導(dǎo)語：最近幾年，在調(diào)控時代與存量時代碰撞的大背景之下，地產(chǎn)“馬太效應(yīng)”愈發(fā)凸顯，以“恒萬碧”為首的主流房企常年霸居銷售榜首，強者恒強的局勢塵埃落定。
未來10年的大好行業(yè)發(fā)展光景，每一年依然是十幾萬億的規(guī)模，呈現(xiàn)“快速追求規(guī)模為主、適度為存量時代作準(zhǔn)備為輔”的特征。
雖然大家都很認(rèn)同恒者恒強的觀點，擠壓市場空間，但是真正殺死你的不是別人，而是你自己。“微利、低容錯、管理紅利、分化、戰(zhàn)略致勝時代”必將倒逼企業(yè)新一輪的大變革，對于發(fā)展型房企來說，生長機會猶存。這個階段，房企更應(yīng)關(guān)注自身，修煉內(nèi)功，做到自勝者恒強。
真正殺死的你，只有你自己
近年來，大型房企暴雷的現(xiàn)象時有發(fā)生，前有泰禾，后有華夏。另據(jù)相關(guān)媒體報道，2020年國內(nèi)中小房地產(chǎn)企業(yè)倒閉數(shù)量超過500家。
總體而言，房企發(fā)展方法千千萬，但死法就幾種。但都是與你自身有關(guān)。
以往地產(chǎn)行業(yè)是勇者勝的時代，戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展并不起決定性作用。而在當(dāng)下的時代背景下，戰(zhàn)略變得愈發(fā)重要。但很多中小企業(yè)不注重行業(yè)研究與城市研究，只靠老板個人決策，一旦遭遇挫折，就容易出現(xiàn)戰(zhàn)略層面的搖擺，這也會為企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。在當(dāng)前的集中度快速上升，行業(yè)窗口逐漸關(guān)閉的形勢下，房企特別是中小房企過多的糾纏戰(zhàn)略，搖擺不定反而貽誤戰(zhàn)機。陽光100就曾因為戰(zhàn)略搖擺錯失過不少發(fā)展機遇，如2014年，陽光100由住宅向街區(qū)綜合體轉(zhuǎn)型，而從2015年開始，住宅市場大爆發(fā)，恒大和碧桂園等龍頭房企發(fā)展迅猛。2017年，陽光100又轉(zhuǎn)向住宅、街區(qū)兩條腿走路，卻又在2019年再提離開住宅市場。多年的戰(zhàn)略搖擺使其營收逡巡不前，從2014年到2019年，陽光100分別實現(xiàn)營收71.04億元、64.18億元、69.65億元、68.75億元、75.79億元、82.89億元。易小迪也曾坦言：“我是一個非常膽小的人，我承認(rèn)我過分的謹(jǐn)慎使企業(yè)失去了很多擴張良機?！?/span>早在2010年左右，就有房企已經(jīng)開始提出多元化轉(zhuǎn)型。自恒大2016年用更名的方式去“地產(chǎn)”之后，行業(yè)內(nèi)掀起了一股更名熱潮，其實也是一股多元化熱潮。盡管房企多元化布局已成發(fā)展趨勢，但多元化這條路并不是誰都能走起來的。我們看到，品牌房企的多元化動作，背后都有著強大的資源優(yōu)勢作為支撐。而中小房企在資金、規(guī)模、團隊等有限的情況下，貿(mào)然布局多元化并不是明智之舉。如最近引起熱議的奧山集團，開始剝離教育、商業(yè)等多元化板塊，這也是諸多中小型房企多元化試水失敗的冰山一角。即使大如萬科，多元化轉(zhuǎn)型之路也難言順暢，截至2020年上半年，萬科租賃住宅、商業(yè)地產(chǎn)、物流倉儲和冰雪度假等多元化產(chǎn)業(yè)貢獻營收占比僅為1.03%，與房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)的94.39%形成了鮮明的對比。而對于小房企而言，在相關(guān)領(lǐng)域不具備足夠資源的情況下，盲目跟風(fēng)多元化業(yè)務(wù)，不僅得不到預(yù)期的效果，還會造成資源分散，業(yè)績下滑，甚至導(dǎo)致經(jīng)營混亂，得不償失。日前，多地傳出即將采用“兩集中”方式集中供地，即集中發(fā)布出讓公告和集中組織出讓活動，發(fā)布宅地公告不能超過3次。在“兩集中”政策剛剛傳出風(fēng)聲的時候，黃老邪就在博志成地產(chǎn)學(xué)堂直播課程中預(yù)測，新政在執(zhí)行初期可能會出現(xiàn)少量問題，政策目標(biāo)城市與非目標(biāo)城市也會在供給側(cè)方面出現(xiàn)聯(lián)動現(xiàn)象。事實也正是如此，以浙江省為例，“雙集中”政策的目標(biāo)城市杭州、寧波的土地市場已經(jīng)進入了集中供地前的冷靜期，而浙江省內(nèi)其他不在名錄中的城市，土地?zé)岫日诓粩嘧吒?。浙江省不是個例，博志成通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，江西與河南區(qū)域的土地市場也出現(xiàn)了相同的現(xiàn)象。傳統(tǒng)春節(jié)后的拿地高峰疊加“雙集中”政策的雙重影響，正在讓很多中小房企如坐針氈，并促使他們瘋狂舉牌一些明顯算不過賬來的高價地，卻忽略了自身能否有實力去消化，一旦市場承壓，就會為企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。“用別人的錢來賺錢”，這是以往房企發(fā)家致富的重要經(jīng)驗，“五道紅線”的出現(xiàn)，讓這條捷徑徹底成為了歷史。但我們卻看到，大部分負(fù)債較高的大型房企，近幾年一直都在為降低負(fù)債規(guī)模而努力，受融資新政影響程度較高的卻大多是中小房企。債務(wù)融資收緊后，這些房企的現(xiàn)金流將依賴于銷售回款，而一旦去化出現(xiàn)問題，企業(yè)的風(fēng)險就會暴露無遺。對于房企來說，土地如“米”，在融資寒冬下，很多中小房企正面臨著沒錢買“米”，無“米”下鍋的窘境。這尤其需要以“全員融資”的理念修煉內(nèi)功，將投資功、融資功、生產(chǎn)功、銷售功、回款功串聯(lián)在一起，形成企業(yè)的強大支撐。毫無疑問，投資驅(qū)動是中小型做大規(guī)模的首要發(fā)力點，實際上拿對一塊地，往往大概率降低了項目的經(jīng)營風(fēng)險。拿錯一塊地，進錯一座城，往往會使企業(yè)陷入巨大危機。如華夏幸福董事長王文學(xué)，這樣總結(jié)華夏幸福近期所遭遇的財務(wù)危機來源：- 錯誤研判環(huán)京形勢，環(huán)京住宅量價齊跌，影響公司回款達千億級；
可見，華夏幸福所遭遇的危機，有兩條半來自于缺乏對城市與行業(yè)的研究。當(dāng)下，投資判斷比任何時候都要重要，“因城施策、一城一策”政策指引下，城市機會的捕捉僅僅靠運氣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，進錯城市、拿錯地有可能會讓一個中小型房企從此“出局”。從老板層面的經(jīng)營專注、到經(jīng)營團隊的研究能力補缺正在變得越來越重要，主動防范比經(jīng)驗主義來得更加靠譜，因此“投資養(yǎng)人“最劃算，并非空穴來風(fēng)，但是要看養(yǎng)人的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。對城市上位、相似等級城市競爭、城市自身動態(tài)進行研究，是投資精細(xì)化的基本動作。進對城市拿對地是未來房地產(chǎn)企業(yè)的頭等智慧，也是大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)僅僅靠老板一人或者少數(shù)幾個人決策面臨的最大風(fēng)險。死法六：沒有能力降本增效
在地產(chǎn)行業(yè)的“管理紅利”時代，粗放式的增長模式已成為過去，在復(fù)雜多變的外部環(huán)境挑戰(zhàn)下，數(shù)字化、精細(xì)化已成為企業(yè)發(fā)展共識，降本增效也成為了眾多房企的共同話題。如碧桂園曾在2020年3月、5月、10月多次進行組織架構(gòu)與人事的大調(diào)整，究其原因還是為了適應(yīng)新環(huán)境、新的布局戰(zhàn)略、提高執(zhí)行效率。除此之外，自2019年以來，涉及組織架構(gòu)調(diào)整的知名房企不下10家，除萬科、碧桂園、保利等龍頭房企之外，還包含了旭輝、陽光城、中梁、融信、藍光、正榮、和昌等不同規(guī)模梯隊的企業(yè)。除了用調(diào)整組織架構(gòu)進行增效之外，通過招采管控來降低成本、提高利潤，從而幫助房企占據(jù)新的優(yōu)勢是必然的措施。效率、成本、質(zhì)量三贏的供應(yīng)鏈，將成為房企的核心競爭力，未來房企競爭力的核心表現(xiàn)就是企業(yè)生態(tài)的競爭，體現(xiàn)在招采上就是供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的競爭。絕少多數(shù)問題是由于缺少戰(zhàn)略大智慧
之所以冒險羅列這么多"死法"，絕非"惡作劇"心態(tài)，是基于這樣的認(rèn)識：誰對"死亡"問題想的越多，誰就能"活"得更好。人猶如此，企業(yè)亦然。其實，很多問題找不到解決方法時，不妨去研究下戰(zhàn)略，你會有不一樣的發(fā)現(xiàn)。房地產(chǎn)行業(yè)是一個政策牽引，資源驅(qū)動的類金融行業(yè)，集制造業(yè)、服務(wù)業(yè)與金融業(yè)三者特性于一身。因此行業(yè)背后的戰(zhàn)略邏輯、發(fā)展邏輯、經(jīng)營邏輯、業(yè)務(wù)邏輯、管理邏輯、資源邏輯非常復(fù)雜。房企想要在地產(chǎn)江湖中生存與發(fā)展，必須具備戰(zhàn)略大智慧。站在當(dāng)下視角思考戰(zhàn)略的基本原則是立足當(dāng)下，但不鼠目寸光，聯(lián)動過去與未來。首先要把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，過于保守，過于激進都是問題。把握好節(jié)奏的前提是對行業(yè)、城市、土地市場與銷售市場進行深入研究。其次要優(yōu)化結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)布局的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與負(fù)債結(jié)構(gòu)等，未來的機會隱藏在結(jié)構(gòu)之中。例如在研究庫存量大的城市的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以稀缺型產(chǎn)品進入這座城市，就是優(yōu)化結(jié)構(gòu)的典型做法。然后進行系統(tǒng)聯(lián)動，將投融驅(qū)動與營銷拉動用運營聯(lián)動起來。最后要以現(xiàn)金為王。第一，必須要清庫存，將積壓在手上多年的重資產(chǎn)清理掉。在黃老邪為房地產(chǎn)企業(yè)梳理戰(zhàn)略的過程中，盤點資源時經(jīng)常會被企業(yè)沉淀在手上的重資產(chǎn)數(shù)量嚇到。企業(yè)必須盡早研究處置策略，盡快搞定庫存問題。第二，要解決當(dāng)下的問題。一些當(dāng)下問題可以用企業(yè)的未來的發(fā)展去解決，而一些問題當(dāng)下不解決極有可能積累下來，演變成危害企業(yè)的慢性病。第三，補足短板，在地產(chǎn)行業(yè)的管理紅利時代，呼喚完美的房地產(chǎn)企業(yè)，這就要求企業(yè)不能有太短的短板。因此企業(yè)一定要將補足企業(yè)當(dāng)下在某一專業(yè)，某一條線存在的短板。第四，從資源與能力的角度，為未來做好準(zhǔn)備，走一步看一步是會出問題的。中小房企急于尋找的「隱形的翅膀」
在轟轟烈烈的行業(yè)變革中，規(guī)模房企率先做出反應(yīng)。而原本就規(guī)模劣勢、內(nèi)功不足、資金資源不占優(yōu)的中小房企，生存壓力陡然增大，以往實現(xiàn)快速發(fā)展的路徑也被接連堵死。行業(yè)“洗牌”為房企帶來風(fēng)險的同時，也帶來了巨大的機遇。在解決完“活下去”問題之后，中小房企仍舊能夠通過抓住「隱形的翅膀」，以全新的思維與路徑實現(xiàn)快速發(fā)展。十力模型總結(jié)了博志成上千家企業(yè)的服務(wù)實踐，結(jié)合我多年對于戰(zhàn)略的思考，以長期主義、做大做強、底線思維為三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成了圍繞研究與戰(zhàn)略引領(lǐng)、投融產(chǎn)銷打通、強大韌性的組織建設(shè)、商業(yè)不動產(chǎn)及資本化、開放/共贏/合作/吸引、核心競爭力塑造、風(fēng)控托底的10項能力模型：絕對引領(lǐng)。以往地產(chǎn)行業(yè)是勇者勝的時代，戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展并不起決定性作用。而在當(dāng)下的時代背景下，戰(zhàn)略變得愈發(fā)重要，戰(zhàn)略要包含激動人心的目標(biāo)并可實現(xiàn)。研究客戶、城市、標(biāo)桿企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、地產(chǎn)+，思考自身應(yīng)對關(guān)鍵策略，探尋逆向操作的機會。投資布局、投資節(jié)奏、區(qū)域深耕、合作吸引融資創(chuàng)新、開放共贏、商業(yè)不動產(chǎn)及資本化無論是從控制風(fēng)險還是發(fā)展的角度來看，投資與融資都是是雞與蛋的關(guān)系，沒錢拿不到地，沒地拿不到錢，因此投融資是一體化的，也是地產(chǎn)公司快速發(fā)展的重要驅(qū)動力。產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)投融產(chǎn)銷協(xié)同。運營的作用就是將投資與營銷，通過中間專業(yè)的互動對接起來，拿得到地，按時開盤，及時去化。處于中小型的百億房企來說，受限于資源整合能力較弱，需要聚焦戰(zhàn)術(shù)、兼顧未來，因此應(yīng)該把重心放在十大能力的提升上來，逆勢突圍，打贏生死存亡戰(zhàn)。
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