【心理學考研必背30天】
倒計時4天-管心
【第一~三章】人性假設、組織激勵、領導理論
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1. 簡述經(jīng)濟人假設。
泰勒等人認為：人的本性是追求自身利益的最大化，其工作動機就是為了獲得經(jīng)濟報酬。麥格雷戈將“ 經(jīng)濟人”假設概括為 X 理論:
(1) 人性假設的要點:
①多數(shù)人天生懶惰，不愿多做工作。
②多數(shù)人缺乏雄心壯志，甘愿受別人領導和指揮，不愿承擔責任。
③必須用強制懲罰等手段才能使員工為組織目標工作。
④只有金錢和其他物質(zhì)利益( 錢) 才能激勵員工努力工作。
⑤多數(shù)人屬于被管理者，少數(shù)人能克制自己的感情沖動而成為管理者。
(比鄰口訣:難( 懶) 受罰錢少)
(2) 管理措施:
①管理重點是以工作為中心，提高生產(chǎn)效率, 完成生產(chǎn)任務。
②管理的主要職能是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、 控制。
③領導方式是專制型，認為管理工作是少數(shù)人的事，工人無須參與管理。
④獎懲制度主要運用的是“胡蘿卜加大棒”的方法。
(3) 評價:
①優(yōu)點：提高了生產(chǎn)效率,改變了放任自流的管理狀態(tài),促進了科學管理體制的建立。
②局限：以享樂主義哲學為基礎,抹殺了人的社會性；以金錢為主的管理模式，否認了人的主人翁精神、主動性、自覺性；把管理者和被管理者絕對對立起來, 反對工人參與管理, 容易激起工人的不滿。
2. 簡述社會人假設。
梅奧認為, 良好的人際關系是調(diào)動員工生產(chǎn)積極性的決定性因素。
(1) 社會人假設的主要觀點:
①重視社會心理因素。
②人際關系的協(xié)調(diào)。
③重視“ 非正式組織” 的作用。 ④提出了新型領導的必要性。
(2) 管理措施:
①以人為中心, 注意員工的各種需求，把重點放在關心人、滿足人的需要上。
②重視人際關系，關注員工之間的人際關系。
③主張實行集體獎勵制度。
④提出“ 參與管理” , 讓員工不同程度上參與企業(yè)決策。
(3) 評價:
①優(yōu)點：對推行現(xiàn)代企業(yè)管理體制改革和以人為中心的管理理念及制定獎金制度有參考意義。
②局限：并未改變資本主義社會的生產(chǎn)關系; 過于否定“ 經(jīng)濟人” 假設的管理作用；過于偏重非正式組織的作用。
1. 簡述雙因素理論。
赫茨伯格的 “ 雙因素理論”提出兩個獨創(chuàng)性觀點:
(1) 對工作的滿意感和不滿意感不是同一連續(xù)體的兩個極端，而是兩個狀態(tài)：沒有滿意和沒有不滿意。
(2) 人們對工作滿意和不滿意的兩類因素分別是“激勵因素” 和“保健因素” 。
①激勵因素指使員工感到滿意的因素，包括工作富有成就感、工作成績得到認可、工作具有挑戰(zhàn)性、工作賦予的發(fā)展機會和責任等。當這類因素缺乏時，員工處于較低的或沒有工作滿意感的狀態(tài), 當這些因素得到改進時,員工則可以獲得高度的滿意感，可以充分、持久地調(diào)動他們的工作積極性。
②保健因素指一些與外界工作環(huán)境有關的因素，包括公司的政策與管理制度、技術監(jiān)督、工資報酬、工作條件、與上下級之間的關系、職位和職業(yè)保險等方面的因素,如果這些因素條件較差,就會引起員工的不滿,但是改進了這些因素, 只能消除員工不滿, 不能使其變得滿意, 不能調(diào)動其工作積極性。
應用:
①注重激勵因素。如改進工作的內(nèi)容；減少對 員工管理上的控制;鼓勵員工從事有挑戰(zhàn)性的工作 等,使其充分發(fā)揮潛能;及時肯定和表揚。
②處理好保健因素和激勵因素的關系。不能忽視保健因素的作用,但也不能過于注重改善保健 因素;要善于把保健因素轉化為激勵因素。
2. 簡述目標設置理論。
洛克認為目標本身就具有激勵作用, 目標能夠 把人的需要轉化為動機,使得人們的行為朝著一定 的方向努力，并將自己的行為結果跟給定的目標進行比較并及時調(diào)整和修正，實現(xiàn)目標從而最終滿足自己的需要。這種過程就是目標激勵。
目標設置應該重點考慮 3 方面的屬性:
(1) 具體性：減少員工行為的盲目性, 便于評 價和引導,提高績效反饋價值。
(2) 困難度：明確的有挑戰(zhàn)性的目標>模糊的有挑戰(zhàn)性的目標>模糊的沒有挑戰(zhàn)性的目標。
(3) 反饋性：檢視自己完成任務的效果, 了解 與目標效果之間的差距。
設置目標的 SMART 原則： 具體( Specific)、可 衡量(Measurable)、可達到( Attainable)、相關(Rel- evant)、截止期限( Time-bound)。
3. 簡述公平理論。
亞當斯認為員工的工作積極性不只受到報酬的絕對數(shù)量影響,還受到報酬的相對數(shù)量影響。員工往往會通過比較對于報酬的公平與否做出判斷, 可用公式表示:OA/IA= OB/IB
OA：指員工的報酬；IA：指員工的投入；OB：指比較對象的報酬；IB：指比較對象的投入。
橫向比較的對象是組織中的其他人；縱向比較的對象是自己過去的狀況。
如果等式成立,員工就會認為自己得到了公平地對待,他受到激勵的狀態(tài)不會發(fā)生變化。等式不 成立,員工就會產(chǎn)生不公平感。
根據(jù)公平理論,管理者應該做到:
(1) 對員工激勵有一個公平合理的統(tǒng)一標準。
(2) 建立相對公平合理的職位評估體系，增強員工進行橫向比較時的公平感。
(3) 效率優(yōu)先兼顧公平, 給所有員工都創(chuàng)造公平的競爭條件并提供平等的競爭機會。
( 比鄰口訣：標準職位效率高)
1. 簡述領導權變理論。
領導權變理論研究更全面，包含：領導者的特征、領導者與被領導者的關系、環(huán)境如何影響領導行為的有效性；不像領導特質(zhì)理論與領導行為風格理論只偏重于領導本身的特質(zhì)和行為的研究。
(1) 費德勒等第一個系統(tǒng)地闡述了權變理論: 群體績效的高低取決于領導風格和領導方法對組織和環(huán)境的適合度。
有效領導的權變模式包含三個情境變量:
①群體氣氛：一個領導者被團隊認可、信賴、尊 重的程度, 即領導者與被領導者的關系。
②任務結構：工作任務 的規(guī)范化 和結構化 程度。
③職位權力：與領導者職位相關的正式職權以 及各方面的支持程度。
研究表明：在群體情況極有利或極不利的情況，任務導向型是有效的領導形態(tài)；在群體情況一般的情況下，關系導向型是有效的領導形態(tài)。
可以用費德勒最難共事者量表( Least Preferred Co-worker ,LPC) 來測量領導者風格是任務取向型還是關系取向型。
(2) 伊凡斯等提出的通路— 目標模式，又稱為目標導向模式，認為領導者的效率取決于他激勵下屬達成組織目標并在工作中得到滿足的能力,其基 本點是要求領導者:
①闡明對下屬工作任務的要求。
②幫助下屬排除實現(xiàn)目標的障礙,使之順利達到目標，在實現(xiàn)目標的過程中給予下屬多種需要滿足和成長發(fā)展的機會。
( 比鄰口訣：明確目標，掃清通路)
領導方式可以分為 4 種:
①指令型：領導者發(fā)布指示, 明確告訴下屬做 什么、怎么做。決策完全由領導作出,下屬不參與。
②支持型：領導者對下屬友好,關心下屬的生 活福利,但不太注意通過工作使人滿意。
③參與型：領導者在做出決策時經(jīng)常與下屬溝通信息,讓下屬參與決策、參與管理。
④成就指向型：導者向下屬提出挑戰(zhàn)性的目 標并相信他們能達到目標,使下屬經(jīng)常處于被激勵的狀態(tài)。
環(huán)境權變因素和部屬權變因素影響領導方式的選擇：
①內(nèi)控型下屬對參與型更滿意，外控型下屬對指令型更滿意;
②面臨一個新的工作環(huán)境時, 可采用指示型領導方式，指導下屬建立明確的任務結構和明確每個人的工作任務;
③接著可采用支持型領導方式,有利于與下屬形成一種協(xié)調(diào)和諧的工 作氣氛;
④當對組織的情況進一步熟悉后,可采用參與型領導方式，積極主動地與下屬溝通信息，讓下屬參與決策和管理;
⑤在此基礎上，可采用成就指向型領導方式，領導者與下屬一起制定具有挑戰(zhàn)性的組織目標，然后為實現(xiàn)組織目標而努力工作, 并且運用各種有效的方法激勵下屬實現(xiàn)目標。
(3) 弗洛姆等提出了領導者—參與模型，將領導行為與參與決策聯(lián)系在一起。該模型認為對于某種情境而言，5種領導行為中的任何一種都是可行的。它們是: 獨裁 I (AI) , 獨裁 II (AII) , 磋商 I(CI) ，磋商 II( CII) 和群體決策 II(GII) ，具體描述如下:
AI:領導使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨立解決問題或做出決策;
AII:領導從下屬那里獲得必要的信息,然后獨自做出決策;
CI:領導與有關下屬進行個別討論, 獲得他們的意見和建議;
CII:領導與下屬們集體討論有關問題, 收集他們的意見和建議;
GII:領導與下屬們集體討論問題,一起提出和評估可行性方案,并試圖獲得一致的解決辦法。
2. 簡述情境領導理論。
赫斯與布朗夏爾提出的情境領導理論認為，在選擇適當領導行為的時候，下屬的成熟水平發(fā)揮著重要作用。領導行為分為任務和關系兩個層面。 領導者表現(xiàn)出的任務和關系行為的適宜程度取決 于下屬的成熟水平。
下屬成熟度從兩方面衡量：工作成熟度和心理成熟度。
4種有效的領導風格分別是:
命令型領導：高任務、低關系的領導風格，適宜在不成熟的下屬 R1( 無技能，無意愿) 中使用;
說服型領導：高任務、高關系的領導風格，適宜初步成熟的下屬 R2( 無技能，有意愿) ;
參與型領導：低任務、高關系的領導風格,適宜比較成熟的下屬 R3( 有技能，無意愿) ;
授權型領導：低任務、低關系的領導風格，適宜高度成熟的下屬 R4( 有技能，有意愿)。
