在多點Dmall合伙人劉桂?？磥?，走向“全渠道”的過程對應(yīng)“全面數(shù)字化”。從生鮮O2O到小程序、本地生活服務(wù)平臺，從單一的賣貨到包含直播、拼團等其他功能組件，當零售企業(yè)所需覆蓋的交易場景和功能場景迅速增加，原本的“一個蘿卜一個坑”式的解決方式已經(jīng)失去效用，要想實現(xiàn)全渠道覆蓋，就必須將生產(chǎn)流程和人力流程解構(gòu)重塑，轉(zhuǎn)向全面數(shù)字化。
作者 | 肖超
編輯 | 邵樂樂
國內(nèi)領(lǐng)先的全渠道零售數(shù)字平臺，是多點Dmall對自己的最新定位。
多點Dmall成立于2015年，是一家數(shù)字零售解決方案提供商。通過向零售企業(yè)提供基于Dmall OS、MiniOS系統(tǒng)的零售聯(lián)合云服務(wù)，多點Dmall輸出包含如智能補貨、智能排班、智能陳列、會員管理等的完整數(shù)字化解決方案，助力零售企業(yè)實現(xiàn)線上線下一體化，以降本增效、優(yōu)化消費者體驗。
截至2020年底，多點Dmall已與120多家連鎖商超達成合作，覆蓋全國15000多家門店。依托這些商超與門店，多點會員總數(shù)已突破1.9億，月度活躍用戶數(shù)2300萬，連續(xù)三年蟬聯(lián)各大榜單生鮮零售O2O行業(yè)首位。
助力B端的同時，此前多點Dmall服務(wù)C端的渠道主要為多點APP，易觀數(shù)據(jù)顯示，其在2021年2月的月度活躍人數(shù)為1600余萬。從2020年年底開始，多點Dmall的核心客戶之一物美，宣布接入美團、餓了么等本地生活服務(wù)平臺，也宣告著多點Dmall全渠道之路的開啟。
微信小程序也是多點Dmall全渠道的戰(zhàn)略入口之一。在騰訊智慧零售日前發(fā)起的第8期小程序倍增行動中，多點Dmall的小程序日均GMV、DAU、平均轉(zhuǎn)化率，分別增長108%、92%和128%。
“每個渠道都有自己的特點，運營、選品和訂單生成的規(guī)則都不一樣，我們的選擇是先把底層商品和服務(wù)端的部分做好，把性價比、履約效率、售后體驗打磨成熟，再去打通和連接前端各個渠道的入口。雖然進入的時間較晚，但是是較容易成功的模式。” 多點Dmall合伙人劉桂海對《新商業(yè)情報NBT》（微信公眾號ID：newbusinesstrend）表示。
在他看來，走向“全渠道”的過程對應(yīng)“全面數(shù)字化”。從生鮮O2O到小程序、本地生活服務(wù)平臺，從單一的賣貨到包含直播、拼團等其他功能組件，當零售企業(yè)所需覆蓋的交易場景和功能場景迅速增加，原本的“一個蘿卜一個坑”式的解決方式已經(jīng)失去效用，要想實現(xiàn)全渠道覆蓋，就必須將生產(chǎn)流程和人力流程解構(gòu)重塑，轉(zhuǎn)向全面數(shù)字化。
要實現(xiàn)零售企業(yè)的全面數(shù)字化，對多點Dmall提出的要求則是，不是解決一個點的問題、而是要解決一類問題；不是解決項目性或者短期行為的問題，而是解決長期產(chǎn)品的問題；不是只解決一家零售企業(yè)的問題，而是要給出具有通用性的解決方案。
舉例來說，一個具體的問題是，零售企業(yè)的門店銷售高低峰時期對于收銀員的需求相差很大；但多點Dmall本質(zhì)上要解決的，是顧客在通過結(jié)算并離開門店的過程中、在服務(wù)體驗不變的前提下，如何減少門店的人力投入。
針對這類問題，多點Dmall首先會調(diào)取歷史交易的會員數(shù)據(jù)，每天門店有多少客流量、高峰期與低峰期分別在哪一時間段，以實現(xiàn)對未來客流量的預(yù)測；同時，這部分交易中，有多少比例其實是適合通過自助收銀解決，如果將稱重環(huán)節(jié)與收銀環(huán)節(jié)合并、是否也能有效減少顧客的無效等待時間，也是多點Dmall會去考慮和驗證的系統(tǒng)性問題。
這樣一來，將具體需求重新解構(gòu)分析，并且用一套工具或流程固定下來，變成標準化的解決方案和實施體系，是多點Dmall能夠服務(wù)各業(yè)態(tài)零售企業(yè)的基礎(chǔ)和核心。因此劉桂海也認為，零售商業(yè)不僅是一個“勞動力密集型”產(chǎn)業(yè)，也是一個“智力密集型”。
在這個過程中，作為同為張文中擔任創(chuàng)始人和掌舵人的企業(yè)，物美集團雖然與多點Dmall并無股權(quán)交叉關(guān)系，但旗下大賣場、標超、百貨、便利店等各類業(yè)態(tài)齊全，且均有不小的體量，成為多點Dmall服務(wù)多業(yè)態(tài)的“實驗室”。
多點Dmall對底層基礎(chǔ)能力看重也與物美一脈相承，劉桂海提出，“商業(yè)本身是商品和服務(wù)的競爭，而不是拉新和復購的競爭”。原因在于，拉新來的消費者，在單一渠道內(nèi)能否實現(xiàn)復購，仍然具有很大的不確定性。但高效的供應(yīng)鏈、高性價比的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不管交易場景如何變化，這些要素和競爭優(yōu)勢都是確定的。
因此，當2020年諸多生鮮到家電商平臺進駐北京、打起價格戰(zhàn)，物美與多點Dmall選擇的是夯實售后服務(wù)、配送速度、商品優(yōu)化和客戶滿意度的基礎(chǔ)，而非跟進去做補貼、促銷等活動。例如，將“2小時達”升級為“半小時達”，將“一日8配”升級為“一日最多可61配”，優(yōu)化大量退款、用戶投訴以及用戶意見反饋的渠道，并將用戶評論和生產(chǎn)經(jīng)營中的具體環(huán)節(jié)做了打通。
在底層基礎(chǔ)能力的建設(shè)中，多點Dmall也與微信聯(lián)手，由多點Dmall在生產(chǎn)端、供應(yīng)鏈端、以及在門店經(jīng)營的OS系統(tǒng)中拿出七個明星模塊，結(jié)合騰訊云、騰訊支付等的優(yōu)勢和能力，推出完整的零售解決方案并聯(lián)合推廣。
疫情過后，多點Dmall明顯感知到，零售企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的疑問少了。雖然從形成觀念到落實到行動中去還有一定距離，但作為協(xié)助數(shù)字化轉(zhuǎn)型的服務(wù)商，其仍然面向一片廣袤的土壤。
騰訊也將數(shù)字化賦能企業(yè)智慧轉(zhuǎn)型視為互聯(lián)網(wǎng)下半場的核心戰(zhàn)略之一，并擁有基于大數(shù)據(jù)、ALOT、云計算和應(yīng)用界面相關(guān)的基礎(chǔ)能力，以及以公眾號、小程序、朋友圈廣告為用戶觸點的公私域流量能力。據(jù)2020年財報顯示，微信小程序的年度日活已超過4億。
但面向B端市場，有諸如政務(wù)、金融、工業(yè)、醫(yī)療、零售、教育等大類行業(yè)，如零售中還有服飾、運動、生鮮等的進一步細分，騰訊仍然需要借助如多點Dmall這樣深耕行業(yè)化的服務(wù)商和合作伙伴，解決實際應(yīng)用中的各類問題。在2020年10月多點Dmall的28億元C輪融資中，騰訊作為老股東也再次跟投。
在“多點Dmall+騰訊”的方案輸出下、在零售企業(yè)實現(xiàn)全面數(shù)字化改造之后，交易場景的疊加才能夠形成合力、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，最終實現(xiàn)“1+1+1＞3”的效果。
仍以這次的騰訊智慧零售倍增行動為例，多點Dmall快速上線裂變分享的“推手”功能，以“平臺+創(chuàng)客”的思路，通過設(shè)置一定的運營獎懲方案，結(jié)合企業(yè)微信，引導線下員工及導購先把接觸到的部分用戶數(shù)字化，形成自己的穩(wěn)定顧客購買群，不斷地進行用戶觸達，實現(xiàn)全員帶貨的目的。
在導購推薦商品時，推薦了哪些商品、發(fā)過多少次朋友圈、這些商品在店內(nèi)/線上分別成交多少，都會被記錄下來形成績效。從分工上來看，導購就像一個小店店主，從多點Dmall設(shè)置好的商品池中，完成選品、推薦、售賣，履約和售后則由門店負責。這種形式的社群拼團，在2021年多點Dmall 401五周年大促中，日單量峰值近10萬單。
“打造萬億級交易平臺”是多點Dmall的長期目標，對此，劉桂海也給出了三個具體方向。第一，由商超繼續(xù)向便利店、百貨等多個業(yè)態(tài)擴展，橫向延伸的同時探索業(yè)態(tài)聯(lián)動和整合營銷；第二，將更多與同城零售相關(guān)的業(yè)務(wù)納入服務(wù)范圍內(nèi)，滿足更多客戶的多渠道需要；第三，在2020年實現(xiàn)三個國家和地區(qū)業(yè)務(wù)落地的基礎(chǔ)上，更加堅定的走向國際市場。
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