用團(tuán)購(gòu)撬動(dòng)本地生活線上化的美團(tuán)，借拼購(gòu)打造“新電商”模式的拼多多，在五環(huán)外居民買菜這件事上狹路相逢，“拼”則是貫穿過(guò)去十年消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)重大變革的關(guān)鍵詞，在流量獲客、優(yōu)化供需匹配效率兩重底層能力的基礎(chǔ)上，迭代出了適配于不同行業(yè)的解決方案。
作者 | 黎佳瑜
編輯 | 肖超
設(shè)計(jì) | 關(guān)喆
如果消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)有萬(wàn)能公式，“拼”一定是其中之一。
在傳統(tǒng)線下場(chǎng)景中，“拼”是一種存在已久的交易方式，熟人鄰里通過(guò)“拼”的方式整合需求，用人數(shù)優(yōu)勢(shì)換價(jià)格優(yōu)惠。而當(dāng)“拼”的場(chǎng)景被搬到線上，并被互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化，便成為傳統(tǒng)行業(yè)線上化的通用改造工具。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“拼”首先是一種營(yíng)銷與獲客手段。2010年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起與團(tuán)購(gòu)模式的引進(jìn)開啟了本地生活線上化的進(jìn)程，美團(tuán)便憑借團(tuán)購(gòu)這一延時(shí)、基于服務(wù)的“拼”，搭建起本地生活流量入口，并用流量?jī)?yōu)勢(shì)與團(tuán)購(gòu)時(shí)期積累的其他能力，扎根本地生活演化為O2O平臺(tái)。
在流量見頂?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，拼多多在“拼”的獲客能力基礎(chǔ)上，疊加了社交裂變玩法，用“拼+社交”的拼購(gòu)模式，抓住僅存的移動(dòng)社交流量紅利，迅速占領(lǐng)下沉市場(chǎng)。
原本只作用于早期獲客階段的“拼”，被發(fā)掘出新的作用——通過(guò)拼單聚合長(zhǎng)期且分散的消費(fèi)需求，反向影響生產(chǎn)，“以銷定產(chǎn)”地提升供應(yīng)鏈效率。彼時(shí)強(qiáng)調(diào)人找貨的“淘”式電商邏輯正因流量成本上升、搜索效率下滑而遭遇增長(zhǎng)瓶頸，強(qiáng)調(diào)貨找人的“拼”支撐起了以拼多多為代表的“新電商”，形成以標(biāo)品為核心供給、主打單品而非店鋪的運(yùn)營(yíng)邏輯。
掀起從淘到拼的新電商革命后，巨頭們又開始將“拼”的觸角伸向了新零售領(lǐng)域。被譽(yù)為電商最后一道堡壘的生鮮是第一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，以“拼+團(tuán)長(zhǎng)”為底層邏輯的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，為生鮮電商提供了一個(gè)更加輕量化、低成本的解決方案。而也在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，用團(tuán)購(gòu)撬動(dòng)本地生活線上化的美團(tuán)，與借拼購(gòu)打造“新電商”模式的拼多多，最終狹路相逢。
作為貫穿過(guò)去十年消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)重大變革的關(guān)鍵詞，“拼”在流量獲客、優(yōu)化供需匹配效率兩重底層能力的基礎(chǔ)上，不斷疊加新能力、新工具，迭代出興盛于不同時(shí)期、適配于不同行業(yè)的解決方案。
團(tuán)購(gòu)時(shí)期：獲客利器
最早以“拼”為底層搭建商業(yè)模式的不是拼多多，而是以美團(tuán)為代表的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。
2008年，團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon在美國(guó)上線，以城市為單位，每天上架一款打折產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)惠券，限時(shí)限量發(fā)售。由于設(shè)有最低購(gòu)買數(shù)量限制，只有拼團(tuán)人數(shù)達(dá)到要求，用戶才能團(tuán)購(gòu)成功。
從需求端看，找對(duì)了方法和載體的打折優(yōu)惠永遠(yuǎn)能吸引用戶；從供給端看，先承諾多銷、后兌現(xiàn)薄利甚至讓利的銷售方式，因其能夠?qū)崿F(xiàn)低成本、可裂變的獲客，也受到商家推崇。作為平臺(tái)方，Groupon一手聚攏用戶，一手匯聚商家，從中抽傭盈利，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。
兩頭通吃的團(tuán)購(gòu)生意，讓Groupon在第一年積累起百萬(wàn)用戶并實(shí)現(xiàn)盈利，第二年從美國(guó)向全球市場(chǎng)擴(kuò)張，第三年在納斯達(dá)克敲鐘上市，估值100億美元。
高歌猛進(jìn)的Groupon模式也引起了國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者的注意。自2010年起，滿座、拉手、24券、美團(tuán)、窩窩團(tuán)等一批國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站相繼出現(xiàn)，大眾點(diǎn)評(píng)等本地生活信息服務(wù)平臺(tái)也推出了團(tuán)購(gòu)功能。次年，市面上已有5000多家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，沿著融資、燒錢、擴(kuò)張、上市的理想路徑，打響“千團(tuán)大戰(zhàn)”。
當(dāng)時(shí)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站分兩種類型，一種是實(shí)物團(tuán)購(gòu)，以主打美妝的聚美優(yōu)品、阿里內(nèi)部孵化的聚劃算為代表；另一種本地生活服務(wù)團(tuán)購(gòu)，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、糯米網(wǎng)等平臺(tái)均屬于后者。
本地生活商家的獲客需求，是美團(tuán)選擇服務(wù)團(tuán)購(gòu)的重要原因。在上線一周年內(nèi)部信里，王興認(rèn)為，在門戶網(wǎng)站與搜索引擎時(shí)代，中小企業(yè)受體量與資金限制，缺少合適的商業(yè)推廣方式——門戶廣告按展示付費(fèi)，成本高昂，搜索引擎按點(diǎn)擊付費(fèi)，但其流量對(duì)服務(wù)近地5-10公里的本地企業(yè)來(lái)說(shuō)不夠精準(zhǔn)，也難言轉(zhuǎn)化率。
而在團(tuán)購(gòu)平臺(tái)興盛時(shí)期，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起不僅誕生了新的流量紅利，而且在用戶和商家從PC端到移動(dòng)端的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，“流量”本身附加了地理位置等信息價(jià)值，精準(zhǔn)匹配成為可能。“千團(tuán)大戰(zhàn)”，實(shí)際上是一場(chǎng)對(duì)移動(dòng)流量入口的爭(zhēng)奪。
用戶體驗(yàn)影響著團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的流量獲取效果，為此，美團(tuán)逐步改良了“一天一團(tuán)”的模式，上線多款產(chǎn)品以增加供給，同時(shí)搭建客服中心，并率先推出了七天無(wú)理由、過(guò)期退款等政策。
“貨”（即本地生活服務(wù)與產(chǎn)品）則是供給端的競(jìng)爭(zhēng)核心。為了拿到更多優(yōu)質(zhì)供給與折扣，俗稱“地推”的地面服務(wù)團(tuán)隊(duì)成為支撐平臺(tái)擴(kuò)張的“雇傭軍”，2011年末，原阿里地推鐵軍領(lǐng)導(dǎo)人干嘉偉入職美團(tuán)，一手打造了美團(tuán)日后以強(qiáng)悍著稱的地推體系。
在戰(zhàn)場(chǎng)選擇上，美團(tuán)早期發(fā)力的也不是競(jìng)爭(zhēng)激烈的北上廣深，而是先從各個(gè)省會(huì)城市入手，積累起資金和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)后再殺向超一線城市。
燒錢擴(kuò)張的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)混戰(zhàn)很快落下帷幕，到2011年底，拉手網(wǎng)上市失敗，24券資金鏈斷裂，另有1900余家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站關(guān)閉或退出競(jìng)爭(zhēng)。次年2月，Groupon因盈利問(wèn)題股價(jià)大跌，國(guó)內(nèi)資本熱情退卻；此后BAT三巨頭入局，到2014年上半年，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)與糯米三家企業(yè)在餐飲團(tuán)購(gòu)成交額的占比共達(dá)九成，王興篤信的“721”格局初定。
在線上交易、線下交付的主體模式完成普及后，美團(tuán)在業(yè)務(wù)上開始采取“T型戰(zhàn)略”，升級(jí)為O2O平臺(tái)，以團(tuán)購(gòu)作為流量橫軸，縱深拓展細(xì)分領(lǐng)域和垂直品類，如電影、酒旅、外賣、麗人、母嬰、保潔等。2014年后，貓眼電影、旅游酒店和外賣配送在內(nèi)部架構(gòu)中陸續(xù)上升為獨(dú)立事業(yè)群，組建起各自的供應(yīng)鏈體系和地推團(tuán)隊(duì)，完成基礎(chǔ)設(shè)施搭建。
實(shí)物團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)則被阿里的聚劃算所占領(lǐng)。聚劃算上線于2010年3月，主打?qū)嵨锷唐诽刭u。由于背靠阿里的供應(yīng)鏈與電商成交基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢(shì)，次年，聚劃算已占團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)整體份額逾50%。同年，阿里宣布將聚劃算剝離為獨(dú)立公司，定位為團(tuán)購(gòu)聚合平臺(tái)，向第三方團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站開放。
盡管此后經(jīng)歷內(nèi)部貪腐風(fēng)波，并在2014年被弱化為天貓的品牌特賣營(yíng)銷平臺(tái)，聚劃算在當(dāng)時(shí)仍是“美團(tuán)”們涉足實(shí)物團(tuán)購(gòu)的勁敵。加之商品團(tuán)購(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈能力要求更高，美團(tuán)最終聚焦在本地生活領(lǐng)域，與大眾點(diǎn)評(píng)合并后，基于LBS的餐飲、酒旅、綜合作為被確立了優(yōu)勢(shì)品類，形成“三駕馬車”。
“黑馬”拼多多：拼出新供需
2016年，王興在集團(tuán)內(nèi)部信中提出“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”概念?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)逐漸失去人口紅利，一個(gè)可作佐證的數(shù)據(jù)來(lái)自《中國(guó)零售服務(wù)白皮書》，2015年至2016年，平均線上獲客成本已超過(guò)線下。
獲客成本的上升直接給淘寶、京東這類需要在全網(wǎng)范圍內(nèi)采買流量，而后灌給站內(nèi)來(lái)做成交的傳統(tǒng)電商平臺(tái)造成巨大沖擊，搜索式平臺(tái)與商家的固有矛盾也在變形的成本結(jié)構(gòu)下被激化。
一邊是“人找貨”的模式僅能服務(wù)部分具有明確消費(fèi)目的的用戶，而無(wú)法挖掘潛在消費(fèi)需求；另一邊，只有出現(xiàn)在搜索結(jié)果前列的極少數(shù)商品獲得了極大的流量曝光，排在其后的商品則無(wú)人問(wèn)津。不平衡的流量分配，疊加越來(lái)越貴的站內(nèi)流量采買，商家出逃事件時(shí)有發(fā)生。
淘寶需要更高效的流量分配機(jī)制。用推薦來(lái)實(shí)現(xiàn)流量的精耕細(xì)作，是阿里對(duì)此給出的解決方案。張勇也曾公開表示，推薦是移動(dòng)購(gòu)物的重要導(dǎo)購(gòu)方式。2013年，淘寶上線“千人千面”的個(gè)性化推薦機(jī)制，意在實(shí)現(xiàn)“貨找人”，提高流量分配效率，并讓用戶在“逛”中延長(zhǎng)留存時(shí)間。
舊平臺(tái)的瓶頸也提供了新平臺(tái)的通徑。以拼多多為代表的新電商平臺(tái)，憑借“拼”的獲客能力，和以算法推薦為核心的流量分發(fā)機(jī)制，構(gòu)建了新的增長(zhǎng)曲線。
拼多多并不是黃崢第一個(gè)與“拼”有關(guān)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。2015年4月，他主導(dǎo)的自營(yíng)生鮮平臺(tái)“拼好貨”上線，用戶在“拼好貨”購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，向熟人（如朋友、家人、鄰居）發(fā)起拼單，拼單成功即可享受更低的價(jià)格優(yōu)惠。
2015年9月，同樣采用拼團(tuán)玩法、提供全品類商品、平臺(tái)模式的“拼多多”上線。次年，拼多多用戶量破億、月GMV破10億，獲得B輪1.1億美元融資，騰訊參與投資，持股8%。同年9月，拼好貨宣布與拼多多合并，此后的拼多多一路狂飆，直至2018年赴美上市。
拼多多的崛起順應(yīng)了供給端與需求端的兩重機(jī)會(huì)：在需求端，移動(dòng)購(gòu)物成本下降，普及率上升，低線城市成為了電子商務(wù)重要的增量空間；在供給端，制造業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，主打清尾貨、去庫(kù)存的低價(jià)供給大量存在。如此一來(lái)，從傳統(tǒng)電商平臺(tái)溢出的供需關(guān)系，已足夠支撐起其他特賣平臺(tái)。
在起量階段，黃崢同樣利用了“拼”的獲客作用。不過(guò)相較于團(tuán)購(gòu)時(shí)期，拼好貨與拼多多的拼單玩法有兩點(diǎn)改進(jìn)：一是實(shí)現(xiàn)了即時(shí)的、基于商品的“拼”，二是在“拼”的基礎(chǔ)上疊加了社交場(chǎng)景。
早年拼多多用戶想要拼單購(gòu)物，一是自行開團(tuán)，分享到微信群等社交平臺(tái)邀請(qǐng)好友參團(tuán)，二是通過(guò)好友分享的鏈接加入拼團(tuán)。由于無(wú)法在APP內(nèi)單獨(dú)購(gòu)買，且無(wú)法與陌生人發(fā)起拼單，每一次拼團(tuán)都為拼多多帶來(lái)一次基于社交關(guān)系的裂變。
當(dāng)時(shí)的微信月活已有5.49億，憑借“拼+社交”的低成本獲客，拼多多在這一天然的巨大流量池里，瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)作為進(jìn)攻方向，迅速完成原始積累。赴美上市那一年，拼多多平臺(tái)年度活躍買家數(shù)已達(dá)4.19億。
團(tuán)購(gòu)之所以在美團(tuán)發(fā)展的下半場(chǎng)被弱化，是源于由“拼”帶來(lái)的流量入口和供需鏈路已搭建完成，拉新需求降低，盈利需求上升。而拼多多在用戶體量擴(kuò)大后，也增加了陌生人拼單功能，降低了“拼”的門檻。此外對(duì)拼多多而言，更重要的是，“拼”已經(jīng)成為一種聚合分散需求、反向影響生產(chǎn)的新供需匹配方式。
在早年的公眾號(hào)文章里，黃崢將這種以銷定產(chǎn)的模式稱為“需求端的半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”與“供給端的半市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。用他的話來(lái)說(shuō)，“拼”對(duì)新供需的作用就是“將長(zhǎng)周期零散需求，匯聚為短周期批量需求，出現(xiàn)柔性定制生產(chǎn)的可能，提升供應(yīng)鏈效率”。
供應(yīng)鏈高度分散的農(nóng)產(chǎn)品成為拼多多的試驗(yàn)田，后者提出的解決方案是“通過(guò)智能化的營(yíng)銷、更透明的市場(chǎng)定價(jià)以及團(tuán)購(gòu)，來(lái)整合消費(fèi)者對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的需求”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是用拼單的形式快速聚合訂單，借助國(guó)內(nèi)發(fā)達(dá)的物流網(wǎng)絡(luò)削減中間的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，達(dá)到壓低價(jià)格的目的，形成多對(duì)多的“小規(guī)模定制服務(wù)”。
這種改造思路從農(nóng)業(yè)延伸至制造業(yè)，由拼多多提供數(shù)據(jù)指導(dǎo)，為平臺(tái)“爆款”產(chǎn)品提供全套代工服務(wù)的“拼工廠”由此誕生。比如一家造紙園區(qū)所代工的“可心柔”與“植護(hù)”兩個(gè)紙巾品牌爆款，“28包、售價(jià)29.9元”，共計(jì)在拼多多上賣出了932萬(wàn)單。低成本的關(guān)鍵，正是在于定制化+少量爆款產(chǎn)品+壓縮供應(yīng)鏈。
從平臺(tái)SKU的數(shù)量上來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)高效“貨找人”聚合的拼多多，只需在保障結(jié)構(gòu)性豐富度的基礎(chǔ)上，提供有限SKU即可。黃崢早年曾對(duì)媒體表示，淘寶的千人千面相當(dāng)于個(gè)性化搜索，但搜索滿足的是長(zhǎng)尾需求，難以做到反向定制；拼多多則是將海量流量集中到有限商品，形成規(guī)模后影響上游供給端，從而降低成本。
不同邏輯的流量分配方式也造就了拼多多與淘寶截然不同的電商運(yùn)營(yíng)策略——以單品而非店鋪為基本運(yùn)營(yíng)單位，強(qiáng)調(diào)單個(gè)SKU的最大轉(zhuǎn)化效率與產(chǎn)出效果。因此，覆蓋人群更廣、變現(xiàn)效率更高的標(biāo)品，成為新電商的核心品類。
“拼”的兩條路：算法與社交
拼多多的迅速崛起，引發(fā)了傳統(tǒng)電商平臺(tái)的擔(dān)憂。
出于擴(kuò)展流量的內(nèi)在增長(zhǎng)需求，以及攔截拼多多的外部競(jìng)爭(zhēng)需要，蘇寧、京東與淘寶先后圍繞“拼購(gòu)”作出布局，蘇寧推出“蘇寧拼購(gòu)”，采取產(chǎn)地直賣模式，京東的社交電商平臺(tái)“京喜”主打產(chǎn)業(yè)帶工廠直供。
淘寶也在2018年3月上線了小件商品特賣平臺(tái)“淘寶特價(jià)版”，但最初的市場(chǎng)表現(xiàn)并不突出。兩年后，“淘寶特價(jià)版”重新調(diào)整定位為“工廠好貨零售平臺(tái)”，用于承接與集中輸出阿里生態(tài)中的C2M戰(zhàn)略，并抓住外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的機(jī)會(huì)，在半年內(nèi)突破5500萬(wàn)月活。
但即便同樣是“拼”出消費(fèi)需求，淘寶特價(jià)版與拼多多也選擇了不同的路徑。拼多多利用社交關(guān)系，淘寶特價(jià)版則依靠大數(shù)據(jù)。這種差異在二者的產(chǎn)品形態(tài)已有體現(xiàn)——拼團(tuán)至今仍然是拼多多的基礎(chǔ)玩法，只是在社交分享的基礎(chǔ)上，門檻更低的參與方式后期也被引入；而在淘寶特價(jià)版上，用戶則一直無(wú)需參團(tuán)，直接點(diǎn)擊“特價(jià)搶購(gòu)”即可。
在缺少用戶數(shù)據(jù)積累的起步階段，基于社交關(guān)系的“拼”為拼多多帶來(lái)的另一層收益，就是通過(guò)社交關(guān)系來(lái)理解用戶，劃分需求。這種強(qiáng)調(diào)社交關(guān)系的推薦邏輯，被黃崢稱為“朋友式的AI算法”，與之相對(duì)的“上帝式的AI算法”，則是基于海量用戶的數(shù)據(jù)標(biāo)簽劃分。
黃崢認(rèn)為，“上帝式”的推薦或許能給用戶提供一個(gè)正確的模擬答案，但“朋友式”的推薦會(huì)更貼合人性化的需求，通過(guò)拼團(tuán)了解人、通過(guò)人推薦物。因此，即便后來(lái)用戶規(guī)模已足夠龐大，拼多多仍不打算完全淘汰“朋友式”的推薦邏輯。今年2月，拼多多就上線了一款類似微信朋友圈的功能“拼小圈”，為用戶推送好友的購(gòu)物與評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)。
而背靠阿里的淘寶特價(jià)版，從一出生便是“上帝式的AI算法”的代表。其核心C2M模式是基于大數(shù)據(jù)對(duì)海量市場(chǎng)需求的分析與預(yù)測(cè)，反向?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模定制。曙光牙刷、好順歐迪斯酒精氣霧噴霧、日麗豐水牙線等多個(gè)標(biāo)桿案例，均是應(yīng)用此基礎(chǔ)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與定價(jià)。
拋開基礎(chǔ)的獲客作用，單從改變供需關(guān)系的角度來(lái)看，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的C2M模式才是“拼”的理想形態(tài)。平臺(tái)利用用戶數(shù)據(jù)洞察與整合潛在消費(fèi)需求，反饋至上游供給端，指導(dǎo)商家生產(chǎn)“適銷對(duì)路”的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)供需兩端的高效匹配。由于直連了原本處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的工廠，刪減了中間環(huán)節(jié)，產(chǎn)品在定價(jià)方面也更具優(yōu)勢(shì)。
拼多多同樣將C2M模式視為進(jìn)階方向。但就生產(chǎn)端而言，其供應(yīng)鏈資源儲(chǔ)備的廣度與深度，與根植于阿里生態(tài)的淘寶特價(jià)版相比，仍不可望其項(xiàng)背。今年9月，淘寶特價(jià)版宣布全面打通1688，背靠阿里172個(gè)產(chǎn)業(yè)帶，占全國(guó)一級(jí)產(chǎn)業(yè)帶數(shù)量的70%。此外，阿里孵化三年的新制造平臺(tái)“犀牛智造”也正式推出并落地投產(chǎn)，上游改造能力再上一個(gè)新臺(tái)階。
奮起追趕的拼多多則在2018年推出了“新品牌計(jì)劃”，先從扶持工廠品牌開始，在一年半內(nèi)累計(jì)推出4000多款定制產(chǎn)品，訂單量超過(guò)4.6億。近日，“新品牌計(jì)劃2.0”發(fā)布，拼多多計(jì)劃在未來(lái)五年扶持10個(gè)產(chǎn)業(yè)帶、覆蓋5000家制造企業(yè)、推出1萬(wàn)款定制化產(chǎn)品。
今年第三季度，拼多多的年活躍用戶已達(dá)7.31億，在國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)中僅次于7.57億的阿里。高度開發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的下沉市場(chǎng)已無(wú)法維持平臺(tái)增速，“拼”到極致的C2M模式，與平臺(tái)內(nèi)生的工廠品牌，將是拼多多向上突破的機(jī)會(huì)所在。
從電商到零售
2018年4月，拼多多在站內(nèi)上線了一款名為“多多果園”的休閑游戲，用戶模擬種植果樹，待游戲中的水果成熟后，便可收到來(lái)自平臺(tái)贈(zèng)送的真實(shí)水果。供用戶選擇的果樹的種類有限，且會(huì)根據(jù)真實(shí)的果樹種植周期作出調(diào)整。
拼多多一直在探索“拼”的新形態(tài)，“多多果園”則是將“拼”聚合需求的能力與游戲玩法相結(jié)合的嘗試。黃崢曾經(jīng)對(duì)媒體表示，對(duì)大多數(shù)以“吃水果”為訴求的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，吃香蕉、蘋果或水蜜桃其實(shí)并不那么重要。通過(guò)限制果樹的種類，“多多果園”將這些分散、不確定的消費(fèi)需求集中在了少數(shù)的幾種水果上，實(shí)現(xiàn)了SKU的優(yōu)化與極致單品的打造。
至于免費(fèi)送水果的玩法，則是出于留出用戶、增加停留時(shí)間的考量。在“多多果園”，一個(gè)全勤用戶要在每天早、中、晚三個(gè)時(shí)段打開拼多多為果樹澆水，在此過(guò)程中，拼多多會(huì)為其推送各種特價(jià)活動(dòng)，或是通過(guò)“瀏覽商品1分鐘領(lǐng)取獎(jiǎng)勵(lì)”等方式，引導(dǎo)用戶跳轉(zhuǎn)到商品頁(yè)。
上線不到半個(gè)月，“多多果園”的用戶量近4000萬(wàn)，每天超過(guò)2億人次使用，累計(jì)200萬(wàn)用戶收到了水果。2019年6月，拼多多副總裁井然對(duì)媒體稱，包郵送水果的這項(xiàng)支出已經(jīng)“實(shí)現(xiàn)盈虧平衡”。
隨著線上電商與線下零售邊界的模糊，“拼”的邏輯被引入新零售領(lǐng)域，用于解決電商的最后一座堡壘——生鮮品類的線上化。
生鮮電商的困境由來(lái)已久。雖然生鮮具有高頻、剛需的屬性，但客單價(jià)和毛利均較低，且產(chǎn)品易耗損、物流成本高。直到2018年，生鮮的線上滲透率仍舊僅有5%。
在流量增長(zhǎng)見頂?shù)南掳雸?chǎng)，生鮮電商被視為僅剩的流量入口，各路玩家一擁而上。圍繞生鮮線上化，大致迭代出三種解決方案——到店，到倉(cāng)（前置倉(cāng)），到家（即社區(qū)團(tuán)購(gòu)）。
社區(qū)團(tuán)購(gòu)的底層邏輯也是“拼”，依賴社交關(guān)系裂變的流量獲取方式，以銷定采的供需匹配模式，都與拼多多的電商拼購(gòu)極為相似。但為了優(yōu)化生鮮電商的流轉(zhuǎn)效率，社區(qū)團(tuán)購(gòu)在“拼”的鏈條上疊加了“團(tuán)長(zhǎng)”一環(huán)，通常由寶媽或社區(qū)小店店主擔(dān)任。
在前端獲客環(huán)節(jié)，團(tuán)長(zhǎng)是自帶地理位置屬性的流量節(jié)點(diǎn)，依托半熟人的社交關(guān)系，為平臺(tái)拉攏附近三到五公里的新客，降低獲客成本；在供需匹配環(huán)節(jié)，平臺(tái)提供有限SKU，交由團(tuán)長(zhǎng)提前向用戶收集需求，采用預(yù)售模式，降低了流通環(huán)節(jié)的耗損率；而在后端配送環(huán)節(jié)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)采用城市倉(cāng)+網(wǎng)格倉(cāng)+團(tuán)長(zhǎng)模式，最后一公里的履約由團(tuán)長(zhǎng)完成，攤薄配送成本。
社區(qū)團(tuán)購(gòu)的另一重價(jià)值在于連接了廣闊的下沉市場(chǎng)——低線城市的熟人社交關(guān)系更緊密，買菜做飯的人群比重更大且需求未被完全滿足，同時(shí)愿意為價(jià)格優(yōu)惠適當(dāng)?shù)慕档蛯?duì)時(shí)效性的要求。
2016年，第一家社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司“你我您”在長(zhǎng)沙成立，此后興盛優(yōu)選、鄰鄰壹、松鼠拼拼、十薈團(tuán)等接連上線，頂峰時(shí)期僅湖南長(zhǎng)沙一個(gè)城市，就同時(shí)存在200多家社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，熱鬧景象一如幾年前團(tuán)購(gòu)行業(yè)的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。同樣相似的還有來(lái)自資本的青睞，2018年社區(qū)團(tuán)購(gòu)行業(yè)共發(fā)生13筆融資，紅杉中國(guó)、IDG、真格等一線機(jī)構(gòu)均有動(dòng)作。
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