(tǒng)的思考，形成了找出問題和解決問題的方法。
4.1 組合論
45.談到如何管理企業(yè)，一般人往往會認(rèn)為總有一個最好的方法，其實(shí)這種方法根本不存在，機(jī)械地套用任何別人成功的方法都會是危險的。企業(yè)所處的地理、社會、人文、政治等環(huán)境的不同，時間的不同都會要求不同的管理方式，而我們能從別人那里學(xué)來的不過是一些大的原則，而如何有效地運(yùn)營這些原則是由每個企業(yè)自身能力所決定的。管理的真諦在于許多因素的不同組合和協(xié)調(diào)，而這許多因素每個都是變量，它們的組合也是變量，這樣就組成了幾乎是無數(shù)個組合。企業(yè)管理就在于如何調(diào)整這些組合，而不是試圖找到一種一成不變的最佳組合。
46.組合論就是說既要談戰(zhàn)略，又要談細(xì)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略在不同階段必須有不同的轉(zhuǎn)變，但細(xì)節(jié)的追求卻是永久的。
47.企業(yè)進(jìn)步的推動力是來自一種組合的力量，而這些組合中又有不同的因素轉(zhuǎn)換著起主導(dǎo)作用，有時是技術(shù)的，有時是市場的，有時是戰(zhàn)略的，企業(yè)經(jīng)理人的作用就是找到這種組合的力量來促成企業(yè)的進(jìn)步。
4.2 6S管理體系
48.我在華潤、中糧、中化等企業(yè)都在推廣分解6S管理體系。在企業(yè)運(yùn)行過程中怎么管理企業(yè)，可以看到人和事情的關(guān)系。
來自中化集團(tuán)
第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它里面有對戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動。
第二，全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù)、市場）。過去編預(yù)算是財務(wù)部編預(yù)算，現(xiàn)在不是，有的企業(yè)甚至只做工作計劃不做預(yù)算，明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場，不再算出來，因?yàn)檫@個數(shù)基本上是造出來的。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。
第三，管理報告體系（當(dāng)期、主業(yè)、真實(shí)）。過去都有財務(wù)報表，但是不能拿財務(wù)報表來管理，因?yàn)樨攧?wù)報表把歷史上非現(xiàn)金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統(tǒng)剔除歷史、會計原則等，專管對主業(yè)的當(dāng)期競爭性評價。這樣團(tuán)隊(duì)的責(zé)任很清晰，而且很容易評價。
第四，審計體系（內(nèi)部運(yùn)營合規(guī)建設(shè)）。審計體系是內(nèi)部審計，主要以合規(guī)性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款、負(fù)債比例不能高多少。
第五，業(yè)務(wù)評價體系（標(biāo)桿、市場、歷史）。過去對業(yè)務(wù)的評價靠預(yù)算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚(yáng)你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預(yù)算就變成了討價還價的系統(tǒng)。而所謂以標(biāo)桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預(yù)算評價只占10%到15%，其余85%依據(jù)市場、歷史、標(biāo)桿的評價。
第六，管理團(tuán)隊(duì)及經(jīng)理人評價體系（團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、潛力）。戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個長時期的培育，要渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但也是最應(yīng)該讓最好的人去做的事情。否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業(yè)換了個班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎(chǔ)，企業(yè)也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團(tuán)隊(duì)經(jīng)理？賺錢的就一定是好經(jīng)理？不一定，不賺錢的是不是壞經(jīng)理？更不一定。這有對企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評價。
把這六點(diǎn)連在一起，運(yùn)營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業(yè)務(wù)運(yùn)行過程來進(jìn)行評價?，F(xiàn)在中化的這個體系自動在周轉(zhuǎn)運(yùn)作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。
4.3 五步組合論
49.五步組合論是公司管理的路徑和邏輯，我用了很多年。企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，變成戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系講清楚。就是：成本和戰(zhàn)略什么關(guān)系？人和戰(zhàn)略什么關(guān)系？團(tuán)隊(duì)和成本什么關(guān)系？技術(shù)和團(tuán)隊(duì)什么關(guān)系？通過五步組合論，會發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關(guān)系和前后路徑。當(dāng)然這種循環(huán)是動態(tài)的，同時大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。
來自中化集團(tuán)
第一步，選經(jīng)理人。企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn)，后面所有的事全從這里開始。
第二步，組建團(tuán)隊(duì)。選出的經(jīng)理人一定要有比較強(qiáng)的組建團(tuán)隊(duì)的能力，也要給他一定的權(quán)利，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。
第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是初始的，只有好團(tuán)隊(duì)才有好戰(zhàn)略出來，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機(jī)、協(xié)同、充滿活力的團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略出來的。
第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術(shù)、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運(yùn)、風(fēng)險等等。
第五步，價值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標(biāo)的，包含了企業(yè)本身、社會以及黨領(lǐng)導(dǎo)下國有企業(yè)屬性帶來的目標(biāo)。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴、公眾、資本市場……這些目標(biāo)都要平衡起來。對企業(yè)的評價不是單一的，要從政治、經(jīng)濟(jì)、社會、客戶、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出這個企業(yè)算一個好企業(yè)或者不好的企業(yè)。這樣又回到了第一步，對經(jīng)理人或者團(tuán)隊(duì)的評價——是不是做得好？應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開始了。
這個循環(huán)過程中的每一步都要走好，因?yàn)槭浅藬?shù)效應(yīng)。經(jīng)理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團(tuán)隊(duì)再錯0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點(diǎn)零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。
4.4 企業(yè)文化
50.企業(yè)文化同民族文化一樣，是表現(xiàn)在有約成準(zhǔn)則之外的人們慣常的行為。把文化這個概念放在企業(yè)里，讓企業(yè)管理者更增加了人性的一面，也使企業(yè)管理更難把握。
企業(yè)文化的形成首先來自公司高層的管理理念，來自于管理理念與社會文化、個體目標(biāo)的溝通與配合。公司里對客戶是什么文化，同事之間是什么文化，對社會、對公眾是什么文化，公司員工對公司、對公司的投資者是什么文化，這些事情可能都有寫在紙上的條文，可是，紙上沒寫的，寫了的條文如何被執(zhí)行的，公司里的人心里都有一個行為準(zhǔn)則，這個行為準(zhǔn)則才是企業(yè)真正的企業(yè)文化，而這個準(zhǔn)則的形成來自于社會文化大環(huán)境下的公司核心價值觀。
公司會有多重文化，公司中有大文化，還有單位的小文化。你進(jìn)了一家公司，如果覺得舒服，可能是有相通的文化，而這個文化則是公司經(jīng)營過程中長期形成的結(jié)果，因此表面學(xué)別人的文化是學(xué)不到的。
參考資料：
1-寧高寧：企業(yè)管理者的5個層次
2-寧高寧的兼修之道，《國資報告》
3-寧高寧：科學(xué)至上 In Science We Trust
4-《為什么》，寧高寧
5-寧高寧：在真正的管理學(xué)里，人就是全部！
6-兩會上的企業(yè)家丨寧高寧：企業(yè)家要勇于擔(dān)當(dāng)善解困難
