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第一本書叫《賦能》，作者是美國(guó)人斯坦利·麥克里斯特爾，美國(guó)陸軍四星上將，2003-2008年擔(dān)任美軍駐伊拉克聯(lián)合特種部隊(duì)總司令職務(wù)，退役后創(chuàng)辦了自己的咨詢公司。

美軍占領(lǐng)伊拉克之后，麥克里斯特爾發(fā)現(xiàn)，美軍在作戰(zhàn)素質(zhì)、人員裝備、情報(bào)、紀(jì)律等方面都碾壓基地組織，但是面對(duì)復(fù)雜多變的"敵后形勢(shì)”，特別是在應(yīng)對(duì)基地組織的恐怖襲擊時(shí)，卻顯得非常被動(dòng)。那是因?yàn)槊儡娫诿魈?，而基地組織在暗處，特別是基地組織沒有標(biāo)準(zhǔn)的層級(jí)關(guān)系、沒有固定的指揮鏈條，卻具有高度的韌性、彈性和靈活度，就像一張網(wǎng)，隨時(shí)可以根據(jù)形勢(shì)變換陣型，有點(diǎn)敏捷的“群眾組織”的意思（其實(shí)我覺得美國(guó)人還是學(xué)習(xí)精神不夠，這種情況如果早一點(diǎn)學(xué)習(xí)北京的“西城大媽”、“朝陽(yáng)群眾”，可能一開始就不是事兒了）。于是美軍陷于被動(dòng)，每每想大干一場(chǎng)，卻總是拳頭打在棉花上，偷雞不成反蝕把米，遭受了不小損失。

麥克里斯特爾后來認(rèn)識(shí)到，要戰(zhàn)勝基地組織這樣一張無形的網(wǎng)，關(guān)鍵在于打破部隊(duì)原有的組織形態(tài)，把自己也變成一張網(wǎng)，從一部服從命令的機(jī)器，變成一個(gè)自發(fā)生長(zhǎng)的有機(jī)體。在多邊情報(bào)整合的基礎(chǔ)上，授予反恐小組以自主決策權(quán)，以實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)、精準(zhǔn)打擊，后來美軍在阿富汗清除本拉登也是同樣戰(zhàn)法，由此形成了平臺(tái)＋網(wǎng)絡(luò)式的軍事組織。與傳統(tǒng)的美式作戰(zhàn)組織不同，這些作戰(zhàn)小組的行動(dòng)不再是基于命令，而是基于敵情；不過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，而是最大限度地實(shí)施聯(lián)防補(bǔ)位。

作者認(rèn)為，最大的賦能是授權(quán)，但是單純強(qiáng)調(diào)授權(quán)會(huì)導(dǎo)致各自為政，所以還要建立資源共享機(jī)制，當(dāng)然還要打造協(xié)同文化。這種授權(quán)、共享、協(xié)同的組織變革，被作者稱為“賦能”。作者認(rèn)為，賦能不僅能夠改造軍隊(duì)，對(duì)現(xiàn)代商業(yè)組織，也同樣適用。“賦能”的思想有逆“科學(xué)管理”之處?？茖W(xué)管理之父泰勒強(qiáng)調(diào)以組織分工為基礎(chǔ)，以大規(guī)模效率為目標(biāo)，于是形成了基于指揮命令的層級(jí)分明、縱向分割的樹狀組織結(jié)構(gòu)。而賦能更加強(qiáng)調(diào)個(gè)性、定制、快速響應(yīng)，對(duì)應(yīng)的是去中心化的網(wǎng)絡(luò)組織、去威權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)行為。而現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)數(shù)字手段，支持大規(guī)模定制（Mass customization ）成為現(xiàn)實(shí)，使得組織理論取得斷代式的進(jìn)步。

“賦能”的思想讓我們得以重新審視有關(guān)組織邊界、領(lǐng)導(dǎo)方式、人力資源、格局抱負(fù)、成長(zhǎng)邏輯等。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)道家早就有“大方無隅，大器晚成，大音希聲，大象無形”的說法，物理上的“大”要跟速度上的“快”結(jié)合、形狀上的“方”要和內(nèi)核的“圓”結(jié)合、場(chǎng)的進(jìn)化要和熵的退化結(jié)合。托馬斯.弗里德曼在《世界是平的》書中有一句話，“大企業(yè)要學(xué)會(huì)做小賣部，小企業(yè)要有大夢(mèng)想”顯得尤為貼切，華為的“少將班長(zhǎng)”、海爾的“創(chuàng)客”，馬云織了張網(wǎng)，讓“天下沒有難做的生意”，這些都是例證?？偨Y(jié)了一下，賦能在企業(yè)內(nèi)部推行，大體分三個(gè)層級(jí)：第一層是授權(quán)；第二層是內(nèi)創(chuàng)業(yè)（造小發(fā)動(dòng)機(jī)）；第三層是平臺(tái)（讓別人創(chuàng)業(yè)）。

賦能將使得組織中的個(gè)體得到個(gè)性化、人格化表達(dá)主張的機(jī)會(huì)，組織也將獲得前所未有的張力和溫度。盡管會(huì)因局部不正確導(dǎo)致?lián)p失，卻獲得了整體進(jìn)化。

第二本書叫《激蕩2019，“羅馬廣場(chǎng)”上空的云》，由知名咨詢公司華夏基石集結(jié)出版，匯萃了眾多管理學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)者、管理咨詢培訓(xùn)從業(yè)者的演講稿而成。每篇文章都不長(zhǎng)，都是作者的觀點(diǎn)凝練，開宗明義，各擅勝場(chǎng)。周其仁、包政、楊杜等的文章都發(fā)人深思。從時(shí)間價(jià)值上看，這本書也許不會(huì)長(zhǎng)時(shí)間在讀者心中駐足，甚至它不是傳統(tǒng)意義的一整本書，因?yàn)閮?nèi)容太雜甚至還有觀點(diǎn)相悖的部分。但“羅馬廣場(chǎng)上空的云”這個(gè)標(biāo)題很有意思，一開始我就聯(lián)想起《倫敦上空的鷹》這部二戰(zhàn)電影，后來明白“羅馬廣場(chǎng)”來自任正非“一杯咖啡吸收宇宙能量”，寓意組織要開放吸收外界能量，包括思想、知識(shí)等。任正非一直以來主張多跟客戶吃飯，“屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，臉對(duì)著客戶”——今天如果客戶愿意和你吃飯，說明是多深的交情。光吃飯不行，任正非主張公司的干部多走出去，跟科學(xué)家、政府、客戶廣泛交流，喝咖啡的工夫，吸收別人思想的精華。

倘若一家公司，能把世界上眾多派別高手的思想變成自己的思想，這得多博大？倘若一家公司，能把這世界上的人都變成自己的人力資源，這得多強(qiáng)大？倘若一家公司，能把這世界上的活兒都變成自己的活兒，這得多踏實(shí)？倘若一家公司，能把這個(gè)世界上的錢都變成自己的錢，這得多富有？這些想法也許永遠(yuǎn)不能全部實(shí)現(xiàn)，但是只是想一想就很令人興奮了，倘若在實(shí)施中推進(jìn)了一點(diǎn)，那么就有可能與眾不同。

本書中彭劍鋒先生關(guān)于平臺(tái)+分布式組織的論述令人拍案叫好、醍醐灌頂，不但理念新穎，還有具體的操作原則和案例，堪稱平臺(tái)式組織變革的綱領(lǐng)。平臺(tái)式組織是與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)伴生的組織形態(tài)，最早源于IT行業(yè)的工作外包，現(xiàn)下已經(jīng)形成利益共享、共生、共創(chuàng)的生態(tài)組織。外包、內(nèi)包、自創(chuàng)業(yè)、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、合伙人等都是不同形態(tài)的應(yīng)用。由于實(shí)行了平臺(tái)共享和利益聯(lián)結(jié)，生態(tài)組織更穩(wěn)定、富有彈性、創(chuàng)造力更大。我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域推行總承包制，總承包企業(yè)1個(gè)員工理論上能管理5-10名外包人員，而建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)在6000萬(wàn)人左右，從業(yè)企業(yè)至少10萬(wàn)家以上。而滴滴打車一個(gè)平臺(tái)上就“掛”著2000萬(wàn)個(gè)司機(jī)。這種平臺(tái)型組織是7*24小時(shí)工作，而傳統(tǒng)組織能做到6*10小時(shí)就很知足了。傳統(tǒng)企業(yè)要抗衡這種新經(jīng)濟(jì)體，一是要向數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，二是要向這種生態(tài)化組織進(jìn)化。

我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)自上個(gè)世紀(jì)80年代魯布革水電站建設(shè)開始實(shí)行項(xiàng)目法施工，歷時(shí)三十余年，項(xiàng)目管理經(jīng)歷了"放—管—服"三個(gè)階段，項(xiàng)目在企業(yè)中的定位也經(jīng)歷了利潤(rùn)中心—成本中心—經(jīng)營(yíng)中心三個(gè)階段。在組織管理形態(tài)上，建筑行業(yè)比后來興起的 IT 業(yè)更具有充分的思想和實(shí)踐準(zhǔn)備，但現(xiàn)狀仍顯粗糙、不能令人滿意。我認(rèn)為用信息化、數(shù)字化手段加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，借混改機(jī)會(huì)理清組織與項(xiàng)目邊界、有效實(shí)施激勵(lì)是方向。現(xiàn)在很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為的少將班長(zhǎng)，讓聽得見炮聲的人去做決策，但沒有學(xué)到華為的平臺(tái)，沒有學(xué)到華為的資源高地、賦能能力，所以會(huì)變成“個(gè)體戶集中營(yíng)”。特別是對(duì)工程建設(shè)行業(yè)來講，沒有太高的技術(shù)壁壘，那么企業(yè)一定要在別的方面構(gòu)筑護(hù)城河，比如數(shù)字化建造技術(shù)、規(guī)劃設(shè)計(jì)總承包一體化能力、融資能力、新業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力等。否則，任個(gè)體戶在市場(chǎng)上各自為政，難以形成合力和整體優(yōu)勢(shì)，也很容易被各個(gè)擊破。當(dāng)然，深層次的問題很多，過于抽象化的表述是沒有意義的。合伙制、阿米巴、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制都是平臺(tái)+分布式組織的不同形態(tài)，也是賦能思想的不同變種。關(guān)鍵在于改變組織生存假設(shè)，從滿足客戶的角度出發(fā)倒逼企業(yè)變革組織和機(jī)制，從競(jìng)爭(zhēng)角度構(gòu)筑企業(yè)護(hù)城河，從贏得未來的角度構(gòu)建平臺(tái)能力。

說段題外話。有一次聽一家知名企業(yè)的掌門人講管理思想，同臺(tái)坐著另一位知名管理學(xué)者負(fù)責(zé)做點(diǎn)評(píng)。滿懷期待，聽完又大失所望。因?yàn)閷W(xué)者通篇都在論證企業(yè)家變革思想的好，對(duì)可能的問題避而不談。讓人一下子體會(huì)了捧臭腳背后的依附性人格，頓時(shí)興趣蕩然。有一些階層是伴生的，所以依附性人格明顯，倘若知識(shí)分子都喜歡依附，那么整個(gè)民族的思想如何提高呢？所以想起魯迅一句名言，有瑕疵的英雄還是英雄，再完美的蒼蠅仍是蒼蠅。知行合一不容易，當(dāng)然，看破不說破也不容易。

第三本書是《華為團(tuán)隊(duì)工作法——華為19萬(wàn)員工力出一孔的人力資源工作法則》，作者吳建國(guó)自述曾擔(dān)任華為人力資源系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，著重引用了任正非“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力"的觀點(diǎn)。那么什么是對(duì)人才有效管理的能力呢？那就是"精準(zhǔn)選配、有效激勵(lì)、加速成長(zhǎng)"三位一體的華為團(tuán)隊(duì)管理法則。本書不同于市面上大多數(shù)專家對(duì)華為的解讀風(fēng)格——詰屈聱牙、玄之又玄、似懂非懂、借佛賣香，而是主要介紹方法，用一個(gè)個(gè)小案例來佐證，極具可讀性和操作性。就我本人這些年從事企業(yè)培訓(xùn)咨詢所見，國(guó)有大企業(yè)不缺人才，缺的是人才管理；小企業(yè)也不缺人才，缺的是夢(mèng)想和分享。

這三本書都是關(guān)于組織層面的，第一本書講思想，第二本書講原則，第三本書講方法。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)正在推進(jìn)混改，調(diào)整企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，改革分配激勵(lì)政策，可多借鑒賦能的思想、平臺(tái)型組織的原則、對(duì)人有效激勵(lì)的方法來推進(jìn)。