撰文/ 盧致珍
微信排版 / 小花花
麥德龍花落誰家還是個謎，但它的“一顰一笑”，都是對資本的試探。
“我們一定會留在中國”，今日供應(yīng)商大會上，對于出售傳聞，麥德龍中國總裁康德（Claude Sarrailh）斬釘截鐵。
不過，談起要如何留下來，康德玩起了神秘：“未來不排除有更深入的合作，比如股權(quán)方面……因為有保密協(xié)議，不能說我們接觸了誰……合作方可能來自零售業(yè)、數(shù)字技術(shù)公司，甚至可能是金融領(lǐng)域公司?！?/span>
“一退一進”、“一強一弱”的背后，是一位全球連鎖超市大佬在中國市場的無奈。
1995年開始，家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售企業(yè)大肆進軍中國，麥德龍于1996年在上海開出中國首店。
晃眼二十年，曾經(jīng)站在中國零售業(yè)頂端的它們都示弱了，家樂福、沃爾瑪們迅速調(diào)整了步伐，傍上IT巨頭大腿“自救”。而麥德龍卻是個例外，它還在繼續(xù)顛沛中，等著中意的買家出現(xiàn)。
“麥德龍之于中國，是個難以消化的舶來品；而中國之于它，是一個難以適應(yīng)的異國他鄉(xiāng)。”此中尷尬，或是欲辨已忘言。
01
24年95家門店，麥德龍為何這么慢？
麥德龍，德國第一大超市，昔日全球第三大連鎖超市。在金融危機席卷歐美的2008年，集團實現(xiàn)歷史最高營收655.29億歐元。這一年，麥德龍在中國市場有38家門店，銷售額10.52億歐元，同比增長15%。
自此之后，危機漸臨。十年時間，麥德龍業(yè)績增速嚴(yán)重放緩并開始下滑，中國市場銷售額增速則在2014年開始放緩，2017年回升至10.5%，2018年為11.4%。
“麥德龍一定會繼續(xù)留在中國市場，我們已經(jīng)有很好的增長，且市場潛力非常大?！睂τ跇I(yè)績回暖，康德顯得很自信，但未來真的樂觀嗎？
麥德龍目前僅有95家門店，同期進入中國的沃爾瑪、家樂福等外資品牌已有幾百家。入華24年，平均每年拓店不到5家，麥德龍慢得有些尷尬。
來源|公開資料 制圖|商業(yè)地產(chǎn)頭條
麥德龍中國城市擴張路徑 制圖|商業(yè)地產(chǎn)頭條
據(jù)商業(yè)地產(chǎn)頭條統(tǒng)計，95家門店分布在中國59個城市，二線城市是目前的主要市場，門店占比超過一半，一線城市反而最少。
麥德龍中國擴張路徑，是由上海向周邊江浙閔區(qū)域，完成各個城市層級市場布局。其于2005年開始進入三線城市，一線城市直至2006年才完成布局。
數(shù)據(jù)來源|公開資料 制圖|商業(yè)地產(chǎn)頭條
值得一提的是，麥德龍入華至今的擴張高潮是在2012-2013年。當(dāng)時，電商發(fā)展迅猛，中國零售業(yè)市場份額受嚴(yán)重擠壓，一時間，外資零售紛紛放緩腳步。
麥德龍的擴張節(jié)奏如今看來十分反常，不僅沒能抓住外資超市在華圈地的“黃金時期”，還差點錯失重點發(fā)力電商渠道的時機。
過去10年，中國零售業(yè)風(fēng)云變幻，總體趨勢是從線下轉(zhuǎn)移至線上，如今逐步回歸線下。對許多外資零售商來說，跟不上這種變化，哪怕慢了一點，都很可能被淘汰。
麥德龍的反應(yīng)不算慢，它在2011年開始布局電商，但是發(fā)展并不順利。以天貓“麥德龍官方海外旗艦店”為例，上線三年多，粉絲數(shù)僅有70萬，在這個巨大流量平臺上，存在感實在算不上很強。
“電商目前在營收里占比還是很小的，還是實體銷售的補充”，康德表示。
如今的麥德龍，遭遇業(yè)績與渠道的雙重壓力。而壓力源，或許在入華之初就已埋下。
02
成敗“會員制”，破局的解藥在哪兒？
與家樂福、沃爾瑪不同的是，麥德龍定位倉儲會員制超市，以現(xiàn)購自運的模式，客群瞄準(zhǔn)黏性高、訂單量大的企業(yè)用戶，包括酒店、餐廳、食堂、機關(guān)團體等。
相比傳統(tǒng)零售批發(fā)商，麥德龍商品種類多達4萬種，現(xiàn)購自運能讓商家立即獲取商品，性價比較高，且不受時間限制，一時大受好評。
入華后的前幾年，麥德龍全國市場利潤逐年上漲，并在1999年開始排名世界零售百強第三位。
在那個物資尚不豐富、個人消費能力有限的時代，不難理解，麥德龍長期占據(jù)B端優(yōu)勢地位。然而，這種優(yōu)勢在中國難以持續(xù)。
隨著經(jīng)濟發(fā)展、居民收入水平的提高，C端逐漸成為國內(nèi)超市的主力消費人群?！皼]有會員卡不能入內(nèi)”、“嚴(yán)格控制會員數(shù)量，對公不對私”的麥德龍，再想受到C端消費者認(rèn)可，并不容易。
麥德龍曾經(jīng)也在“嚴(yán)格會員制戰(zhàn)略”上猶豫過，2009年推出過臨時會員卡，不過很快就取消了，2013年開放個人會員注冊，吸引高端消費者。
來源：麥德龍中國官網(wǎng)
但是，麥德龍門店規(guī)模小、位置偏，與新一代消費者對便利性、消費場景的要求相悖，最終還是沒有走近大眾消費市場。
也有業(yè)內(nèi)人士表示，會員制賣場或許從一開始就不適合中國國情。會員店源自歐美，這些國家居住結(jié)構(gòu)郊區(qū)化、飲食不依賴生鮮，會員制模式適逢所需，中國卻恰恰相反。
并且，會員制的最大優(yōu)勢在于客戶忠誠度高，可是當(dāng)經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，它帶來的客源及穩(wěn)定性就會大打折扣。
這種“不合時宜”，在麥德龍后來的業(yè)務(wù)擴張上也有所體現(xiàn)。
2010年，麥德龍與富士康成立合資公司，將集團旗下歐洲最大的消費電子連鎖賣場“萬得城”（Media Market）引入中國。當(dāng)時，蘇寧和國美發(fā)展正猛，萬得城生存空間極小，最終在2013年止步。
2014年，麥德龍對中國零售行業(yè)作出了一個全新的判斷——更加注重小型業(yè)態(tài)，于是開始在上海試水“合麥家”便利店。彼時，上海便利店市場競爭十分激烈，全家、羅森等外資品牌領(lǐng)銜，美宜佳、聯(lián)華、農(nóng)工商等本土品牌混戰(zhàn)。要規(guī)模沒規(guī)模、要特色沒特色的合麥家，最終折戟于2017年。
結(jié)果不盡人意，但不能否認(rèn)，麥德龍一直在努力求變。
2014年，麥德龍正式確定全渠道零售、食品配送、福利禮品三大業(yè)務(wù)板塊，以此重新鋪開渠道與客群大網(wǎng)。為此，麥德龍一直以來做出了許多改變：
在實體門店渠道上，麥德龍摒棄“買地自建”，轉(zhuǎn)而采取“租賃與買地并重”的靈活方式。近幾年，麥德龍布局門店的“靈活”操作愈加明顯——營業(yè)面積基本減半（早期為10000平米左右），選址策略從“企業(yè)用戶聚集的城市非核心區(qū)”，變得越來越接近大眾消費者。
來源：贏在選址
據(jù)贏商大數(shù)據(jù)分析，麥德龍近三年新開門店較多入駐購物中心或者靠近社區(qū)，周邊居住人口較多，住宅小區(qū)遠遠多于寫字樓，比如麥德龍緊湊型門店“優(yōu)品匯”——上海虹口江灣店、成都錦江商場等。
未來，這種趨勢或?qū)⒏用黠@?？档陆袢赵谡劶瓣P(guān)于與中國企業(yè)股權(quán)合作時表示，“更多可能是在項目上合作，一起開拓市場?！?/span>
在電商布局上，麥德龍于2011年以“直優(yōu)通”之名入駐天貓（2011年底啟用麥德龍品牌，2013年撤出），目的是與2012年5月上線的B2B網(wǎng)上商城區(qū)分。然而，這種區(qū)別其實不利于品牌形象在普通消費人群中的統(tǒng)一傳播。
截至目前，麥德龍線上渠道已涵蓋網(wǎng)上商城、天貓國際、官方APP、美團、餓了么等。
在會員體系上，麥德龍于2013年推出“麥德龍之友”會員卡，開始拓展個人會員?？档轮赋?，在會員數(shù)量上，目前是個人消費者占比更大，但從銷售額來看，40%來源專業(yè)B2B，而且增長速度非?？臁?/span>
這意味著，B端業(yè)務(wù)仍然是麥德龍未來的重點。2018年，麥德龍推出了新的“三年戰(zhàn)略”，升級全渠道零售之外，便是加速專業(yè)客戶業(yè)務(wù)發(fā)展。
不過，現(xiàn)在越來越多的零售勢力也在試水會員制，美國Costco馬上也要進駐中國，市場競爭將更加激烈。對于麥德龍來說，必須兼顧B端和C端，繼續(xù)爭取更多個人消費者，福利禮品業(yè)務(wù)就是一個將B端消費者引流至C端的方向。
不過，這遠遠不夠。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，只有更加精準(zhǔn)匹配會員更細(xì)致的消費需求，才能保持會員制商店足夠的黏性和成長空間。
而這恰恰是麥德龍不擅長的。由于B端戰(zhàn)略養(yǎng)成的服務(wù)和運營習(xí)慣，麥德龍的采購標(biāo)準(zhǔn)通常更關(guān)注宏觀的品牌和商品屬性，容易忽略微觀方面的等級和質(zhì)量。
目前，麥德龍主要的競爭對手就是同期進入中國的山姆會員商店。
背靠沃爾瑪?shù)纳侥?，雖然目前門店規(guī)模不及麥德龍，但是在業(yè)務(wù)探索和精細(xì)化運營上卻走在前面，前置倉、會籍分級制就是體現(xiàn)。
留給麥德龍的時間不多了，那個遲遲沒有官宣的“中國伙伴”，想必此刻正在傷腦筋吧。（完）
推薦閱讀
商業(yè)很美 無去來處
原創(chuàng)報道，轉(zhuǎn)載授權(quán)，找頭條君
(微信號：fuqingrong0825，添加請備注“轉(zhuǎn)載”)
